रणनीतिक विकल्प को प्रभावित करने वाले कारक

रणनीतिक विकल्प उद्यम उद्देश्यों को पूरा करने वाले विकल्पों के स्टॉक से सर्वश्रेष्ठ या सबसे उपयुक्त रणनीति का चयन करने की मानसिक प्रक्रिया है।

यह विकल्प पतली हवा में नहीं होता है, बल्कि विभिन्न तत्वों से बने संदर्भ का एक फ्रेम वर्क होता है और जो चुनाव किया जाता है, वह मूल तत्वों का उत्पाद होता है जो फ्रेम वर्क में काम आता है।

मोटे तौर पर रणनीतिक विकल्प निर्णय, सौदेबाजी और अन्य चीजों के विश्लेषण जैसे तत्वों का परिणाम है।

यह चुनाव व्यक्ति के निर्णय पर आधारित हो सकता है। जब यह एक समूह अभ्यास होता है, तो पसंद एक समूह द्वारा की जाती है जहां प्रत्येक सदस्य की अपनी गणना होती है और अंतिम चयन सौदेबाजी द्वारा होता है।

यह भी संभव है कि रणनीति का विकल्प विशेषज्ञों द्वारा विश्लेषण किए गए तथ्यों पर आधारित विकल्पों के व्यवस्थित मूल्यांकन का परिणाम है, इस तरह के विश्लेषण के बाद निर्णय या सौदेबाजी या दोनों होते हैं।

रणनीतिक पसंद को प्रभावित करने वाले कुछ कारक हैं: -

1. पर्यावरण संबंधी बाधाएँ 2. बाज़ार क्षेत्र का गतिशीलता 3. अंतर-संगठनात्मक कारक 4. कॉर्पोरेट संस्कृति 5. उद्योग और सांस्कृतिक पृष्ठभूमि।

6. हितधारकों से दबाव 7. अतीत की रणनीतियों का प्रभाव 8. व्यक्तिगत लक्षण 9. मूल्य प्रणाली 10. जोखिम के प्रति प्रबंधकीय दृष्टिकोण

11. प्रबंधकीय शक्ति संबंध 12. गठबंधन घटना। 13. समय आयाम 14. सूचना की कमी 15. प्रतियोगियों की प्रतिक्रियाएं

16. निर्णय लेने की शैलियाँ 17. सरकारी नीतियाँ 18. महत्वपूर्ण सफलता कारक और विशिष्ट योग्यताएँ 19. निष्पादन क्षमता और कुछ अन्य।

रणनीतिक विकल्प को प्रभावित करने वाले कारक

रणनीतिक विकल्प को प्रभावित करने वाले कारक - 19 महत्वपूर्ण कारक

'रणनीतिक विकल्प' में कई विकल्पों में से सबसे उपयुक्त रणनीति का चयन करना शामिल है जो उद्यम के उद्देश्यों को पूरा करेगा। एक अच्छा रणनीतिक विकल्प चुनने के लिए, पिछले डेटा, वर्तमान डेटा, पूर्वानुमानित डेटा, और विभिन्न अन्य कारकों की सावधानीपूर्वक जांच की जानी चाहिए। चयन प्रक्रिया एक जटिल काम बन जाती है क्योंकि यह विभिन्न कारकों से प्रभावित होती है।

रणनीतिक विकल्प को प्रभावित करने वाले अधिक महत्वपूर्ण कारकों पर यहां चर्चा की गई है:

कारक # 1. पर्यावरण संबंधी बाधाएँ:

पर्यावरण के गतिशील तत्व उस तरीके को प्रभावित करते हैं जिसमें रणनीति का चुनाव किया जाता है। एक फर्म का अस्तित्व और समृद्धि काफी हद तक पर्यावरण के तत्वों-जैसे शेयरधारकों, ग्राहकों, आपूर्तिकर्ताओं, प्रतिस्पर्धियों, सरकार और समुदाय के आपसी संपर्क पर निर्भर करती है। ये तत्व बाहरी बाधाओं का गठन करते हैं। रणनीति की पसंद में लचीलापन अक्सर पर्यावरण पर फर्म की निर्भरता की सीमा और डिग्री से नियंत्रित होता है।

पियर्स और रॉबिन्सन कहते हैं, “रणनीतिक पसंद पर एक प्रमुख बाधा पर्यावरणीय तत्वों की शक्ति है। यदि एक फर्म एक या एक से अधिक पर्यावरणीय कारकों पर निर्भर है, तो उसके रणनीतिक विकल्प और अंतिम विकल्प को इस निर्भरता को समायोजित करना चाहिए। एक फर्म की बाहरी निर्भरता जितनी अधिक होती है, उसकी रेंज उतनी ही कम होती है और रणनीतिक पसंद में लचीलापन आता है। ”

अच्छी तरह से स्थापित, विभिन्न उद्योगों में बड़ी कंपनियां अपने वातावरण की तुलना में अधिक शक्तिशाली हैं और इसलिए संबंधित क्षेत्रों में उनके समकक्षों की तुलना में रणनीतिक पसंद में अधिक लचीलापन है।

कारक # 2. बाजार क्षेत्र का गतिशीलता:

Glueck ने कहा है, "बाजार क्षेत्र की अपेक्षाकृत अस्थिरता से रणनीतिक विकल्प प्रभावित होता है। बाजार की ताकत रणनीति की पसंद को प्रभावित करती है।

उदाहरण के लिए, एक फर्म जो एक प्रतिस्पर्धी बाजार में अपने कच्चे माल या घटकों की थोक आपूर्ति प्राप्त करती है, उसकी रणनीतिक पसंद में एक अन्य फर्म की तुलना में अधिक लचीलापन होगा, जिसे एक ओलिगोपोलिस्टिक बाजार पर अपनी आपूर्ति के लिए निर्भर रहना पड़ता है।

कारक # 3. इंट्रा-ऑर्गनाइज़ेशनल फैक्टर्स:

संगठनात्मक कारक रणनीतिक विकल्प को भी प्रभावित करते हैं। इनमें संगठनात्मक मिशन, रणनीतिक इरादे, लक्ष्य, संगठन की व्यावसायिक परिभाषा, संसाधन, नीतियां आदि शामिल हैं। इन कारकों के अलावा, संगठनात्मक ताकत, कमजोरियां और रणनीतिक विकल्प को लागू करने की क्षमता भी रणनीतिक विकल्प को प्रभावित करती है।

कारक # 4. कॉर्पोरेट कल्चर:

एक रणनीतिक विकल्प चुनने में, रणनीति निर्माताओं को कॉर्पोरेट संस्कृति के दबावों पर विचार करना चाहिए। उन्हें उस संस्कृति के साथ रणनीति की अनुकूलता का आकलन करना चाहिए। हर संगठन की अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति होती है। यह साझा मूल्यों, विश्वासों, दृष्टिकोणों, रीति-रिवाजों, मानदंडों आदि के एक समूह से बना है। किसी संगठन का सफल कामकाज 'रणनीति-संस्कृति फिट' पर निर्भर करता है।

रणनीति का चुनाव फर्म की संस्कृति के अनुकूल होना चाहिए। रणनीतिक पसंद फर्म के सांस्कृतिक ढांचे के अनुरूप नहीं होना चाहिए। संस्कृति का रणनीतिक विकल्प पर पर्याप्त प्रभाव है। रणनीतिक पसंद और एक कंपनी के सांस्कृतिक ढांचे के बीच बेमेल के मामले में, या तो एक को फिर से परिभाषित करना होगा।

प्रबंधन को यह तय करना चाहिए:

मैं। संस्कृति को नजरअंदाज करने का मौका लें

ii। संस्कृति के आसपास प्रबंधित करें

iii। रणनीति को फिट करने के लिए संस्कृति को बदलने की कोशिश करें

iv। संस्कृति को फिट करने के लिए रणनीतिक विकल्प बदलें।

कारक # 5. उद्योग और सांस्कृतिक पृष्ठभूमि:

उद्योग और सांस्कृतिक पृष्ठभूमि रणनीतिक पसंद को प्रभावित करती है।

उदाहरण के लिए, एक उद्योग के भीतर मजबूत संबंधों वाले अधिकारी आमतौर पर उस उद्योग में उपयोग की जाने वाली रणनीतियों का चयन करते हैं। अन्य अधिकारी जो किसी अन्य उद्योग से फर्म में आए हैं और उद्योग के बाहर मजबूत संबंध रखते हैं, जो वर्तमान में उनके उद्योग में उपयोग किए जा रहे हैं, से अलग-अलग रणनीतियों का चयन करते हैं।

मूल देश अक्सर वरीयताओं को प्रभावित करता है।

उदाहरण के लिए, जापानी प्रबंधक संयुक्त राज्य अमेरिका के प्रबंधकों की तुलना में अधिक लागत वाली रणनीति पसंद करते हैं। अनुसंधान से पता चलता है कि कोरिया, अमेरिका, जापान और जर्मन के अधिकारी समान परिस्थितियों में अलग-अलग रणनीतिक विकल्प बनाते हैं क्योंकि वे अलग-अलग निर्णय मानदंड और भार का उपयोग करते हैं।

कारक # 6. हितधारकों से दबाव:

एक रणनीतिक विकल्प का आकर्षण एक निगम के कार्य वातावरण में प्रमुख हितधारकों के साथ इसकी कथित संगतता से प्रभावित होता है। लेनदार समय पर भुगतान करना चाहते हैं। यूनियनों ने तुलनीय वेतन और रोजगार सुरक्षा के लिए दबाव डाला। सरकारें और हित समूह सामाजिक जिम्मेदारी की मांग करते हैं। शेयरधारक लाभांश चाहते हैं। इन सभी दबावों को सर्वश्रेष्ठ विकल्प के चयन में कुछ ध्यान दिया जाना चाहिए।

हितधारकों को निगम की गतिविधियों में उनकी (i) रुचि के संदर्भ में और (ii) निगम की गतिविधियों को प्रभावित करने के लिए सापेक्ष शक्ति में वर्गीकृत किया जा सकता है। प्रत्येक हितधारक समूह को निगम के कार्यकलापों को प्रभावित करने के लिए निगम की गतिविधियों में उसकी रुचि के स्तर (निम्न से उच्च तक) के आधार पर रेखांकन करके दिखाया जा सकता है।

रणनीतिक प्रबंधकों को किसी विशेष निर्णय में हितधारक चिंताओं के महत्व का आकलन करने के लिए चार प्रश्न पूछने चाहिए:

मैं। यह निर्णय प्रत्येक हितधारक को कैसे प्रभावित करेगा, विशेष रूप से उच्च और मध्यम प्राथमिकता वाले लोगों को?

ii। प्रत्येक हितधारक कितना चाहता है वह इस विकल्प के तहत प्राप्त करने की संभावना है?

iii। यदि वे नहीं चाहते हैं तो हितधारकों को क्या करने की संभावना है?

iv। क्या संभावना है कि वे इसे करेंगे?

रणनीति निर्माताओं को रणनीतिक विकल्प चुनना चाहिए जो बाहरी दबाव को कम करते हैं और हितधारक समर्थन प्राप्त करने की संभावना को अधिकतम करते हैं। हालाँकि, प्रबंधक कुछ हितधारकों को अनदेखा या अनदेखा कर सकते हैं - जो बाद में गंभीर समस्याओं का कारण बन सकते हैं। (थॉमस व्हीलेन और डेविड हंगर)

कारक # 7. अतीत की रणनीतियों का प्रभाव:

यह देखा गया है कि वर्तमान रणनीति का विकल्प इस बात से प्रभावित हो सकता है कि अतीत में किस प्रकार की रणनीतियों का उपयोग या पालन किया गया है। पियर्स और रॉबिन्सन ने कहा है, “पिछली रणनीति की समीक्षा वह बिंदु है जिस पर रणनीतिक चुनाव की प्रक्रिया शुरू होती है। इस तरह की पिछली रणनीति अंतिम रणनीतिक विकल्प पर काफी प्रभाव डालती है। ”

इसलिए, यह कहा जाता है कि 'पिछली रणनीतियाँ अक्सर वर्तमान रणनीतियों के प्रमुख वास्तुकार होती हैं।' पीयर्स और रॉबिन्सन इस कारण को स्पष्ट करते हैं - "क्योंकि उन्होंने इन रणनीतियों में पर्याप्त समय, संसाधन और रुचि का निवेश किया है, रणनीतिकार तार्किक रूप से एक विकल्प के साथ अधिक आरामदायक होंगे जो पिछले रणनीति को बारीकी से समेटता है या केवल वृद्धिशील विकल्पों का प्रतिनिधित्व करता है।"

हेनरी मिंटबर्ग कहते हैं, "पिछली रणनीति वर्तमान रणनीतिक विकल्प को दृढ़ता से प्रभावित करती है।" दूसरी ओर, बैरी एम। स्टॉ ने टिप्पणी की है, “पुरानी और अधिक सफल रणनीति रही है, इसे बदलना जितना कठिन है। इसे बदलना बहुत मुश्किल है क्योंकि संगठनात्मक गति इसे जारी रखती है। ”

कारक # 8. व्यक्तिगत लक्षण:

स्वयं की धारणा, विचार, रुचियां, प्राथमिकताएं, आवश्यकताएं, आकांक्षाएं, व्यक्तिगत स्वभाव, महत्वाकांक्षाएं आदि जैसे व्यक्तिगत कारक महत्वपूर्ण हैं और रणनीतिक पसंद को प्रभावित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। यहां तक कि सबसे आकर्षक विकल्प का चयन नहीं किया जा सकता है यदि यह चयनकर्ता / रणनीतिकार के दृष्टिकोण, मानसिकता, जरूरतों, इच्छाओं और व्यक्तित्व के विपरीत है।

इस प्रकार, व्यक्तिगत विशेषताओं और अनुभव किसी व्यक्ति के आकलन और रणनीतिक विकल्पों की पसंद को प्रभावित करते हैं।

उदाहरण के लिए, एक अध्ययन में पाया गया कि narcissistic (आत्म-अवशोषित और अभिमानी) प्रकार के प्रबंधक बोल्ड कार्यों का पक्ष लेते हैं जो ध्यान आकर्षित करते हैं।

कारक # 9. मूल्य प्रणाली:

एक रणनीतिक विकल्प चुनने में मूल्य प्रणाली की भूमिका अच्छी तरह से मान्यता प्राप्त है। रणनीतिक विकल्पों का मूल्यांकन करते समय, विभिन्न अधिकारी अपने व्यक्तिगत मूल्यों में अंतर के कारण विभिन्न पदों को ले सकते हैं। गुथ और टैगियुरी ने पाया कि व्यक्तिगत मूल्य कॉर्पोरेट रणनीति की पसंद के महत्वपूर्ण निर्धारक थे। इसी तरह, शीर्ष प्रबंधन के लिए मूल्य प्रणाली उस प्रकार की रणनीति को प्रभावित करती है जो एक कार्यकारी चुनता है।

कारक # 10. जोखिम के प्रति प्रबंधकीय दृष्टिकोण:

जोखिम के प्रति प्रबंधकीय रवैया एक महत्वपूर्ण कारक है जो रणनीति की पसंद को प्रभावित करता है। जोखिम लेने के प्रति उनके दृष्टिकोण में व्यक्ति काफी भिन्न होते हैं। कुछ जोखिम वाले होते हैं, अन्य जोखिम वाले होते हैं।

वैचारिक रूप से, कोई व्यक्ति जोखिम वरीयताओं के क्रम को दर्शाते हुए निम्नलिखित दृष्टिकोणों के बीच अंतर कर सकता है:

मैं। सफलता के लिए जोखिम आवश्यक है;

ii। जोखिम जीवन का एक तथ्य है और कुछ जोखिम वांछनीय है; तथा

iii। उच्च जोखिम उद्यमों को नष्ट कर देता है और इसे कम से कम करने की आवश्यकता होती है।

ये दृष्टिकोण जोखिम से मजबूत अवतरण तक जोखिम लेने से भिन्न हो सकते हैं, और वे उपलब्ध रणनीति विकल्पों की सीमा को प्रभावित करते हैं। पीयर्स और रॉबिन्सन ने सुझाव दिया है कि, "जहां दृष्टिकोण जोखिम का पक्ष लेते हैं, रणनीतिक पसंद की सीमा और विविधता का विस्तार होता है। उच्च जोखिम रणनीतियाँ स्वीकार्य और वांछनीय हैं। जहां प्रबंधन जोखिम का उल्टा होता है, पसंद की विविधता सीमित होती है, और रणनीतिक विकल्प तैयार होने से पहले जोखिम भरे विकल्प समाप्त हो जाते हैं। जोखिम उन्मुख प्रबंधक आक्रामक, अवसरवादी रणनीति पसंद करते हैं। जोखिम वाले प्रतिकूल प्रबंधक रक्षात्मक सुरक्षित रणनीति पसंद करते हैं। "

जो कुछ जोखिम समझते हैं वे वांछनीय हैं, कम जोखिम वाले विकल्पों के साथ उच्च संतुलन और एक संयुक्त रणनीति पसंद करते हैं। इसके अलावा, यदि वे आशावाद के साथ एक अवसर का अनुभव करते हैं, जहां जोखिम और वापसी के बीच का व्यापार संभावित अवसर से लाभ के पक्ष में भारी होता है, तो अधिकारी जोखिमों की अनदेखी कर सकते हैं।

अनुसंधान अध्ययन ने निर्णय निर्माता की जोखिम वरीयताओं पर कुछ प्रकाश डाला है:

मैं। पुराने प्रबंधकों को जोखिम लेने की संभावना कम होती है। (वर और पहल)

ii। ऐसे व्यक्ति जो जोखिम और अनिश्चितता से आसानी से निपटते हैं, वे उन लोगों की तुलना में जटिल समस्याओं का सामना करने में बेहतर होते हैं जो जोखिम में पड़ जाते हैं। (सीबर और लेंजेटो)

iii। जोखिम-प्रवण निर्णय निर्माता जानकारी की मात्रा को सीमित करते हैं जो वे मानते हैं और तेजी से निर्णय लेने के लिए करते हैं। (टेलर और डननेट)

कारक # 11. प्रबंधकीय शक्ति संबंध:

विभिन्न रुचि समूहों के बीच पावर प्ले से रणनीति की पसंद भी प्रभावित होती है। विलियम गुथ ने अपने अध्ययन में पाया कि शीर्ष प्रबंधन टीम के सदस्यों के बीच पारस्परिक संबंधों और शक्ति संबंधों से रणनीतिक विकल्प काफी प्रभावित होता है। सत्ता की राजनीति रणनीति की पसंद को निर्धारित करने वाला एक महत्वपूर्ण कारक है।

कुछ शोध निष्कर्ष निकलते हैं:

मैं। यदि मुख्य कार्यकारी एक रणनीतिक विकल्प के पक्ष में है, तो यह उसके करीबी वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा समर्थन किया जा सकता है, लेकिन एक या दूसरे प्रबंधकीय गुट इसका विरोध कर सकते हैं।

ii। निचले स्तर के प्रबंधक मुख्य कार्यकारी द्वारा अंततः चुने गए विकल्प को बहुत प्रभावित कर सकते हैं।

iii। जहां एक सहभागी निर्णय लेने की प्रक्रिया प्रचलन में है, अंततः शीर्ष प्रबंधन द्वारा बनाई गई रणनीतिक पसंद अक्सर बहुत सारे फ़िल्टरिंग का परिणाम है जो प्रबंधन के निचले स्तरों पर मरने के विकल्प की जगह लेती है। उदाहरण के लिए, निचले स्तर के प्रबंधकों द्वारा किए गए रणनीतिक विकल्प शीर्ष प्रबंधन द्वारा विचार किए गए रणनीतिक विकल्पों को सीमित कर सकते हैं।

iv। यूजीन कार्टर द्वारा किए गए एक अध्ययन से पता चला है कि एक रणनीतिक विकल्प का सुझाव देते समय, विभिन्न विभागों ने रणनीतिक विकल्पों का अलग-अलग और अपने स्वयं के हित में मूल्यांकन किया।

v। रॉस स्टैंगर ने पाया कि "व्यापारिक संगठनों में रणनीतिक निर्णय अक्सर विश्लेषणात्मक अधिकतमकरण प्रक्रियाओं के बजाय सत्ता द्वारा तय किए जाते हैं।"

vi। फही और नरवन का सुझाव है कि "प्रत्येक संगठन कई व्यक्तियों और उनके समूहों का एक गठबंधन है और उनमें से प्रत्येक आंतरिक शक्ति संबंध के आधार पर कुछ प्रकार के खींच और धक्का देता है। ये पुल और पुश रणनीतिक निर्णय लेने के विभिन्न चरणों में काम करते हैं। ”

कारक # 12. गठबंधन घटना:

साइर्ट और मार्च ने एक और पावर फैक्टर देखा है जो रणनीतिक पसंद को प्रभावित करता है। उन्होंने समझाया कि “बड़े संगठनों में, सबयूनिट्स और व्यक्तियों के पास दूसरों द्वारा विरोध किए गए कुछ विकल्पों का समर्थन करने का कारण होता है। पारस्परिक हित अक्सर प्रमुख रणनीतिक मुद्दों पर अपनी स्थिति बढ़ाने के लिए गठबंधन में कुछ समूहों को एक साथ खींचता है। ये गठबंधन, विशेष रूप से अधिक शक्तिशाली हैं, रणनीतिक चुनाव प्रक्रिया में काफी प्रभाव डालते हैं। "

कारक # 13. समय का आयाम:

समय आयाम निम्नलिखित तरीकों से रणनीतिक पसंद को भी प्रभावित करता है:

मैं। समय का दबाव - निर्णय लेने या एक विकल्प चुनने के लिए 'समय सीमा' समय दबाव बनाता है जिसके तहत प्रबंधकों को एक विकल्प बनाने के लिए मजबूर किया जा सकता है। समय के दबाव की अनुपस्थिति में, विकल्प अलग हो सकता है। पीटर राइट ने कहा, "समय की कमी के कारण, प्रबंधक अत्यधिक नकारात्मक सूचनाओं पर अधिक भार डालते हैं और समस्या के कम पहलुओं पर विचार करते हैं"।

ii। समय सीमा - यहां, एक प्रबंधक एक विकल्प के अल्पकालिक और लंबे समय के निहितार्थ पर विचार करता है। यदि प्रबंधकों के प्रोत्साहन मुआवजे को कम कमाई वाले प्रदर्शन से संबंधित है, तो बहुत संभावना है कि दीर्घकालिक रणनीतिक विचारों की अनदेखी की जाएगी।

iii। समय क्षितिज - यह प्रतिबद्धता की अवधि को संदर्भित करता है जो इसके साथ जाती है। अनिश्चित भविष्य के लिए संसाधनों की प्रतिबद्धता को लागू करने वाली लंबी दूरी की रणनीति अक्सर तत्काल प्रासंगिकता की तुलना में कम स्वीकार्य होती है।

iv। निर्णय का समय - यह समय के आयाम का एक और पहलू है जो रणनीतिक विकल्प की गुणवत्ता निर्धारित कर सकता है। एक अवसर का सबसे अच्छा उपयोग करने के लिए एक त्वरित निर्णय की आवश्यकता हो सकती है और इससे पहले कि प्रतियोगियों के पास इसे भुनाने के लिए पर्याप्त समय हो।

पियर्स और रॉबिन्सन का सुझाव है कि "रणनीतिक विकल्प प्रबंधन के वर्तमान समय क्षितिज और विभिन्न विकल्पों से जुड़े लीड समय के बीच मैच से बहुत प्रभावित होगा।"

कारक # 14. सूचना की कमी:

रणनीति की पसंद में सूचना की उपलब्धता एक महत्वपूर्ण कारक है। प्रबंधक प्रासंगिक डेटा और सूचना के आधार पर एक रणनीतिक विकल्प चुनते हैं। अनिश्चितता और जोखिम की डिग्री रणनीतिकार के लिए उपलब्ध जानकारी की मात्रा पर निर्भर करती है। उपलब्ध जानकारी की मात्रा जितनी अधिक होगी, जोखिम उतना ही कम होगा। इसलिए, प्रबंधकों को रणनीतिक विकल्पों पर वहन करने वाली सभी सूचनाओं की उपलब्धता सुनिश्चित करनी चाहिए।

कारक # 15. प्रतियोगियों की प्रतिक्रियाएँ:

रणनीतिक विकल्प चुनते समय प्रतियोगियों की प्रतिक्रियाओं, प्रतिक्रियाओं और प्रतिक्रिया करने की क्षमता और इसके प्रभाव पर विचार करना महत्वपूर्ण है।

उदाहरण के लिए, यदि कोई कंपनी एक आक्रामक रणनीति चुनने का निर्णय लेती है जो प्रतिक्रिया करने के लिए मुख्य प्रतियोगियों को सीधे प्रभावित करती है, तो कंपनी सुरक्षा के लिए एक आक्रामक जवाबी रणनीति भी अपना सकती है। उस संभावना पर विचार नहीं करना कंपनी के लिए अवास्तविक होगा।

कारक # 16. निर्णय लेने की शैलियाँ:

निर्णय लेने की शैली भी रणनीति के चुनाव में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है।

मैं। व्यवस्थित और सहज शैली:

कभी-कभी प्रबंधक निर्णय लेने के लिए व्यवस्थित प्रक्रिया का उपयोग कर सकते हैं। कई बार शीर्ष प्रबंधक अपने अंतर्ज्ञान के आधार पर रणनीतिक निर्णय लेते हैं। एक व्यवस्थित प्रबंधक निर्णय लेने के लिए एक व्यवस्थित योजना और प्रक्रिया पर निर्भर करता है। वह सब कुछ परिभाषित करता है। लेकिन एक सहज प्रबंधक समग्र समस्या को ध्यान में रखता है, कुबड़े पर निर्भर करता है, एक कदम से दूसरे तक कूदता है और जल्दी से समाधान की खोज करता है।

व्यवस्थित विचारक अंतर्संबंधों को देखते हैं, उच्च उत्तोलन (सर्वोत्तम समाधान) के क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करते हैं और रोगसूचक समाधानों से बचते हैं। सहज विचारक एक साथ कई विकल्पों पर विचार करते हैं और उन्हें जल्दी छोड़ देते हैं। वे अंतर्ज्ञान, रचनात्मकता और निर्णय पर बहुत भरोसा करते हैं। सहज शैली का उपयोग बीमार संरचित प्रकार के निर्णय लेने में अधिक किया जाता है।

ii। केंद्रीकृत या विकेंद्रीकृत शैलियाँ:

जहां केंद्रीकृत निर्णय किए जाते हैं, केवल शीर्ष प्रबंधक अपनी बुद्धि और तर्कसंगतता का उपयोग करते हैं। यह शैली बड़े निगमों में पाई जाती है। शीर्ष प्रबंधक केंद्रीयकृत निर्णयों में निचले स्तर के प्रबंधकों के सुझावों को स्वीकार या अस्वीकार कर सकते हैं। विकेंद्रीकृत शैली में निचले स्तर के प्रबंधक अपने रणनीतिक विकल्पों का सुझाव देते हैं। साथ ही, विभिन्न विभागों के विकल्पों पर विचार किया जाता है।

कारक # 17. सरकारी नीतियां:

इसमें व्यावसायिक वातावरण के नियम, निर्देश, दिशानिर्देश और नियम शामिल हैं। सरकार व्यवसाय की प्राथमिकताओं और परियोजनाओं को स्थापित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है। सरकारी नीतियों में बदलाव से व्यवसाय की भविष्य की संभावनाएं प्रभावित हो सकती हैं।

लगभग हर उद्योग बहुत हद तक सरकारी नीतियों पर निर्भर करता है। सरकारी रिपोर्टों का संगठनों की रणनीतिक योजनाओं पर भी बड़ा प्रभाव पड़ता है। इस प्रकार सरकारी नीतियां सबसे महत्वपूर्ण कारक हैं जो एक रणनीतिकार को रणनीतिक विकल्प बनाते समय ध्यान में रखना चाहिए।

कारक # 18. क्रिटिकल सक्सेस फैक्टर्स और डिस्टि्रक्ट कॉम्पीटिशन:

महत्वपूर्ण सफलता कारक एक संगठन की सफलता के लिए आवश्यक प्रमुख कारक हैं। विशिष्ट योग्यता एक संगठन के पास एक विशिष्ट क्षमता है। रणनीतिकारों को एक रणनीतिक विकल्प बनाने के लिए संगठन के पास विशिष्ट गुणों और शक्तियों को देखना चाहिए। उन्हें रणनीतिक विकल्प बनाते समय अपने संगठन के लिए महत्वपूर्ण सफलता कारकों पर भी विचार करना चाहिए।

कारक # 19. निष्पादन क्षमता:

रणनीति को निष्पादित करने के लिए रणनीति की पसंद को ध्यान में रखना चाहिए। निष्पादन के बिना, रणनीति का कोई अर्थ नहीं है। रणनीतिकारों को फर्म के लोगों, कौशल, प्रक्रियाओं, संसाधनों और संस्कृति जैसे तत्वों पर विचार करना चाहिए। 'सूट फिट होना चाहिए।' उचित निष्पादन के लिए फर्म की सीमाओं पर विचार किया जाना चाहिए।

रणनीतिक विकल्प को प्रभावित करने वाले कारक - उदाहरणों के साथ

रणनीतिक विकल्प उद्यम उद्देश्यों को पूरा करने वाले विकल्पों के स्टॉक से सर्वश्रेष्ठ या सबसे उपयुक्त रणनीति का चयन करने की मानसिक प्रक्रिया है। यह विकल्प पतली हवा में नहीं होता है, बल्कि विभिन्न तत्वों से बने संदर्भ का एक फ्रेम वर्क होता है और जो चुनाव किया जाता है, वह मूल तत्वों का उत्पाद होता है जो फ्रेम वर्क में काम आता है।

श्री अलवर एल्बिंग ने अपने शीर्षक "संगठन में व्यवहार निर्णय" में कहा है कि तत्वों की सात अलग-अलग श्रेणियां हैं, जैसे- (i) संचित ज्ञान आधार (ii) निर्णय लेने की प्रक्रियाएं- भावनात्मक बनाम तर्कसंगत और व्यक्तिगत बनाम समूह (iii) धारणाएं। कारण और प्रभाव संबंध (iv) मानवीय आवश्यकताएं (v) पिछले अनुभव (vi) अपेक्षाएं और (vii) संस्कृति और मूल्य।

श्री विलियम एफ.ग्लूक के अनुसार, रणनीतिक विकल्प चार चुनिंदा बलों की पृष्ठभूमि में बनाए गए हैं- (i) बाहरी निर्भरता की प्रबंधकीय धारणाएं (ii) जोखिम के प्रति प्रबंधकीय दृष्टिकोण (iii) पिछली उद्यम रणनीतियों के प्रबंधकीय जागरूकता और (iv) ) प्रबंधकीय शक्ति संबंध और संगठनात्मक संरचना।

मोटे तौर पर रणनीतिक विकल्प निर्णय, सौदेबाजी और अन्य चीजों के विश्लेषण जैसे तत्वों का परिणाम है। यह चुनाव व्यक्ति के निर्णय पर आधारित हो सकता है। जब यह एक समूह अभ्यास होता है, तो पसंद एक समूह द्वारा की जाती है जहां प्रत्येक सदस्य की अपनी गणना होती है और अंतिम चयन सौदेबाजी द्वारा होता है।

यह भी संभव है कि रणनीति का विकल्प विशेषज्ञों द्वारा विश्लेषण किए गए तथ्यों पर आधारित विकल्पों के व्यवस्थित मूल्यांकन का परिणाम है, इस तरह के विश्लेषण के बाद निर्णय या सौदेबाजी या दोनों होते हैं।

प्रोफेसर हेनरी मिंट्ज़बर्ग और उनके सहयोगियों ने प्रशासनिक विज्ञान त्रैमासिक-Vol.21- जून, 1976 में अपने लेख "संरचना की प्रक्रिया में असंरचित निर्णय प्रक्रिया", का कहना है कि निर्णय द्वारा पसंद निर्णय-निर्माता के अतीत की रणनीति, बाहरी निर्भरता, से प्रभावित होती है। जोखिम, प्रबंधकीय शक्ति संबंध और समूह के ज्ञान की कमी।

सौदेबाजी द्वारा पसंद भी समान चर से प्रभावित होती है लेकिन निर्णय प्रक्रिया अधिक जटिल होती है। सौदेबाजी द्वारा पसंद के लिए, निर्णय लेने की शक्ति संगठन में विभाजित है और मुद्दे विवादास्पद हैं। विश्लेषण द्वारा पसंद अधिक संभावना है जहां उद्देश्यों पर एक पूर्व समझौता है।

हालाँकि, व्यवस्थित विश्लेषण द्वारा पसंद भी उसी चर के अधीन है जो पिछली रणनीति, जोखिम और इस तरह के प्रभाव के प्रति प्रबंधकीय दृष्टिकोण के रूप में है।

उपरोक्त बातों के आधार पर, अन्य बातों के अलावा, रणनीतिक पसंद को प्रभावित करने वाले कारक हैं:

कारक # 1. पर्यावरण संबंधी बाधाएँ:

बहुत ही अस्तित्व और विकास और इसलिए, एक इकाई की समृद्धि उसके पर्यावरण के साथ और उसके संपर्क के संपर्क में है जो बाहरी है। बाहरी वातावरण अपने सार्वजनिक क्षेत्र के शेयरधारकों, आपूर्तिकर्ताओं, प्रतियोगियों, ग्राहकों, ऋणदाताओं, सरकार और समुदाय से बना होता है।

ये तत्व बाहरी बाधा हैं। एक रणनीति के चुनाव में लचीलापन, इन तत्वों पर फर्म की निर्भरता और इन बाधाओं का सहयोग करने की सीमा से नियंत्रित होता है। तुलनात्मक रूप से, वे संगठन जो अच्छी तरह से बसे हुए हैं, गहरी जड़ें रखते हैं और उद्योगों में बड़े हैं, वे अपने समकक्ष यानी पर्यावरण के खिलाफ बहुत अधिक शक्तिशाली हैं।

वे रणनीतिक पसंद में अधिक लचीलेपन और लेवे का आनंद लेते हैं। उदाहरण के लिए, एक कंपनी जिसे अत्यधिक संवेदनशील बाजार में इनपुट कच्चे माल और घटक भागों की थोक आपूर्ति मिलती है, कंपनी की तुलना में रणनीतिक पसंद में लचीलेपन की अधिक डिग्री होती है, जो एक बाजार पर इसके इनपुट के लिए निर्भर करता है जो एकाधिकार है।

व्यवसाय के किसी भी क्षेत्र में प्रतिस्पर्धियों की रणनीतियों का चुनाव की रणनीति पर प्रभाव पड़ेगा। वित्तीय या उत्पादन या विपणन, या कार्मिक रणनीतियों का पालन करने के लिए फर्म को क्या प्रतियोगियों क्या कर रहे हैं पर निर्भर करेगा।

अधिकांश शेयरधारक के पास शेयरों की हिस्सेदारी है, कंपनी ने कहा है कि उसकी प्राथमिकताओं को नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है क्योंकि कंपनी तैयार करना है। ग्राहक वास्तविक निर्णय निर्माता हैं जिनकी पसंद और नापसंद को हवाओं में नहीं फेंका जा सकता है। सरकारी नीतियों को बदलना होगा। फिर, यह समुदाय है जिसमें कंपनी यह तय करती है कि कंपनी को क्या करना चाहिए और क्या नहीं करना चाहिए।

जमीनी हकीकत में आने पर, इन बाहरी कारकों को रणनीतिक पसंद के लचीलेपन में कटौती करने की आवश्यकता नहीं है। अगर कंपनी इन बाहरी ताकतों के बारे में विचार करती है, तो कोई अंत नहीं है। यहाँ, अरब की कहावत काम करती है- "अगर आप कुत्तों के भौंकने से डरते हैं तो आप कभी सड़क पार नहीं करेंगे।"

यही है, यह अधिकारियों या रणनीतिकारों द्वारा घटना की धारणा और व्याख्या है जो विकल्प चुनना है। ये धारणाएं और व्याख्याएं उस मामले के लिए कार्यकारी से कार्यकारी या कार्यकारी अधिकारियों के समूह से व्यापक रूप से भिन्न हैं।

एक स्थिति में, कंपनी के अधिकारियों ने प्रतियोगिता को 'बहुत मजबूत' के रूप में लिया ताकि वे मुकाबला करने की रणनीति को अस्वीकार कर सकें या प्रतियोगी की रणनीति का विरोध कर सकें। एक कंपनी में, अधिकारी एक प्रतिक्रिया के रूप में प्रतियोगियों की प्रतिक्रिया ले सकते हैं और इसके बजाय एक बहुत ही अभिनव और जीतने की रणनीति के साथ बाहर आ सकते हैं। इस प्रकार, सकारात्मक धारणा और व्याख्या अधिकारियों को अलग कर देगी और अन्यथा लेने में जोखिम भी।

संक्षेप में, रणनीतिकार बाहरी वातावरण के संबंध में तीन बातें नोट करते हैं:

(i) संगठन की रणनीतिक पसंद उस सीमा तक सीमित है, जिस पर वह अपने घटकों पर निर्भर है।

(ii) जिस संगठन के इनपुट के लिए उसके बाहरी वातावरण पर अधिक निर्भरता है, उसके पास रणनीतिक विकल्प सीमित हैं।

(iii) रणनीतिक पसंद पर्यावरण की सापेक्ष अस्थिरता से प्रभावित होती है।

कारक # 2. हाउस फोर्सेज और प्रबंधकीय शक्ति संबंध में:

घर के बलों में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। हमें केवल निर्णय लेने की प्रक्रिया तक ही सीमित रखना चाहिए। एक उच्च नियंत्रित या केंद्रीकृत कंपनी में, यह शीर्ष प्रबंधन है जिसमें रणनीतिक विकल्प को कॉन्फ़िगर करने की कुल शक्ति है।

यही है, निर्णय - रणनीतिक निर्णय - केंद्रीकृत प्रबंधन द्वारा किया जाता है, एक कंपनी के खिलाफ त्वरित और गैर-पतला है, जिसमें सहभागी प्रबंधन होता है जिसके परिणामस्वरूप पतला रणनीतिक निर्णय होता है। शोध अध्ययन संदेह से परे साबित होता है कि निचले स्तर के प्रबंधकों ने सुझाव दिया कि रणनीतिक विकल्पों के साथ-साथ आयोजित सुझावों की तुलना में स्वीकार किए जाने की संभावना है।

रणनीतिक पसंद में विभागीय स्वार्थ का तड़का है। पर्यावरण की अनिश्चितताओं से अधिक, बड़ी संख्या में रणनीतिक विकल्प बनाने के लिए विकसित किए गए मानदंड हैं। एक और बहुत महत्वपूर्ण चर प्रबंधकीय शक्ति संबंधों का है। यह आम तौर पर पाया जाता है कि प्रमुख फैसले ब्याज समूहों के बीच पावर प्ले से प्रभावित होते हैं जो व्यापक रूप से भिन्न होते हैं।

यहां तक कि रणनीतिक विकल्प भी इस चर से प्रभावित है। यदि एक प्रभावशाली मुख्य कार्यकारी एक रणनीतिक विकल्प के पक्ष में है जो अन्य शीर्ष प्रबंधन सदस्यों को भी लाभान्वित करता है, तो यह किसी वरिष्ठ सदस्य द्वारा आसानी से समर्थन किया जा सकता है। यह तब होता है जब एकता प्रबल होती है।

हालाँकि, इस बात का विरोध किया जा सकता है क्योंकि भारतीय संसदीय मामलों में सत्ता की राजनीति या सत्ता का खेल है। शोध के निष्कर्षों से साफ पता चलता है कि यह सत्ता-राजनीति है और पारस्परिक संबंध इस तत्व से प्रभावित 30 से 50 प्रतिशत रणनीतिक विकल्पों के लिए जिम्मेदार हैं।

संक्षेप में, निर्णय निर्माताओं को यह याद रखना है कि- (i) सौदेबाजी का उपयोग तब किया जाता है जब निर्णय लेने की शक्ति संगठन के भीतर विभाजित होती है (ii) ग्रेटर संगठनात्मक उद्देश्यों पर समझौता होता है, प्रलेखित डेटा और स्टाफ विशेषज्ञों की उपलब्धता अधिक होती है ( iii) यदि विश्लेषण विभिन्न तथ्यों पर आधारित है, भले ही दृष्टिकोण के कुछ चर के कारण फ़िल्टर किया गया हो (iv) रणनीतिक विकल्प पर निचले स्तर के प्रबंधकों का प्रभाव रणनीति की पसंद को प्रभावित करता है।

कारक # 3. निर्णय-निर्माण में मूल्य प्रणाली:

प्रबंधकों द्वारा निर्णय लेने में मूल्य प्रणाली द्वारा निभाई जाने वाली रचनात्मक भूमिका को कम करके नहीं आंका जा सकता है। मूल्य प्रणाली व्यक्तिगत दर्शन का फ्रेम वर्क है जो व्यक्ति की किसी भी स्थिति में व्यक्तिगत प्रतिक्रियाओं और प्रतिक्रियाओं को उजागर करता है।

मूल्य अनिवार्य रूप से एक व्यक्ति और एक समूह के सदस्य के रूप में दृष्टिकोण, विश्वास और भावनाओं का एक समूह है। दृष्टिकोण सकारात्मक या नकारात्मक, अच्छे या बुरे, वांछनीय या अवांछनीय स्टैंड या एक व्यू पॉइंट बनते हैं। कहो, धूम्रपान अच्छा या बुरा, वांछनीय या अवांछनीय है। मान्यताएं ऐसी भावनाएं हैं जो किसी के समर्थन का समर्थन करती हैं।

हिंदुत्व के अनुसार पति परमेश्वर है और इसलिए, पत्नी बिस्तर पर जाने और सुबह जल्दी बिस्तर छोड़ने से पहले उसे सलाम करेगी; विषम संख्या में छींक अच्छी है और सम संख्या खराब है; काली बिल्ली दाएं से बाएं और बाएं से दाएं रास्ता पार करती है, दूसरा एक अच्छा शगुन वगैरह है।

भावनाएँ किसी भी चीज़ को लेकर मन में व्याप्त धारणाएँ हैं। मूल्य प्रणाली लगातार बदल रही है। इसे हम जेनरेशन गैप कहते हैं। मूल्य प्रणालियों का विकास उनकी शिक्षा, अनुभव और उनकी नौकरियों पर मिलने वाली सूचनाओं पर स्थापित प्रबंधकों द्वारा किया जाता है।

श्री विलियम डी.गूथ और रेनाटो टैगियुरी के प्रबंधकों के अनुसार छह प्रमुख मूल्य अभिविन्यास हैं- सैद्धांतिक- सत्य और ज्ञान की ओर उन्मुखीकरण; आर्थिक- जो उपयोगी और शक्तिशाली है, उसके प्रति अभिविन्यास; राजनीतिक- सत्ता की ओर उन्मुखीकरण; सौंदर्यबोध- रूप और सद्भाव की ओर एक अभिविन्यास; सामाजिक- लोगों के प्यार के प्रति एक अभिविन्यास; धार्मिक- ब्रह्मांड में एकता की ओर एक उन्मुखीकरण।

रणनीतिक पसंद का मूल्यांकन करते समय, अधिकारियों के पास मूल्यों के अलग-अलग सेट होते हैं जिन्हें समूह द्वारा मान दिया जाता है और मान दिया जाता है जो वेटेज देने में बातचीत करते हैं। शोध के निष्कर्षों ने साबित कर दिया है कि अमेरिकी सबसे अच्छे व्यवसायी हैं, जापानी सबसे अच्छे नकल करने वाले और अभिनव हैं, ब्रिटिश अपने दृष्टिकोण में पारंपरिक हैं और भारतीय सबसे अच्छे धोखा हैं।

श्री जॉर्ज इंग्लैंड के शब्दों का उपयोग करने के लिए "सफल-अमेरिकी प्रबंधक अधिक व्यावहारिक, गतिशील और इंटरैक्टिव और उपलब्धि उन्मुख मूल्य हैं, जबकि कम सफल व्यक्ति अधिक स्थिर और निष्क्रिय मूल्यों के पक्ष में हैं।"

एक और अभिव्यक्ति के लिए, छह से अधिक अभिविन्यास के लिए, अमेरिकी अधिकारी अन्य मूल्यों की तुलना में आर्थिक, सैद्धांतिक और राजनीतिक मूल्यों की ओर अधिक झुकाव करते हैं। इस प्रकार, व्यापारिक मूल्यों और व्यक्तिगत पूर्वाग्रह का रणनीतिक विकल्प चुनने पर गहरा प्रभाव है।

कारक # 4. जोखिम के प्रति प्रबंधकीय दृष्टिकोण:

जोखिम के प्रति प्रबंधकीय दृष्टिकोण अभी तक एक और महत्वपूर्ण कारक है जो एक रणनीति की पसंद को प्रभावित करता है। असल में, जोखिम एक धारणा है। जोखिम एक दृष्टिकोण है या एक दिमाग है। जोखिम संभावना और प्रभाव का कार्य है। जोखिम में संभावना और प्रभाव दोनों शामिल हैं। जोखिम वित्तीय और गैर-वित्तीय दोनों के लिए एक संभावित नुकसान है जो किसी घटना की घटना के अधीन होता है जो हो सकता है या नहीं हो सकता है।

इस प्रकार, जोखिम आकस्मिक है। इसलिए, प्रबंधकीय निर्णय जोखिम के प्रति निर्णय निर्माता के दृष्टिकोण द्वारा निर्देशित होता है। इस "जोखिम के प्रति दृष्टिकोण" के आधार पर, निर्णय लेने वाले तीन प्रकार के हो सकते हैं, अर्थात् जोखिम प्रेमी, जोखिम प्रतिफल और जोखिम तटस्थ।

फिर जोखिम जोखिम के क्रम को दर्शाने वाले निम्नलिखित दृष्टिकोणों के बीच अंतर हो सकता है- 1. सफलता के लिए जोखिम आवश्यक है। जोखिम जीवन का एक तथ्य है और कुछ जोखिम वांछनीय है और 3. उच्च जोखिम उद्यमों को नष्ट कर देता है और इसके द्वारा दिए गए अनुसार कम से कम करने की आवश्यकता होती है। प्रोफेसर विलियम एफ.ग्लुक।

प्रकृति के अधिकारियों द्वारा जो जोखिम प्रेमी हैं उच्च रिटर्न, उच्च विकास, कम स्थिर बाजारों के लिए जाते हैं क्योंकि जोखिम और इनाम के बीच सीधा संबंध है। ये लोग पायनियर, इनोवेटर, शुरुआती पक्षी होना पसंद करते हैं। दूसरी ओर, जोखिम में कमी या जो लोग कम से कम जोखिम उठाना चाहते हैं, वे नेता और चुनौती देने वालों की तुलना में अनुयायी बनना चाहते हैं, वे स्थिर स्थितियों, कम रिटर्न और सुरक्षित विकल्पों में जाना पसंद करते हैं।

आयु कारक भी निर्णायक भूमिका निभाता है। पुराने प्रबंधक उन युवाओं के विपरीत कोई अतिरिक्त जोखिम नहीं उठाते हैं जो अभी तक निशान बनाने के लिए नहीं हैं। जो जोखिम और अनिश्चितता से आसानी से निपटते हैं, वे उन लोगों की तुलना में सफलतापूर्वक जटिल समस्याओं का सामना करने में सक्षम होते हैं, जो जोखिम का सामना करते हैं। जोखिम प्रवण निर्णय निर्माता सूचना की मात्रा को सीमित करते हैं और जल्दी से निर्णय लेते हैं जैसे कि यह एक आवेगी कार्य है।

यह ध्यान देने योग्य है कि जोखिम के प्रति रवैया कभी भी बदल रहा है। यह व्यवसाय या पर्यावरणीय परिस्थितियों की गतिशीलता के अनुसार बदलता रहता है। तेजी से बिगड़ती व्यावसायिक परिस्थितियों की स्थिति लें जहां अधिकारियों को साहसिक होना होगा और शो को आगे बढ़ाने के लिए जोखिम रणनीतियों के लिए जाना होगा।

जब वे भविष्यवाणी करते हैं और पूरी आशावाद के साथ एक अवसर की गणना करते हैं, तो वे जोखिम के बारे में पूरी तरह से भूल सकते हैं। जहां जोखिम और वापसी के बीच व्यापार बंद उनके पक्ष में है।

कारक # 5. विगत रणनीति का प्रभाव:

अतीत में भविष्य की अपनी जड़ें हैं। इसके लिए, पिछली रणनीति कोई अपवाद नहीं है। यही है, वर्तमान और भविष्य की पसंद कई कारणों से पिछली रणनीति से प्रभावित है। नई रणनीतियों के निर्माण की नींव अतीत की रणनीति है।

अतीत की रणनीति के प्रकाश में, रणनीतिकार ने या तो इसे बदलने के बारे में नहीं सोचा होगा या यह भी संभव है कि रणनीतिकारों ने चीजों को हल्के में लिया होगा और शायद इस गंभीरता के साथ विकल्प के बारे में नहीं सोचा होगा कि वे जड़ता के कारण हैं।

पिछली रणनीति के साथ निर्णय निर्माता की व्यक्तिगत भागीदारी ऐसा करना जारी रखेगी। इस प्रकार, वर्तमान और भविष्य की रणनीति व्यक्तिगत भागीदारी से प्रभावित होगी। प्रोफेसर के शोध के निष्कर्षों को देखने का जोखिम कोई नहीं उठा सकता। मिंटबर्ग और उनके सहयोगी।

शोध के निष्कर्ष कहते हैं-

1. पुरानी और अधिक सफल रणनीति, इसे बदलना जितना कठिन है। वर्तमान रणनीति एक एकल, शक्तिशाली नेता द्वारा विकसित पिछली रणनीति से उपजी है। यह मूल और कसकर एकीकृत रणनीति बाद के रणनीतिक विकल्पों पर एक बड़ा प्रभाव है।

2. एक बार जब कोई रणनीति बन जाती है तो उसे बदलना बहुत मुश्किल हो जाता है, और नौकरशाही की गति इसे बनाए रखती है। यह एक प्रकार की 'पुश-पुल' घटना बन जाती है; मूल निर्णय निर्माता रणनीति को धक्का देता है, जब निचला प्रबंधन साथ खींचता है।

3. जब बदलती परिस्थितियों के कारण अतीत की रणनीति विफल होने लगती है, तो उद्यम प्रतिक्रिया करता है और नई उप-रणनीतियों को पुरानी और केवल बाद की नई रणनीति के लिए तैयार करता है।

4. यदि पर्यावरण और भी अधिक मौलिक रूप से बदलता है, तो उद्यम अन्य वैकल्पिक रणनीतियों पर गंभीरता से विचार करना शुरू कर देता है जो पहले सुझाए गए लेकिन अनदेखे हो सकते हैं।

इसी तरह, यह फर्मों की प्रकृति है जो यह निर्धारित करती है कि अतीत की रणनीतियां किस हद तक वर्तमान या भविष्य की रणनीति की पसंद को प्रभावित करती हैं। रेमंड्स ई माइल्स और चार्ल्स सी। स्नो के अनुसार, फर्म चार श्रेणी के रक्षक, भविष्यवेत्ता, विश्लेषक और रिएक्टर हैं। "डिफेंडर" वे फर्में हैं जो एक संकीर्ण बाजार उत्पाद डोमेन में प्रवेश करती हैं और उसकी रक्षा करती हैं।

वे लागत प्रभावशीलता, केंद्रीकृत नियंत्रण, गहन योजना पर अधिक जोर देते हैं और पर्यावरण स्कैनिंग पर कम जोर देते हैं। "प्रॉस्पेक्टर्स" वे फर्म हैं जो व्यापक नियोजन दृष्टिकोण, व्यापक पर्यावरणीय स्कैनिंग, विकेंद्रीकृत नियंत्रणों का उपयोग करते हैं, और भविष्य में उपयोग के लिए उपयोग किए गए कुछ संसाधनों को आरक्षित करते हैं।

वे नियमित आधार पर नए उत्पादों के बाजारों की खोज करते हैं। "एनालाइज़र" वे फ़र्म हैं जो वह रक्षकों और भविष्यवक्ताओं के बीच में हैं। यही है, analyzers रक्षकों के रूप में कुछ समय और कभी-कभी भावी के रूप में कार्य करते हैं। कि वे धरने पर बैठे हैं।

"रिएक्टर्स" वे फर्में हैं जो इस तथ्य को महसूस करती हैं कि उनका पर्यावरण बदल रहा है लेकिन बदलते पर्यावरण के साथ खुद को संबंधित करने में विफल हैं। इसलिए, उन्हें किसी भी एक तरीके से रक्षा करना चाहिए जैसे कि रक्षक या भावी या विश्लेषण करना या विलुप्त होने का सामना करना।

यदि सभी में से किसी एक को पिछली रणनीति के प्रभाव से निर्वासित करना है, तो एकमात्र विकल्प पिछले प्रबंधन का पता लगाना है। वास्तव में, प्रोफेसरों ग्ल्यूक और जाच काफी स्पष्ट रूप से कहते हैं कि "नए अधिकारियों के भीतर से पदोन्नत होने पर रणनीतिक बदलाव की संभावना कम है, और मौजूदा प्रबंधन समूह के सत्ता में बने रहने की संभावना कम से कम है।"

इसका कारण यह है कि शीर्ष पर पुराने या मौजूदा लोगों की पुरानी रणनीति जो रक्त में बह रही है इतना है कि वे पुरानी रणनीति से मंत्रमुग्ध हैं।

कारक # 6. सामरिक विकल्प का समय आयाम:

फिर भी रणनीतिक निर्णय लेने की प्रक्रिया में एक और बहुत महत्वपूर्ण कारक रणनीतिक पसंद का समय आयाम है।

इस समय आयाम में चार तत्व हैं जिन्हें कोई अनदेखा नहीं कर सकता है, ये हैं:

(i) समय दबाव,

(ii) समय सीमा,

(iii) समय क्षितिज और

(iv) निर्णय का समय।

(i) समय दबाव:

समय सीमा के भीतर निर्णय लिया जाना है। यह मृत रेखा उच्चतर अप द्वारा निर्धारित की जाती है जिस पर सवाल नहीं उठाया जा सकता है। यह ऐसी समय सीमाएं हैं जो समय के दबाव को उत्पन्न करती हैं जिसके भीतर प्रबंधकों को सही विकल्प बनाने के लिए मजबूर किया जाता है। उदाहरण के लिए, यह कहें कि किसी अन्य कंपनी द्वारा अधिग्रहण की पेशकश है।

रणनीतिकारों ने समय के दबाव या समय सीमा के कारण जो मुश्किल से 36 घंटे का समय देता है, वे यह सोचकर स्वीकार कर सकते हैं कि इस तरह के अधिग्रहण से नुकसान कम हो सकता है क्योंकि आगे जारी रहने से गिरावट और बढ़ जाती है। यह भी उतना ही सच है कि, अधिग्रहण एक बहुत महत्वपूर्ण निर्णय है, रणनीतिकार निर्णय नहीं ले सकता है और इसे पोस्ट कर सकता है क्योंकि यह वारंट इन्स और प्रस्तावित अधिग्रहण का बहिष्कार करता है।

(ii) समय सीमा:

समय सीमा प्रश्न में निर्णय के समय सीमा को संदर्भित करती है। यह है, एक विकल्प के अल्पकालिक और दीर्घकालिक प्रभाव। यह उस इनाम प्रणाली पर निर्भर करता है जो किसी संगठन में प्रचलित है।

यदि फर्म की इनाम प्रणाली अल्पकालिक लक्ष्यों की उपलब्धि से जुड़ी होती है, तो यह विकल्प प्रस्तावित विकल्प के दीर्घकालिक लाभ को नजरअंदाज करते हुए अल्पकालिक लाभ के लिए होता है। इसके बजाय, यदि पुरस्कार दीर्घकालिक उपलब्धियों से जुड़े हैं, तो अल्पकालिक लाभ को अनदेखा करने की पूरी संभावना है।

(iii) समय क्षितिज:

समय के आयाम का यह हिस्सा प्रतिबद्धता की अवधि की बात करता है जो इसके साथ जाती है। हमने पहले से ही स्थिर विकास रणनीति और विविधीकरण रणनीति के साथ बातचीत की है। यह प्रश्न में रणनीति है जो समय क्षितिज को तय करती है। उदाहरण के लिए, स्थिरता की रणनीति तत्काल कार्रवाई का वारंट करती है और फल बहुत जल्दी असर करने लगते हैं।

इसके बजाय, अगर यह एक विविधीकरण रणनीति है तो निर्णय तत्काल नहीं है क्योंकि विविधीकरण के फल तत्काल भविष्य के बजाय समय के कारण उपलब्ध हैं। इस प्रकार, एक लंबी दूरी की रणनीति जो अनिश्चित भविष्य के लिए संसाधनों की प्रतिबद्धता का आह्वान करती है, वह तत्काल संबंध रखने वाले की तुलना में कम स्वीकार्य है।

श्री सी। नॉर्थकोट पार्किंसन द्वारा तैयार 'लॉ ऑफ डिले' है। यही है, अब एक निर्णय में देरी हो सकती है, कम संभावना है कि यह कभी भी स्वीकार किया जाएगा। बहुत कुछ रणनीतिकारों पर निर्भर करता है।

(iv) निर्णय का समय:

किसी निर्णय की टाइमिंग रणनीतिक पसंद को निर्धारित करती है। यह निर्णय का समय है जो इसके प्रभाव को निर्धारित करता है। यह अच्छी तरह से जाना जाता है "समय में सिलाई नौ बचाता है" जो लागू होता है। उदाहरण के लिए, एक त्वरित और समय पर निर्णय उस अवसर का फायदा उठाने के लिए है जो फर्म के लिए खुला है।

इससे पहले कि प्रतियोगियों का इस पर हाथ हो, इसे अच्छी तरह से एनकोड किया जाना चाहिए। फिर से, एक नए बाजार में प्रवेश करने का निर्णय उस फर्म के पक्ष में होने वाला है जिसे विलंबित नहीं किया जा सकता है। यदि ऐसा है तो प्रतीक्षा करने वाले प्रतियोगी आपका इंतजार नहीं करेंगे। इस प्रकार, देरी से उस सुनहरे अवसर को खोने में साल लगता है जिस पर आप अपनी भविष्य की सफलता की देखभाल कर सकते हैं।

कारक # 7. प्रतियोगियों की प्रतिक्रिया:

एक रणनीति विकल्प का रणनीतिक विकल्प प्रतियोगियों की प्रतिक्रिया में प्रतिवर्त के लिए बाध्य है। इसलिए, एक बुद्धिमान रणनीतिकार खुद को प्रतिस्पर्धी या प्रतियोगियों के जूते में रखता है ताकि यह पता चल सके कि वास्तव में जूता कहां काटता है। प्रतिक्रियाओं का अध्ययन करने के बाद ही, वह प्रतिस्पर्धी प्रतिक्रिया के प्रभाव को अनदेखा करने की तुलना में सही निर्णय लेने में सक्षम हो सकता है।

बहुत कुछ आपके बाजार की स्थिति पर निर्भर करता है। यही है, चाहे आप नेता, चुनौती देने वाले, अनुयायी या nicher हैं। कहते हैं, आपकी फर्म और आपकी कट्टर प्रतिद्वंद्वी दोनों कंपनियां चुनौती देने वाली हैं। इस मामले में, यह बहुत संभव है कि आपका प्रतियोगी आपके रणनीतिक विकल्प को बहुत आक्रामक रूप में ले सकता है और प्रतियोगी को आपके ऊपर हावी होने के लिए काउंटर रणनीति बनाने के लिए बनाता है।

कहते हैं, आपने अपने ब्रांडेड उत्पाद की कीमत कम कर दी है, तो दूसरी कंपनी समान रूप से कम कर सकती है और कुछ तरह के प्रोत्साहन दे सकती है। यदि आप एक अनुयायी हैं, तो सूट का पालन करने की रणनीति संचालित होती है। हम हिंदुस्तान लीवर और प्रॉक्टर एंड गैंबल जैसे कट्टर प्रतिद्वंद्वियों के बीच चल रहे प्राइस वॉर के मामले को जानते हैं।

अगर पहली कंपनी ने आधे किलो के पैक के लिए सर्फ एक्सेल की कीमत 85 रुपये से घटाकर 70 कर दी है, तो प्रॉक्टर और गैंबल ने एरियल के मामले में ऐसा किया है। बाद में, सर्फ एक्सेल को नए प्रस्ताव के साथ पेश किया गया है।

अनुयायियों का कहना है कि निरमा और अन्य अनुयायी हैं, उनके पास विकल्प के बिना सूट का पालन करने के अलावा कोई विकल्प नहीं है। इस प्रकार, प्रतियोगी की प्रतिक्रिया एक रणनीति की पसंद पर दूरगामी प्रभाव डालती है।

कारक # 8. प्रासंगिक सूचना की उपलब्धता:

जब यह तर्कसंगत विकल्प के बजाय पसंद का सवाल है, तो जानकारी की गुणवत्ता और मात्रा रणनीति की पसंद तय करती है। तथ्यों पर आधारित विकल्प या रणनीतिक निर्णय, मौखिक रूप से लिखी गई जानकारी के अन्य स्रोतों पर विचार किए गए विचार अधिक ध्वनि और स्वीकार्य हैं, जो कि जोखिम और अनिश्चितता की डिग्री निर्णय निर्माताओं को उपलब्ध कराई गई जानकारी की मात्रा और गुणवत्ता पर निर्भर करती है।

उपलब्ध जानकारी और रणनीतिक पसंद की सटीकता की डिग्री के बीच व्युत्क्रम संबंध है। यही है, उच्च गुणवत्ता की जानकारी की मात्रा जितनी अधिक होती है, जोखिम और अनिश्चितता कम होती है। निर्णय निर्माता एक जोखिम-प्रवण या जोखिम औसत या जोखिम तटस्थ है।

जोखिम प्रवण और जोखिम औसतन को यह निर्धारित करने के लिए जानकारी की आवश्यकता होती है कि गणना की गई जोखिमों को लेना है या नहीं जो व्यापार की दुनिया में अपरिहार्य हैं। इसलिए, निर्णय निर्माताओं को विश्लेषण और व्याख्या और कार्य करने के लिए प्रासंगिक जानकारी के एक पैकेज की आवश्यकता होती है। जानकारी आसानी से उपलब्ध नहीं है, जिसकी लागत खजाने, समय और प्रतिभा के संदर्भ में है।

रणनीतिक विकल्प को प्रभावित करने वाले कारक (फर्म के उद्देश्य)

फर्म के उद्देश्यों को देखते हुए और रणनीतिक विकल्पों के एक सेट को देखते हुए, कॉर्पोरेट योजनाकारों को कॉर्पोरेट उद्देश्यों को सर्वोत्तम संभव तरीके से प्राप्त करने के लिए अंतिम रणनीतिक विकल्प बनाना है। यह निर्णय सबसे महत्वपूर्ण निर्णय है जो योजनाकारों को लेना है। निर्णय प्रक्रिया के इस चरण को चयन चरण के रूप में भी जाना जाता है। निर्णयकर्ताओं की ओर से कोई भी त्रुटि फर्म के व्यवसायिक गतिविधियों को एक दुर्गम तरीके से प्रभावित कर सकती है। हम वास्तविक निर्णयकर्ताओं के दृष्टिकोण से इस विषय को प्रस्तुत करने का प्रस्ताव करते हैं।

यह स्पष्ट है कि एक रणनीतिक विकल्प बनाने के लिए कुछ चुनिंदा उपायों के संबंध में रणनीतिक विकल्पों का मूल्यांकन करना होगा और कार्रवाई के सर्वोत्तम संभावित पाठ्यक्रम को चुनने के लिए इन मूल्यांकन परिणामों की तुलना करना होगा। रणनीति का विकल्प इस अर्थ में, मूल्यांकन के चयनात्मक उपायों की पसंद पर निर्भर है। चूंकि योजनाकारों का अंतिम उद्देश्य कॉर्पोरेट उद्देश्यों को पूरा करना है, इसलिए चयनात्मक उपायों को कॉर्पोरेट उद्देश्य के साथ घनिष्ठता में होना चाहिए।

उदाहरण के लिए, यदि लाभ अधिकतम करना फर्म का उद्देश्य है तो अपेक्षित लाभ एक मापक यंत्र होना चाहिए। वैकल्पिक रूप से, यदि उद्देश्य बिक्री को अधिकतम करना है और न्यूनतम लाभ बनाए रखना है, तो चयनात्मक उपायों में अपेक्षित बिक्री और अपेक्षित लाभ शामिल होना चाहिए। इन उपायों की पसंद रणनीति की अंतिम पसंद में बहुत अंतर ला सकती है।

पिछले अनुभवों से यह देखा गया है कि निम्नलिखित कारक ज्यादातर चयनात्मक उपायों के निर्णय को विनियमित करते हैं, और सीधे या परोक्ष रूप से रणनीतिक पसंद को प्रभावित करते हैं:

1. बाह्य निर्भरता की प्रबंधकीय धारणा।

2. पिछली रणनीतियों के प्रति प्रबंधकीय झुकाव।

3. प्रबंधकों का रवैया अपनाने का जोखिम।

4. प्रबंधकीय शक्ति संबंध।

5. निचले स्तर के प्रबंधकों का प्रभाव।

6. संगठनात्मक संस्कृति।

7. संगठनात्मक राजनीति।

1. बाह्य निर्भरता की प्रबंधकीय धारणाएँ:

बाहरी निर्भरता की ओर कॉर्पोरेट योजनाकारों की तलाश का तरीका काफी हद तक फर्म की रणनीतिक पसंद को प्रभावित करता है। कोई भी फर्म अलगाव में काम नहीं कर सकती है। यह बाहरी संस्थाओं और बाहरी वातावरण पर निर्भर है। उदाहरण के लिए, किसी फर्म का अस्तित्व और विकास काफी हद तक उसके प्रतिद्वंद्वियों द्वारा निभाई गई भूमिकाओं पर निर्भर करता है। एक फर्म की रणनीतिक पसंद निर्भरता की डिग्री के साथ भिन्न हो सकती है। लेकिन निर्भरता की यह स्थिति निष्पक्ष रूप से मापने योग्य नहीं हो सकती है।

यह शीर्ष प्रबंधन की धारणा है जो निर्भरता की स्थिति को परिभाषित करता है। उस मामले पर विचार करें जहां लाभ अधिकतम करना फर्म का उद्देश्य है और अपेक्षित लाभ चयनात्मक उपाय है। इन दोनों को देखते हुए, अर्थात्, उद्देश्य और माप, कई रणनीतिक विकल्प हो सकते हैं, प्रत्येक कुछ अर्थों में इष्टतम हो सकते हैं। यदि प्रतियोगियों पर निर्भरता के बारे में धारणा ऐसी है कि प्रबंधन अपने लाभ को बिना शर्त अधिकतम करना पसंद करता है, तो रणनीतिक निर्णय का एक सेट होगा।

यह न्यूनतम निर्भरता की प्रबंधकीय धारणा को देखते हुए एक इष्टतम एकाधिकार निर्णय होगा। यदि निर्भरता की धारणा ऐसी है कि प्रबंधन उत्पाद क्षेत्र में दूसरों का अनुसरण करने के लिए नेतृत्व करना चाहता है, तो इष्टतम रणनीतिक विकल्प प्रतियोगियों के प्रतिक्रिया घटता के तहत लाभ अधिकतमकरण पर आधारित होगा। इस प्रकार, फर्म एक स्टैकेलबर्ग फर्म की तरह व्यवहार करेगा, जो दूसरों को एक ओलिगोपोलिस्टिक बाजार में कोर्टन प्रकार का मानते हैं।

यहां, निर्भरता को स्वीकार किया जाता है लेकिन प्रतियोगियों को अनुयायी माना जाता है। एक अन्य स्थिति में, प्रबंधन प्रतियोगी पर उच्च निर्भरता का अनुभव कर सकता है और उस प्रतियोगी के अनुयायी के रूप में कार्य करना पसंद कर सकता है। तब फर्म का सशर्त लाभ अधिकतमकरण प्रतिक्रिया वक्र और उसी में बाजार के नेता के निर्णय को शामिल करने के मार्ग का अनुसरण करेगा।

प्रारंभिक जोखिम के लिए एक हेंडरसन और क्वंड्ट (1980) का उल्लेख कर सकते हैं और वोल्फ एंड स्मियर्स (1997), शेराली एट अल। (1983) के कार्यों के लिए भी। इस प्रकार, बाहरी निर्भरता की प्रबंधकीय धारणा दक्षता के एकमात्र उपाय के रूप में अपेक्षित लाभ के साथ गणितीय रूप से कठोर सूक्ष्म आर्थिक सेटअप के तहत भी महत्वपूर्ण रूप से रणनीतिक पसंद को प्रभावित कर सकती है।

वास्तव में, अधिक आश्रित एक फर्म अपनी बाहरी संस्थाओं पर कम लचीली होती है, जो उसकी रणनीतिक पसंद होगी। दूसरे शब्दों में, बाहरी निर्भरता की धारणा एक फर्म की रणनीतिक पसंद की सीमा को सीमित करती है। दुर्भाग्य से, निर्भरता हमेशा निष्पक्ष रूप से मापने योग्य नहीं होती है।

ऐसा इसलिए है क्योंकि बाजार के आंकड़े खुद नहीं बोलते हैं। प्रबंधक तथ्यों और आंकड़ों की व्याख्या करते हैं और निर्भरता के बारे में व्यक्तिपरक निर्णय लेते हैं। एक मजबूत फर्म खुद को प्रतिस्पर्धी रूप से कमजोर मान सकती है और कमजोर फर्म खुद को प्रतिस्पर्धी रूप से मजबूत मान सकती है। इस प्रकार, दूसरा अपने वर्तमान संसाधनों से परे खुद को बढ़ा सकता है।

हेमल और प्रहलाद (1993) के अनुसार, प्रचुर संसाधन अकेले ही उद्योग के दिग्गज को ऊपर नहीं रखेंगे, जब इसकी भूख प्रतिद्वंद्वी खिंचाव के रणनीतिक अनुशासन का अभ्यास करती है। इस प्रकार, वजन, जो दो फर्म विभिन्न रणनीतिक विकल्पों को सौंपते हैं, समान रूप से भिन्न हो सकते हैं भले ही वे एक ही उत्पाद हेल्ड में काम करते हों, एक ही पर्यावरणीय अवसरों और खतरों का सामना कर रहे हों।

2. विगत रणनीति के प्रति प्रबंधकीय झुकाव:

फर्म की पिछली रणनीतियों की दिशा में कॉर्पोरेट योजनाकारों का झुकाव एक ऐसी स्थिति में होता है जहां अतीत की रणनीतियां भविष्य की रणनीतिक पसंद के शुरुआती बिंदु बन जाते हैं।

इसका मतलब कार्यात्मक निरंतरता के रखरखाव के लिए कुछ रणनीतिक विकल्पों का उन्मूलन है। प्रबंधकों, एक प्रतिस्पर्धी बाजार में कार्यात्मक जिम्मेदारियों के साथ बेहद अतिरंजित किया जा रहा है, वैचारिक और परिचालन असंतोष की सराहना करने में विफल। वे मौजूदा रणनीतियों के अतिरिक्त डोमेन के भीतर काम करना पसंद करते हैं।

मिंट्ज़बर्ग (1972) ने सूक्ष्म और स्थूल स्तर की योजना पर अपने अध्ययन में, देखा कि संगठनात्मक रणनीति के पिछले विकल्प बाद के रणनीतिक विकल्पों को दृढ़ता से प्रभावित करते हैं, खासकर जब अतीत एक प्रभावशाली नेता द्वारा एक अद्वितीय और कसकर एकीकृत तरीके से विकसित किया गया था। मिंटबर्ग ने इन शक्तिशाली अतीत की रणनीतियों का वर्णन करने के लिए जेस्टाल्ट रणनीति का इस्तेमाल किया।

रणनीतिक गति के दूसरे पहलू को पुश-पुल घटना के माध्यम से समझाया गया है। प्रारंभ में, शीर्ष प्रबंधन एक रणनीति को आगे बढ़ाता है और बाद में निचला प्रबंधन इसे साथ खींचता है और धीरे-धीरे इसके साथ जुड़ जाता है। भले ही वह रणनीति पर्यावरणीय परिवर्तनों के कारण विफल हो, लेकिन पुराने पर नई उप-रणनीतियों को ग्राफ्ट करने की प्रवृत्ति एक बहुत ही आम बात है। केवल जब पर्यावरण परिवर्तन असहनीय हो जाता है, तो फर्म एक नए रूप के लिए जाती है और पहले के वर्षों के अनसुने सुझावों को सुनती है।

मिलर एंड फ्राइसन (I977, 1978) की कृतियां भी मिंटबर्ग (1972) की परिकल्पना का समर्थन करती हैं। स्टॉ (1976) ने देखा कि एक विशेष रणनीति के लिए संसाधन प्रतिबद्धता की लंबी अवधि उस रणनीति के साथ प्रबंधन की व्यक्तिगत भागीदारी की ओर ले जाती है। पिछले निर्णयों के प्रति प्रतिबद्ध प्रतिबद्धता धीरे-धीरे रणनीतिक विकल्पों को कम करती है।

रणनीतिकार परिणामों के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी महसूस करना शुरू करते हैं। भले ही परिणाम नकारात्मक हों, वे पहले के निर्णयों के अनुरूप रहने के लिए अधिक धन आवंटित करते हैं। यदि कोई रणनीतिक विकल्प निरंतर विफलता की ओर जाता है, तो फर्म को वर्तमान रणनीति से छुटकारा पाने के लिए रणनीतिक योजनाकारों से छुटकारा पाना पड़ सकता है।

वर्तमान रणनीतिक विकल्प पर पिछली रणनीतियों का यह प्रभाव परिचय और विकास के चरणों की तुलना में परिपक्वता और गिरावट के चरणों के दौरान अधिक परेशान है। विशेष रूप से, गिरावट के चरण के दौरान, गिरावट की दर को गिरफ्तार करने के लिए एक पूरी तरह से अलग रणनीति खोजी जानी है। यह परिपक्वता के चरण के लिए समान रूप से सच है जब एक नई रणनीतिक पसंद के माध्यम से बाजार में नई उत्तेजना पैदा की जानी है।

3. प्रबंधकों का जोखिम उठाना:

शीर्ष अधिकारियों के मूल्य आधार पर रणनीतिक विकल्पों की स्क्रीनिंग होती है और सबसे महत्वपूर्ण मूल्यों में से एक जोखिम लेने की प्रवृत्ति है। जोखिम लेने वाले प्रबंधक के लिए, विकल्पों का समूह प्रबंधकों से बचने के जोखिम से उत्पन्न विकल्पों के सेट का एक सुपर सेट है। जोखिम से बचने वाली फर्म की ताकत को कम आंकती हैं और कमजोरियों को कम करती हैं।

बाहरी पर्यावरणीय स्कैनिंग के मामले में, जोखिम से बचने वाले लोग अवसरों की तुलना में खतरों पर अधिक जोर देते हैं। नतीजतन, रणनीतिक विकल्प कुछ ही बनते हैं। जोखिम लेने वाले प्रबंधकों के लिए रिवर्स स्थिति उत्पन्न होती है। वे कमजोरी और खतरे के बजाय ताकत और अवसर की ओर उन्मुख होते हैं।

उत्पादन क्षेत्र की प्रकृति और अस्थिरता की डिग्री जोखिम को बदल सकती है - प्रबंधकों का रवैया। अस्थिर उद्योगों में, प्रबंधकों को अधिक जोखिम को अवशोषित करने की आदत होती है क्योंकि अन्यथा उन्हें नौकरी छोड़नी पड़ती है। ऐसा ही एक उत्पाद क्षेत्र का मामला है जहां बहुत सारे नवाचार होते हैं। फर्मों के कार्यकारी, इन उत्पाद क्षेत्रों में काम कर रहे हैं, अनजाने में जोखिम उन्मुख हो जाते हैं।

एक फर्म के प्रबंधकों का जोखिम रवैया भी वर्षों में भिन्न हो सकता है। जैसा कि संगठन आकार में बढ़ता है, शीर्ष प्रबंधन जोखिम से बचने के लिए पसंद करता है। हमेल और प्रहलाद (1993) ने भी बाजार के नेताओं के शीर्ष अधिकारियों के बीच एक समान प्रवृत्ति देखी है। उन्होंने बताया कि संसाधनों का प्रतिफल नहीं है, लेकिन महत्वाकांक्षा की चादर बाजार के नेताओं की कमी है। अगर महत्वाकांक्षा की कमी है, तो जोखिम लेने की प्रवृत्ति कम होगी।

4. प्रबंधकीय शक्ति संबंध:

पावर रिलेशनशिप किसी भी व्यावसायिक फर्म के जीवन में महत्वपूर्ण वास्तविकताएं हैं जैसा कि ज्यूक और ग्लुक (1988) द्वारा बताया गया है। रणनीतिक विकल्प और रणनीति की पसंद का विकास काफी हद तक प्रबंधकीय शक्ति संबंधों पर निर्भर करता है। यदि शीर्ष कार्यकारी सर्व-शक्तिशाली है और एक रणनीतिक विकल्प का विचार करता है, तो सुझाव की योग्यता के बावजूद अन्य अधिकारियों से तत्काल स्वीकृति और सराहना होगी।

यदि एक ही रैंक के एक अधिकारी ने एक विचार को लूट लिया, तो प्रस्ताव के किसी भी गुणात्मक मूल्यांकन के बिना कुछ का तत्काल विरोध हो सकता है। शीर्ष प्रबंधक के साथ संबंध भी एसबीयू रणनीतियों और कार्यात्मक रणनीतियों का चयन करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं।

यदि शीर्ष कार्यकारी का एक एसबीयू के प्रमुख के साथ घनिष्ठ संबंध है, तो यह संसाधन आवंटन के संबंध में योजनाकार का अतिरिक्त ध्यान आकर्षित कर सकता है और अन्य होनहार एसबीयू की कीमत पर बढ़ना जारी रख सकता है। इसी तरह, यदि शीर्ष व्यक्ति विपणन अनुशासन से है तो वह विपणन कार्यों के साथ और अन्य कार्यों के साथ कार्य कर सकता है।

आंतरिक और बाहरी गठबंधन के बीच पावर नाटकों को पहले से ही व्यापार उद्देश्य के एक महत्वपूर्ण प्रभावकार के रूप में स्वीकार किया गया है। यह रणनीतिक विकल्पों के लिए भी उतना ही सच है। प्रत्येक संगठन में, श्रमिक संघ और प्रबंधकों और पर्यवेक्षी कर्मचारियों के संघ कुछ रणनीतिक विकल्पों को शामिल करने या खत्म करने की कोशिश करते हैं और रणनीतिक पसंद की प्रक्रिया को विनियमित करते हैं। प्रभाव की डिग्री संगठन से संगठन में भिन्न होती है।

Mintzberg एट अल के एक अध्ययन के अनुसार। (1976), संगठनात्मक शक्ति-नाटकों में तीन प्रकार की परिस्थितियाँ होती हैं जिनमें रणनीतिक विकल्प बनाए जाते हैं। शक्ति की अत्यधिक एकाग्रता के तहत, एक एकल व्यक्ति के दिमाग में एक विकल्प बनाया जाता है और इसे निर्णय प्रक्रिया के रूप में जाना जाता है।

और अधिक केंद्रीकृत निर्णय लेने की प्रक्रिया कम दस्तावेज है और निर्णय लेने के लिए मात्रात्मक डेटा की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, निर्णय की आवश्यकता तब अधिक महसूस होती है जब निर्णय लेने का समय बहुत कम होता है। चरम समय के दबाव में, निर्णय लेने वाला पूरी तरह से विश्लेषणात्मक और भागीदारी प्रक्रियाओं की अनदेखी करते हुए, अपना निर्णय लागू करता है।

यदि कुछ व्यक्तियों, समूहों या गठबंधनों के हाथों में शक्ति का वितरण किया जाता है, तो रणनीतिक चुनाव सौदेबाजी की प्रक्रिया के माध्यम से किया जाता है। शब्द की सौदेबाजी से हमारा मतलब है कि प्रत्येक निर्णय निर्माता के साथ परस्पर विरोधी मांगों के तहत निर्णय लेने का निर्णय स्वयं अपना निर्णय लेना और दूसरों को स्वीकार्य बनाने का प्रयास करना। इस चर्चा में ज्यादातर अतीत की रणनीतियां, जोखिम और बाहरी निर्भरता का आंकड़ा है। सौदेबाजी के माध्यम से अंतिम निर्णय पर पहुंचने का समय काफी लंबा है।

मामले में शक्ति विशेषज्ञता का अनुसरण करती है और चयन के लिए उद्देश्यों और जिम्मेदारी पर एक पूर्व समझौता होता है, रणनीतिक पसंद की प्रक्रिया एक विश्लेषणात्मक प्रक्रिया बन जाती है। विश्लेषण दस्तावेजी साक्ष्य की अधिक उपलब्धता और समर्थन डेटा और संसाधनों की बड़ी प्रतिबद्धता के तहत महत्व को मानता है।

महंगे निर्णयों के लिए, विश्लेषण को निर्णय और सौदेबाजी दोनों के लिए पसंद किया जाता है। यह शोधकर्ताओं द्वारा देखा गया है कि विश्लेषणात्मक प्रक्रिया सौदेबाजी प्रक्रिया की तुलना में दो गुना तेज है। दुर्भाग्य से, प्रबंधक ज्यादातर विश्लेषण से निर्णय या सौदेबाजी पसंद करते हैं जब तक कि कर्मचारी विशेषज्ञ काम करने के लिए उपलब्ध न हों। विश्लेषणात्मक प्रक्रिया के तहत भी, प्रबंधकों का रवैया विश्लेषण के परिणामों को याद दिलाने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

5. निचले स्तर के प्रबंधकों के प्रभाव:

यद्यपि शीर्ष प्रबंधन अंतिम रणनीतिक विकल्प बनाता है, फिर भी निचले स्तर के प्रबंधक महत्वपूर्ण तरीके से पसंद की प्रक्रिया को प्रभावित करते हैं, जैसा कि बोवर (1970) में देखा गया है। अंतिम रणनीतिक विकल्प कभी भी सभी रणनीतिक विकल्पों पर आधारित नहीं होता है। अधीनस्थों ने शीर्ष पर जाने से पहले बहुत सारे फ़िल्टरिंग करके विभिन्न स्तरों पर रणनीतिक विकल्पों को सीमित किया है।

डिजिटल उपकरण कंपनी और टेक्सास इंस्ट्रूमेंट कंपनी पर श्वार्ट्ज (1973) द्वारा बोवर की अनुक्रमिक फ़िल्टरिंग की अवधारणा का परीक्षण किया गया था। श्वार्ट्ज ने पाया कि निचले स्तर के प्रबंधन ने उत्पाद नवाचार में महत्वपूर्ण प्रारंभिक भूमिका निभाई और जोखिम मूल्यांकन में भी मदद की। निचले स्तर के प्रबंधकों ने उन मामलों को तैयार किया, जहां जोखिम कम थे और संशोधन जोखिमपूर्ण सफलताओं के बजाय प्रकृति में वृद्धिशील थे। नतीजतन, शीर्ष कार्यकारी उत्पाद डिजाइन में किसी बड़े बदलाव के लिए नहीं गए।

न केवल उत्पाद डिजाइन के लिए बल्कि विलय और अधिग्रहण के लिए भी, निचले स्तर के प्रबंधन के विचार शीर्ष स्तर के प्रबंधन के रणनीतिक विकल्पों में परिलक्षित होते हैं। कार्टर (1971) ने छह अधिग्रहण निर्णयों पर अपने अध्ययन में कहा कि निचले स्तर के प्रबंधक उन रणनीतियों का सुझाव देते थे, जिनकी शीर्ष प्रबंधन द्वारा सराहना की संभावना थी।

विभिन्न विभाग अधिकतम विभागीय लाभ प्राप्त करने के लिए विभिन्न तरीकों से रणनीतिक विकल्पों का मूल्यांकन करते पाए गए। कार्टर द्वारा यह भी नोट किया गया था कि अनिश्चितता बढ़ने के मामले में, निचले स्तर के प्रबंधकों ने रणनीतिक विकल्प को लागू करने के लिए अधिक से अधिक मानदंडों को प्राथमिकता दी।

कॉर्पोरेट योजना में निचले स्तर के प्रबंधकों की भागीदारी पर गुथ (1976) के अध्ययन से इसी तरह की स्थिति का पता चला। उन्होंने देखा कि निचले स्तर के प्रबंधकों के विचार उनके उपनिवेशों के उद्देश्यों से प्रभावित होने की संभावना है और रणनीतिक विकल्प उनके स्वयं के निर्णय के आधार पर शीर्ष प्रबंधक द्वारा तैयार किए जाने से भिन्न होंगे।

6. संगठनात्मक संस्कृति:

एक संगठन की अपनी संस्कृति है। यह संगठनात्मक संस्कृति साझा मूल्यों, विश्वासों, दृष्टिकोणों, रीति-रिवाजों, मानदंडों और व्यक्तित्वों के समूह से बनी है। एक संगठन का सफल कामकाज रणनीति-संस्कृति मिलान पर निर्भर करता है। रणनीतिक पसंद और एक संगठन के सांस्कृतिक ढांचे के बीच एक बेमेल के मामले में, या तो एक को फिर से परिभाषित करना है।

अन्यथा, संगठनात्मक संस्कृति सक्रिय रूप से और बलपूर्वक संगठनात्मक साधनों के खिलाफ काम करना शुरू कर सकती है। प्रत्येक मनुष्य को अपने परिवेश के बारे में समझ बनाने और परिवेश पर नियंत्रण रखने की बुनियादी आवश्यकता है। ये उनके कामों को अर्थ देते हैं। लेकिन जब कोई रणनीतिक विकल्प काम के मूल अर्थ को खतरे में डालता है, तो लोग शुरू में रक्षात्मक और बाद में आक्रामक हो जाते हैं। यहां तक कि वे अपने पहले के राज्य को फिर से हासिल करने के लिए नई रणनीतियों का समर्थन करने की कोशिश करते हैं। इस प्रकार, संगठनात्मक संस्कृति एक संगठन की रणनीतिक पसंद को दृढ़ता से प्रभावित करती है।

प्रबंधक, सांस्कृतिक स्थिति को बनाए रखने के अपने प्रयासों में, संगठनात्मक संस्कृति के खिलाफ जाने वाली रणनीतिक अवधारणा के निर्माण का दृढ़ता से विरोध कर सकते हैं। रणनीतिक विकल्प की योजना बनाने से पहले एक सहायक संस्कृति सुनिश्चित करना आवश्यक है। अन्यथा एक नई संस्कृति की खेती के लिए योजना बनाई जानी चाहिए जो नई रणनीतिक पसंद को बनाए रख सके। लेकिन एक नई संस्कृति की खेती के लिए बहुत समय और प्रयास की आवश्यकता होती है। इसलिए, प्रबंधक उन रणनीतियों को शीर्ष पर पहुंचने की अनुमति देते हैं जिनके लिए सीमित सांस्कृतिक परिवर्तनों की आवश्यकता होती है।

विलय या संयुक्त उद्यमों के मामले में, सांस्कृतिक समानता एक महत्वपूर्ण मुद्दा बन जाता है। सांस्कृतिक अंतर के कारण अतीत में कई विलय विफल रहे हैं। कॉर्पोरेट योजनाकार अब सांस्कृतिक बेमेल से उत्पन्न समस्याओं के बारे में सचेत हैं। रणनीतिक कार्यान्वयन के दौरान सांस्कृतिक समस्या से बचने के लिए कई रणनीतिक विकल्प छोड़ दिए जाते हैं। अल्लेरी और फ़िरसीरोटू (1985) के अनुसार, कॉर्पोरेट सुधारों के उद्देश्य से सफलता या विफलता प्रबंधन की शिथिलता और समय में फर्म की ड्राइविंग संस्कृति को बदलने और रणनीतियों में आवश्यक बदलावों के अनुरूप है।

7. संगठनात्मक राजनीति:

हर संगठन एक राजनीतिक संगठन है। केवल राजनीतिकरण की डिग्री संगठन से संगठन में भिन्न होती है। एक उच्च राजनीतिक संगठन में, राजनीतिक पैंतरेबाज़ी कीमती समय को खाती है, संगठनात्मक उद्देश्य को कम करती है, मानव-घंटे का दुरुपयोग करती है, कर्मचारियों के नैतिक को नष्ट करती है और प्रतिभाशाली और कुशल कर्मचारियों को बाहर निकालती है। बेमन और शार्की (1987) ने कॉरपोरेट राजनीति की ऐसी कई गालियों की ओर संकेत किया है।

उद्देश्य विश्लेषण की कमी के मामले में, राजनीतिक हेरफेर रणनीतिक योजना में ड्राइविंग सीट लेता है। Beeman और Sharkey (1987) ने संगठनात्मक रणनीतिक योजना पर संगठनात्मक राजनीति के प्रभावों को कम करने के लिए दिशा-निर्देश की पेशकश की है। उनके अनुसार, पहला और सबसे महत्वपूर्ण न्यूट्रलाइज़र क्रिस्टल स्पष्ट प्रदर्शन मूल्यांकन और प्रदर्शन आधारित पुरस्कृत प्रणाली है।

प्रबंधकों के बीच संसाधन प्रतियोगिता का न्यूनतम उपयोग किसी संगठन की राजनीतिक गतिविधियों को काफी कम कर सकता है। यह कमी बाहरी उद्देश्यों पर दिए गए जोर के माध्यम से प्राप्त की जा सकती है। सबसे खराब राजनीतिक समूहों को विभाजित करने और प्रबंधकों को निजीकरण के माध्यम से संचालन के तरीके से रोकने के लिए भी देखभाल की जानी चाहिए। जरूरत पड़ने पर राजनीतिकरण अभियान में लगे अधिकारियों को हटा दिया जाता है।

डेविड (1989) के बाद, हम भी राजनीतिक प्रभाव के नकारात्मक प्रभावों को बेअसर करने के लिए निम्नलिखित सामान्य दृष्टिकोण का प्रस्ताव कर सकते हैं:

मैं। पहला सामान्य दृष्टिकोण समानता है। इसका मतलब है कि समान परिणाम कई तरीकों से प्राप्त किए जा सकते हैं और इसलिए रणनीतिकारों को टकराव से बचना चाहिए। पूर्व-चयनित पद्धति को लागू करने से, राजनीतिक विरोध के सामने रणनीतिकार अधिक लाभ नहीं उठाते हैं। राजनीतिक समर्थन हासिल करने और समान परिणाम देने की अधिक संभावना वाले विकल्पों का पता लगाया जाना चाहिए।

ii। अन्य दृष्टिकोण एक संतोषजनक भूमिका का पालन करना है। इस दृष्टिकोण के अनुसार, अलग-अलग शक्ति समूहों के बीच व्यापक स्वीकृति के तहत संतोषजनक परिणाम प्राप्त करने के लिए बेहतर है कि वे एक इष्टतम लेकिन राजनीतिक रूप से विरोधाभासी पद्धति का पालन करें और सामान देने में विफल रहें।

iii। सामान्यीकरण का दृष्टिकोण भी अच्छी तरह से काम करता है। विशिष्ट मुद्दों से सामान्य मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करने से राजनीतिक प्रतिरोध कम हो सकता है और संगठनात्मक स्वीकृति प्राप्त करने में मदद मिल सकती है।

iv। उच्च क्रम के मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करने से दीर्घकालिक लोगों के पक्ष में अल्पकालिक हितों को स्थगित करने में मदद मिल सकती है। उत्तरजीविता के मुद्दे पर ध्यान केंद्रित करके, रणनीतिकार राजनीतिक व्यक्तित्व को अपनी तह में लाने में सफल हो सकते हैं।

v। अंत में, राजनीतिक संवाद की भविष्यवाणी एक महत्वपूर्ण तटस्थ है जो विरोधियों के दिमाग से गर्मी को दूर करता है। हस्तक्षेप करने वाले व्यवहार को प्रबंधित करना आसान हो जाता है जब रणनीतिकारों को राजनीतिक नेताओं की आपत्तियों के बारे में अधिक जानकारी हो सकती है।

अन्य प्रभावकारक:

असंतोष के इस युग में, शक्ति न केवल आंतरिक गठबंधन समूहों पर टिकी हुई है, बल्कि बाहरी गठबंधन समूहों जैसे प्रमुख ग्राहकों के समूह, प्रमुख आपूर्तिकर्ताओं के समूह और प्रमुख शेयरधारकों के समूहों पर भी टिकी हुई है।

वर्तमान युग में, निदेशक मंडल आम तौर पर अंदरूनी लोगों के बजाय बाहरी लोगों से बना होता है। अमेरिका में 1,300 बड़ी कंपनियों को कवर करने वाले एक अध्ययन में, हेन्के (1986) ने पाया है कि लगभग 40 प्रतिशत बोर्ड के सदस्य रणनीतिक मुद्दों के निर्माण में सक्रिय रूप से भाग लेते हैं। आपूर्तिकर्ता भी पिछड़े दिशा में रणनीतिक विकल्प को सीमित करते हैं और ग्राहक विकल्प को आगे की दिशा में दोहराते हैं।

समय भी एक संगठन की रणनीतिक पसंद को प्रभावित करने वाला एक महत्वपूर्ण कारक है। लघु-अवधि में, प्रबंधन स्पष्टता के साथ, फर्म की आवश्यकताओं को पढ़ सकता है। लेकिन दिशा में एक त्वरित बदलाव बहुत आसान काम नहीं है। लंबे समय में, आवश्यकताओं को अस्पष्ट किया जाता है लेकिन दिशात्मक समायोजन आसान होता है।