व्यापार पोर्टफोलियो विश्लेषण मैट्रिक्स | रणनीतिक प्रबंधन

मैट्रिक्स का प्रकार व्यापार पोर्टफोलियो विश्लेषण में उपयोग किया जाता है: - 1. बीसीजी विकास-शेयर मैट्रिक्स 2. जीई मल्टीफैक्टर पोर्टफोलियो मैट्रिक्स 3. हॉपर के उत्पाद-बाजार विकास मैट्रिक्स 4. बाजार जीवन चक्र-प्रतिस्पर्धी ताकत मैट्रिक्स 5. आर्थर डी। लिटिल पोर्टफोलियो मैट्रिक्स 6। Ansoff का उत्पाद-बाजार विकास मैट्रिक्स 7. दिशात्मक नीति मैट्रिक्स। के बारे में जानना:- बिजनेस पोर्टफोलियो एनालिसिस मैट्रिक्स एक उपकरण है जिसका उपयोग रणनीतिक विश्लेषण के उद्देश्य से व्यावसायिक इकाइयों को वर्गीकृत करने के लिए व्यापार विश्लेषण में किया जाता है।

आगे यह लेख आपको इस बारे में जानने में मदद करेगा: -

1. सामरिक प्रबंधन में व्यापार पोर्टफोलियो विश्लेषण
2. व्यापार पोर्टफोलियो के उदाहरण
3. उदाहरणों के साथ पोर्टफोलियो विश्लेषण क्या है?
4. पोर्टफोलियो विश्लेषण उदाहरण

व्यापार पोर्टफोलियो विश्लेषण मैट्रिक्स: बीसीजी मैट्रिक्स, अंसॉफ मैट्रिक्स और हॉपर मैट्रिक्स

आव्यूह टाइप करें # 1। बीसीजी ग्रोथ-शेयर मैट्रिक्स:

बीसीजी मैट्रिक्स एक चार्ट है जो 1970 में बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप के लिए ब्रूस हेंडरसन द्वारा बनाया गया था ताकि निगमों को अपनी व्यावसायिक इकाइयों या उत्पाद लाइनों का विश्लेषण करने में मदद मिल सके। सामान्य तौर पर, बड़ी कंपनियों के लिए, कुछ तार्किक / तर्कसंगत तरीके से अपनी व्यावसायिक इकाइयों के बीच संसाधनों को आवंटित करने की समस्या होती है। ऐसी समस्याओं को दूर करने के लिए, बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप (बीसीजी) ने एक मॉडल विकसित किया है, जिसे बीसीजी मैट्रिक्स कहा गया है।

बीसीजी मैट्रिक्स को th ग्रोथ-शेयर मैट्रिक्स ’भी कहा जाता है, यह दो चर पर आधारित है, अर्थात, उत्पाद-बाजार की वृद्धि की दर और उस बाजार में बाजार की हिस्सेदारी, जो अपने प्रतिद्वंद्वियों के सापेक्ष फर्म द्वारा आयोजित की जाती है। यह मॉडल विशिष्ट व्यावसायिक क्षेत्रों की मुख्य अंतर्निहित रणनीतिक विशेषताओं को व्यवस्थित रूप से पहचानने के उद्देश्य से है। यह मॉडल मल्टी-बिजनेस फर्मों की व्यावसायिक इकाइयों या उत्पादों के बीच संसाधन तैनाती की समस्या का विश्लेषण करने के लिए विकसित किया गया है। बीसीजी मैट्रिक्स अनुभवजन्य अनुसंधान पर आधारित है, जो बाजार में हिस्सेदारी और बाजार में वृद्धि के द्वारा उत्पादों और व्यापार का विश्लेषण करता है।

बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप (बीसीजी) ने अनुभव वक्र की अवधारणा को उस बिंदु तक आगे बढ़ाया और परिष्कृत किया है जहां इस अनिवार्य रूप से उत्पादन घटना के विपणन रणनीति के लिए मजबूत निहितार्थ हैं। बीसीजी मैट्रिक्स को रणनीति निर्माण के लिए एक प्रभावी उपकरण माना जाता है। जीएसएम मैट्रिक्स को बाजार की विकास दर और प्रतिस्पर्धी के उत्पाद के सापेक्ष इसके बाजार हिस्सेदारी के आधार पर उत्पादों के लिए व्यापक उत्पाद-बाजार रणनीतियों को निर्दिष्ट करने में सक्षम होना कहा जाता है।

बीसीजी मैट्रिक्स विश्लेषण कंपनी को संसाधनों को आवंटित करने में मदद करता है और इसका उपयोग ब्रांड मार्केटिंग, उत्पाद प्रबंधन, रणनीतिक प्रबंधन और पोर्टफोलियो विश्लेषण में एक विश्लेषणात्मक उपकरण के रूप में किया जाता है। बीसीजी मैट्रिक्स उनकी रणनीतिक जरूरतों के अनुसार कंपनी के व्यवसाय को वर्गीकृत करने के लिए एक योजना प्रदान करता है। विशेष रूप से नकद या वित्त आवश्यकताओं।

बाजार में हिस्सेदारी और बाजार के विकास के लिए नकदी प्रवाह से संबंधित, यह तब उन उत्पादों को निर्धारित कर सकता है जो निवेश के अवसरों का प्रतिनिधित्व करते हैं, जो कि निवेश फंड उत्पन्न करना चाहिए, और जो कि नाली निधि और जो तरल या विभाजित होना चाहिए।

बीसीजी मैट्रिक्स का अंतर्निहित सिद्धांत एक कंपनी का शुद्ध मुक्त नकदी प्रवाह है जिसे आंतरिक धन और इसकी ऋण क्षमता के माध्यम से कंपनी की वृद्धि के लिए सकारात्मक रखा जाना चाहिए। कंपनी की स्थायी विकास दर तब उसके व्यापार के पोर्टफोलियो के सापेक्ष नकद पदों से निर्धारित होती है। अगर कंपनी द्वारा विकास को वित्त पोषित किया जाना है तो नकदी पैदा करने वाले व्यवसाय और नकदी का उपयोग करने वाले व्यवसाय के बीच संतुलन बनाने की जरूरत है।

BCG मैट्रिक्स दो कारकों के आधार पर विकसित किया गया है:

(ए) रिश्तेदार बाजार हिस्सेदारी, और

(b) व्यवसाय वृद्धि दर।

इन दो कारकों का उपयोग सभी व्यवसाय (उत्पादों) को करने के लिए किया जाता है जिसमें फर्म शामिल होता है। ऊर्ध्वाधर अक्ष बाजार की वार्षिक वृद्धि दर को मापता है और क्षैतिज अक्ष फर्म के सापेक्ष बाजार हिस्सेदारी को दर्शाता है। इनमें से प्रत्येक आयाम को उच्च और निम्न दो श्रेणियों में विभाजित किया गया है, जिससे चार कोशिकाओं का एक मैट्रिक्स तैयार होता है; और उत्पादों को इन चार कोशिकाओं में सितारे, प्रश्न चिह्न, नकद गाय और कुत्ते के रूप में चित्रित किया गया है।

हाई ग्रोथ-हाई मार्केट शेयर- स्टार्स:

स्टार उन उत्पादों का प्रतिनिधित्व करता है, जिन्होंने सफलतापूर्वक परिचय चरण पारित किया है और विकास के पथ पर हैं। वे नकदी आवश्यकताओं के लिए पर्याप्त रूप से आत्मनिर्भर हैं अर्थात उत्पन्न नकदी लगभग उपयोग की गई नकदी के बराबर है। सितारे ऐसे उत्पाद हैं जो बड़ी बाजार हिस्सेदारी के साथ तेजी से बढ़ रहे हैं। वे उच्च लाभ कमाते हैं लेकिन बढ़ते बाजार में अपनी प्रभावी स्थिति बनाए रखने के लिए उन्हें पर्याप्त निवेश की आवश्यकता होती है।

सितारे आमतौर पर लाभदायक होते हैं और भविष्य की नकदी गायों के लिए होंगे। चूंकि सितारे तेजी से बढ़ रहे हैं और पहले से ही बाजार का एक उच्च हिस्सा हासिल करने का फायदा है, वे फर्मों को सबसे अच्छा लाभ और विकास के अवसर प्रदान करते हैं। नकदी की जरूरतों से परे सफल संसाधन परिनियोजन से एक बेहतर बाजार हिस्सेदारी हो सकती है जब उद्योग की विकास क्षमता में गिरावट आती है।

बिक्री और मुनाफे में प्रतिस्पर्धा की तुलना में तेजी से बढ़ने के लिए इन इकाइयों को संसाधन आवंटित किए जाने चाहिए। सितारे व्यवसाय में अग्रणी हैं और बड़ी मात्रा में नकदी उत्पन्न करते हैं। बाजार में हिस्सेदारी बनाए रखने और प्रतिस्पर्धा से दूर रहने के लिए सितारे भारी नकदी खर्च करेंगे। फर्म अनुभव वक्र प्रभाव महसूस करना शुरू कर देगा।

ओवरटाइम, सभी विकास धीमा हो जाता है। इसलिए, अगर वे अपने बाजार में हिस्सेदारी रखते हैं तो तारे अंततः नकदी गाय बन जाते हैं। यदि वे बाजार हिस्सेदारी रखने में विफल रहते हैं, तो वे कुत्ते बन जाते हैं। एक उच्च विकास बाजार में स्टार एक बाजार नेता (यानी उच्च बाजार हिस्सेदारी) है। सितारे बाजार के नेताओं को अपने उत्पाद जीवन चक्र के चरम पर होते हैं और आमतौर पर बाजार के अपने उच्च हिस्से को बनाए रखने के लिए पर्याप्त नकदी उत्पन्न करने में सक्षम होते हैं।

जब उनकी बाजार की विकास दर धीमी हो जाती है, तो सितारे नकद गाय बन जाते हैं। स्टार आमतौर पर एक मजबूत प्रतिस्पर्धी स्थिति स्थापित करने के लिए विकास की रणनीति का अनुसरण करता है। सितारे उत्पाद को और अधिक परिष्कृत और बेहतर बनाने के लिए बड़ी मात्रा में राजस्व का पुनर्निवेश करते हैं।

बाजार के बड़े हिस्से पर कब्जा करने और प्रतियोगियों के प्रवेश को हतोत्साहित करने के लिए सितारे कीमतों को कम करते हैं। चूंकि सितारे तेजी से बढ़ रहे हैं और पहले से ही बाजार का एक उच्च हिस्सा हासिल करने का फायदा है, वे फर्मों को सबसे अच्छा लाभ और विकास के अवसर प्रदान करते हैं।

लो ग्रोथ-हाई मार्केट शेयर- कैश कॉज:

एक नकद गाय कंपनी के लिए बहुत अधिक नकदी का उत्पादन करती है। क्षमता विस्तार के लिए कंपनी को वित्त नहीं देना पड़ता क्योंकि बाजार की विकास दर धीमी हो गई है। चूंकि, एक नकद गाय एक बाजार नेता है; यह पैमाने और उच्च लाभ मार्जिन की अर्थव्यवस्थाओं का आनंद लेता है। जब बाजार की वार्षिक वृद्धि दर गिरती है, तो एक स्टार एक नकद गाय बन जाता है अगर उसके पास अभी भी सबसे बड़ा रिश्तेदार बाजार हिस्सेदारी है।

नकदी गायों की महत्वपूर्ण रणनीतिक विशेषता यह है कि वे उच्च नकदी रिटर्न उत्पन्न कर रहे हैं, जिसका उपयोग सितारों को वित्त करने या व्यवसाय में कहीं और उपयोग करने के लिए किया जा सकता है। नकदी गायों के उद्योग में एक मजबूत बाजार की स्थिति है जो परिपक्व हो गई है। स्टार परफॉर्मर की स्थिति की तुलना में, नकदी गाय अपने अपेक्षाकृत कम अपेक्षित उद्योग विकास दर की वजह से थोड़ी गंभीर प्रतिस्पर्धा की उम्मीद कर सकती हैं।

प्रतियोगी उद्योग की महत्वपूर्ण क्षमता के अभाव में किसी भी आक्रामक प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति कार्यक्रम को शुरू करने की उम्मीद नहीं करेंगे। नकदी गाय एक धीमी गति से बढ़ते उद्योग में उच्च बाजार हिस्सेदारी के साथ इकाइयां हैं। नकद गायों को लाभांश और ऋण का भुगतान करने के लिए आवश्यक धन उपलब्ध कराने, ओवरहेड्स को पुनर्प्राप्त करने और अन्य विकास क्षेत्रों में निवेश के लिए धन की आपूर्ति करने के लिए आदर्श है। नकद गाय स्थापित की जाती हैं, सफल होती हैं और अपने बाजार में हिस्सेदारी बनाए रखने के लिए कम निवेश की आवश्यकता होती है।

नकदी गायें उनके जीवन चक्र की गिरावट के चरण में हैं, उनके द्वारा उत्पन्न अधिशेष नकदी को नए प्रश्न चिह्नों में निवेश किया जाएगा। नकद गाय एक पोर्टफोलियो में अधिक मूल्यवान हैं क्योंकि वे अन्य जोखिम वाले और संघर्षशील व्यवसायों के लिए नकदी प्रदान करने के लिए 'दूधिया' हो सकते हैं। दीर्घकालिक संभावनाओं के बिना नकदी गायों के संबंध में नियोजित रणनीति फसल के लिए है यानी दीर्घकालिक प्रभावों पर विचार किए बिना अल्पकालिक नकदी प्रवाह को बढ़ाने के लिए।

हाई ग्रोथ-लो मार्केट शेयर- प्रश्न चिह्न:

प्रश्न चिह्न को 'समस्या संतान' या 'वाइल्डकैट' भी कहा जाता है। प्रश्न चिह्न वे उत्पाद / व्यवसाय हैं जिनके सापेक्ष बाजार में हिस्सेदारी कम है, लेकिन उच्च विकास क्षमता है। क्षेत्र प्रश्न चिह्न उन उत्पादों की पहचान करता है जो बाजार में परिचय चरण में हैं और उत्पन्न नकदी इन उत्पादों के लिए उपयोग की जाने वाली नकदी से कम है।

उनकी प्रतिस्पर्धी स्थिति कमजोर है, लेकिन वे दीर्घकालिक लाभ और विकास के लिए काम करते हैं। इन उत्पादों को अपनी बाजार हिस्सेदारी में सुधार करने के लिए अतिरिक्त धन की आवश्यकता होती है ताकि प्रश्न चिह्न एक सितारा बन जाए। इस रणनीति के लिए अल्पकालिक मुनाफे में पूर्वगामी की आवश्यकता हो सकती है। यदि फर्म किसी प्रश्न चिह्न को किसी स्थिति सितारे तक ले जाने में असफल है, तो विभाजन की रणनीति उपयुक्त हो सकती है।

यदि बाजार हिस्सेदारी में कोई सुधार नहीं किया जाता है, तो प्रश्न चिह्न बड़ी मात्रा में नकदी को अवशोषित करेंगे और बाद में, जैसे ही विकास रुक जाता है, कुत्तों में बदल जाते हैं। यदि प्रश्न चिह्न व्यवसाय सफल हो जाता है, तो वह स्टार बन जाता है। एक सवालिया निशान बाजार में एक नए प्रवेश को दर्शाता है और विकास की संभावनाएं जबरदस्त होंगी, लेकिन बाजार में बहुत कम हिस्सेदारी होगी और इसकी सफलता या विफलता को आसानी से नहीं आंका जा सकता है।

यदि प्रश्न चिह्न छूटे हुए हैं, तो वे नकदी जाल बनने में सक्षम हैं। प्रश्न चिह्न अभी भी अपनी प्रतिस्पर्धी व्यवहार्यता स्थापित करने के लिए हैं, हालांकि वे आमतौर पर तेजी से बढ़ते बाजार में काम करते हैं। इसलिए, उन्हें भारी नकदी बहिर्वाह की आवश्यकता होती है। रणनीति विकसित की जानी चाहिए कि क्या किसी स्टार के लिए प्रयास करना है या वर्तमान स्थिति को पकड़ना है या विभाजन करना है। यह निर्धारित करने के लिए कि क्या वे बाजार में हिस्सेदारी हासिल करने के लिए आवश्यक निवेश के लायक हैं, प्रश्नचिन्हों का सावधानीपूर्वक विश्लेषण किया जाना चाहिए।

इस बारे में निर्णय लेने की आवश्यकता है कि क्या उत्पाद अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने की उम्मीद में काफी खर्च को उचित ठहराता है, या इसे चुपचाप मरने की अनुमति दी जानी चाहिए या नहीं। अधिकांश व्यवसाय एक प्रश्नचिन्ह के रूप में शुरू होते हैं कि कंपनी एक उच्च-विकास वाले बाजार में प्रवेश करने की कोशिश करती है जिसमें पहले से ही एक बाजार नेता है। एक प्रश्न चिह्न के लिए अतिरिक्त संयंत्र और उपकरण स्थापित करने के लिए बहुत अधिक नकदी की आवश्यकता होती है और बाजार के नेता से आगे निकलने के लिए तेजी से बढ़ते बाजार के साथ रहने के लिए अधिक कर्मियों को किराए पर लेते हैं।

लो ग्रोथ-लो मार्केट शेयर- डॉग्स:

कुत्ते कंपनी के व्यवसाय का वर्णन करते हैं जिसमें कम वृद्धि वाले बाजारों में कमजोर बाजार शेयर हैं। कम बाजार हिस्सेदारी और सीमित विकास क्षमता वाले उत्पादों को कुत्तों के रूप में संदर्भित किया जाता है। ऐसे उत्पादों के लिए संभावनाएं धूमिल हैं। उनके साथ जारी रहने के बजाय उन्हें चरणबद्ध करना बेहतर है। कुत्तों को मरने की अनुमति दी जानी चाहिए या उन्हें मार दिया जाना चाहिए। हालांकि वे केवल एक मामूली शुद्ध नकदी बहिर्वाह या यहां तक कि एक मामूली नकदी प्रवाह दिखाएगा, वे नकदी जाल हैं।

वे निवेश पर खराब रिटर्न प्रदान करते हैं और संगठन के लक्ष्य की वापसी दर हासिल करने के लिए पर्याप्त नहीं हैं। ये इकाइयाँ आम तौर पर 'ब्रेक-इवन' होती हैं, जिससे बाजार में हिस्सेदारी बनाए रखने के लिए मुश्किल से पर्याप्त नकदी पैदा होती है। हालांकि एक ब्रेक-ईवन यूनिट के मालिक को नौकरी देने के सामाजिक लाभ और अन्य व्यापारिक इकाइयों की सहायता करने वाली सहक्रियाएं प्रदान करती हैं, वित्तीय दृष्टिकोण से, ऐसी इकाई बेकार है, कंपनी के लिए नकदी पैदा नहीं करता है।

वे कंपनी के समग्र 'रिटर्न ऑन एसेट्स अनुपात' को दर्शाते हैं, निवेशकों, वित्तीय संस्थानों और बैंकों द्वारा यह देखते हुए कि कंपनी कितनी अच्छी तरह से प्रबंधित हो रही है। चूंकि कुत्ते भविष्य के लिए बहुत कम वादे रखते हैं और अपने तरीके से भुगतान भी नहीं कर सकते हैं, वे विभाजन के लिए प्रमुख उम्मीदवार हैं। कुत्ते के लिए एकमात्र तरीका प्रतियोगियों से बिक्री को दूर करके बिक्री की वृद्धि दर को बढ़ाना है।

उद्योग विकास दर अनिवार्य रूप से धीमी हो जाती है जब तक एक प्रमुख बाजार हिस्सेदारी प्राप्त करने में असमर्थ प्रश्न चिह्न कुत्ते बन जाते हैं।

संभव रणनीति हैं:

(ए) यह देखने के लिए अधिक पैसे का निवेश करें कि क्या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाई जा सकती है।

(b) जो कुछ भी निकाला जा सकता है उसे काट लें और फिर बंद कर दें।

(ग) व्यावसायिक इकाई को बेचकर या छुपकर तलाक लेना।

(d) किसी कंपनी में कुत्तों की संख्या कम से कम करना।

(e) जैसे ही वे वितरित करना बंद करते हैं, उन्हें चरणबद्ध या अन्यथा परिसमाप्त किया जाना चाहिए।

(च) महँगी टर्नअराउंड योजनाओं से बचना चाहिए।

कुछ उद्योगों में, कुत्ते भविष्य के सितारों के विकास के लिए एक मंच प्रदान करते हैं, नुकसान के नेताओं के रूप में कार्य करते हैं या उत्पाद श्रृंखला को पूरा करने में मदद करते हैं, प्रतिस्पर्धा को मारने के लिए, कर नियोजन के लिए आदि।

एसबीयू का अन्य वर्गीकरण:

शिशु - विकास के प्रारंभिक चरण में उत्पाद।

वारहोरसे - ऐसे उत्पाद जो अतीत में नकदी गाय रहे हैं और अभी भी स्वीकार्य बिक्री और मुनाफा कमा रहे हैं।

डोडोस - कम हिस्सेदारी, नकारात्मक वृद्धि और नकारात्मक नकदी प्रवाह वाले उत्पाद।

रणनीतिक विकल्प:

एक सामरिक व्यापार इकाई (SBU) के लिए, चार रणनीतिक विकल्प सुझाए गए हैं:

(ए) बिल्ड - एसबीयू के बाजार में हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए, यहां तक कि अल्पकालिक कमाई को प्राप्त करने के लिए।

(बी) होल्ड - एसबीयू के बाजार हिस्सेदारी को संरक्षित करने के लिए।

(ग) हार्वेस्ट - दीर्घकालिक प्रभाव की परवाह किए बिना एसबीयू के अल्पकालिक नकदी प्रवाह को बढ़ाने के लिए।

(d) दिव्यांग - व्यवसाय को बेचने या उसका परिसमापन करने के लिए क्योंकि संसाधनों का अन्यत्र बेहतर उपयोग किया जा सकता है।

बीसीजी मैट्रिक्स का उपयोग करने में समस्याएं:

बीसीजी मैट्रिक्स की निम्न कारणों से आलोचना की जाती है:

(a) यह लाभप्रदता के बारे में बिल्कुल भी बात नहीं करता है।

(b) यह बाजार में हिस्सेदारी और बाजार के विकास को सही ढंग से परिभाषित करने में विफल रहता है।

(c) यह बाजारों में प्रतिस्पर्धा के कारकों और रुझानों की उपेक्षा करता है।

(d) यह केवल दो कारकों पर विचार करता है। बाजार की विकास दर और बाजार हिस्सेदारी, अन्य सभी कारकों की अनदेखी।

(e) यह नहीं कहता है कि प्रत्येक चरण में उत्पाद कितने समय तक जारी रहेगा।

(च) यह वैश्वीकरण कारक पर विचार करने में विफल रहता है, जहां बाजार किसी विशेष क्षेत्र या स्थान तक सीमित नहीं हैं।

(छ) यह विशिष्ट मानदंडों के बजाय सामान्य उपयोग के लिए रणनीति विकास को प्रोत्साहित करता है।

(ज) यह कॉर्पोरेट वित्तपोषण और बाजार व्यवहार के तंत्र के बारे में मान्यताओं का अर्थ है जो या तो अनावश्यक या गलत हैं।

(i) यह अन्य महत्वपूर्ण रणनीतिक कारकों को नजरअंदाज करता है जो बाहरी प्रतिस्पर्धी वातावरण का एक कार्य है।

(j) यह निवेश के अवसरों के संदर्भ में विभिन्न व्यवसायों के साथ कंपनी में प्रत्यक्ष सहायता प्रदान नहीं करता है।

(k) इसका ध्यान नकदी प्रवाह पर है, जबकि संगठनों को आरओआई में अधिक रुचि हो सकती है।

(l) यह व्यवसाय की स्थिति को चित्रित नहीं करता है जो विजेता के रूप में उभरने वाले हैं क्योंकि उत्पाद टेकऑफ़ चरण में प्रवेश कर रहा है,

(एम) यह छोटे प्रतियोगियों की उपेक्षा करता है जिनके बाजार में तेजी से विकास हो रहा है।

(n) यह विचार करने में विफल रहता है कि, कम बाजार हिस्सेदारी वाला व्यवसाय भी लाभदायक हो सकता है।

(ओ) एक उच्च बाजार हिस्सेदारी आवश्यक रूप से हर समय लाभप्रदता की ओर नहीं ले जाती है।

(p) बाज़ार का विकास किसी बाज़ार के आकर्षण के लिए एकमात्र संकेतक नहीं है।

(q) यह अंतर इकाई तुलनाओं के लिए मार्गदर्शन प्रदान नहीं करता है।

(आर) एक एसबीयू लाभप्रदता, नकदी प्रवाह और उद्योग का आकर्षण हमेशा बाजार हिस्सेदारी और विकास दर से निकटता से संबंधित नहीं होता है।

बीसीजी मैट्रिक्स का उपयोग अलगाव में नहीं किया जा सकता है। यह एक मोटा मॉडल है, और मैट्रिक्स के प्रवर्तकों ने इसे समय-समय पर शामिल करने के लिए संशोधित किया, उदाहरण के लिए, एक 'कैश डॉग' की अवधारणा, जिसमें कम वृद्धि वाले बाजार का कम हिस्सा है लेकिन फिर भी यह एक अच्छा लाभ कमाता है। बीसीजी मैट्रिक्स लाभ बढ़ाने के लिए एक उपकरण नहीं है। यह एक विश्लेषणात्मक मॉडल है जो क्रॉस सब्सिडी के लिए दिशानिर्देश सुझाता है। बीसीजी मैट्रिक्स मुनाफे के बारे में बिल्कुल भी बात नहीं करता है; यह नकदी प्रवाह की स्थिति को बढ़ाने में उपयोगी है।

बीसीजी मैट्रिक्स को रणनीतिक निर्णय लेने के लिए आवेदन एक निर्धारित सहायता के बजाय नैदानिक के तरीके से है। बीसीजी मॉडल एक फर्म के उत्पादों, व्यापार और / या लाभ केंद्रों का अलग-अलग संस्थाओं के रूप में मूल्यांकन करता है। बाजार की हिस्सेदारी और उद्योग की मौजूदा या संभावित विकास दर से संबंधित प्रत्येक इकाई के लिए निर्णय किए जाते हैं।

BCG मैट्रिक्स नकदी प्रवाह स्थितियों का पूर्वानुमान लगाने में मदद करता है। यह उत्पाद मिश्रण निर्णय लेने में भी मदद करता है। बीसीजी मैट्रिक्स द्वारा परिकल्पित एक आदर्श व्यापार पोर्टफोलियो (व्यवसायों का मिश्रण) सबसे बड़ी संख्या में कैश गायों और सितारों के साथ होगा और केवल कुछ प्रश्न चिह्न और कुत्ते होंगे। मैट्रिक्स बाजार की विकास दर और बाजार में हिस्सेदारी को जोड़ती है, और इस प्रकार सीधे अनुभव वक्र से संबंधित है।

बीसीजी मैट्रिक्स प्रतिस्पर्धी स्थिति का निर्धारण करने में विश्लेषण प्रदान करता है और इसे रणनीति में अनुवाद किया जा सकता है। यह प्रबंधकों के अपने विभिन्न व्यवसायों के बीच नकदी संसाधनों के प्रवाह को संतुलित करने में मदद करता है। इस प्रकार का विश्लेषण किसी कंपनी को उसकी प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करने में सक्षम बनाता है और अपने उत्पाद पोर्टफोलियो के लिए भविष्य के संसाधनों के आवंटन को तय करने में सक्षम बनाता है।

आव्यूह टाइप करें # 2। जीई मल्टीफैक्टर पोर्टफोलियो मैट्रिक्स:

इस मैट्रिक्स को 'GEs स्टॉपलाइट मैट्रिक्स' या 'GE Nine-cell मैट्रिक्स' या 'इंडस्ट्री अट्रैक्शन - बिज़नेस स्ट्रेंथ मैट्रिक्स या -GE बिजनेस स्क्रीन मैट्रिक्स' या 'जनरल इलेक्ट्रिक-मैकिंसे पोर्टफोलियो मैट्रिक्स' या 'बिज़नेस प्लानिंग मैट्रिक्स' के रूप में भी जाना जाता है। । इस मैट्रिक्स को 1970 के दशक में अमेरिका की जनरल इलेक्ट्रिक कंपनी ने मैकिन्से कंसल्टिंग फर्म की सहायता से विकसित किया था। यह मैट्रिक्स संसाधन आवंटन का मार्गदर्शन करने में मदद करता है। यह विश्लेषण दो कारकों अर्थात व्यावसायिक शक्ति और उद्योग के आकर्षण के आधार पर है। यह 3 x 3 ग्रिड में विकसित किया गया है जैसा कि आंकड़ा 9.2 में दिखाया गया है।

ऊर्ध्वाधर अक्ष उद्योग के आकर्षण को इंगित करता है और क्षैतिज अक्ष उद्योग में व्यवसाय की ताकत को दर्शाता है। बाजार के आकर्षण को प्रभावित करने वाले कारकों को 'ड्राइवर' कहा जाता है।

उद्योग के आकर्षण को कई कारकों द्वारा मापा जाता है जैसे:

मैं। बाजार का आकार

ii। बाजार की विकास दर

iii। उद्योग की लाभप्रदता

iv। प्रतियोगी तीव्रता

v। पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं

vi। तकनीकी आवश्यकताओं

vii। मूल्य निर्धारण के रुझान

viii। उद्योग में रिटर्न का कुल जोखिम

झ। उत्पादों और सेवाओं के भेदभाव के लिए अवसर

एक्स। परिवर्तनशीलता की मांग

xi। विभाजन

बारहवीं। वितरण संरचना आदि।

व्यवसायिक शक्ति को सामान्य चालकों के विचार से मापा जाता है जैसे:

मैं। बाजार में हिस्सेदारी

ii। बाजार हिस्सेदारी वृद्धि दर

iii। मुनाफे का अंतर

iv। वितरण दक्षता

v। ब्रांड छवि

vi। कीमत और गुणवत्ता पर प्रतिस्पर्धा करने की क्षमता

vii। ग्राहक का ज्ञान

viii। ग्राहकों के प्रति वफादारी

झ। उत्पादन क्षमता

एक्स। वित्तीय संसाधनों तक पहुंच

xi। तकनीकी क्षमता

बारहवीं। प्रबंधन कैलिबर आदि।

इस मॉडल में, बाजार की वृद्धि को बाजार (उद्योग) के आकर्षण से बदल दिया जाता है।

इस मॉडल में रणनीतिक नियोजन दृष्टिकोण स्ट्रीट क्रॉसिंग पर ट्रैफिक लाइट की सादृश्यता पर आधारित है:

यदि उत्पाद ग्रीन (गो) खंड में आता है अर्थात यदि व्यवसाय की स्थिति मजबूत है और उद्योग आकर्षण में कम से कम माध्यम है, तो रणनीतिक निर्णय निवेश और विकास के लिए होना चाहिए।

यदि व्यवसाय की ताकत कम है, लेकिन उद्योग का आकर्षण अधिक है, तो उत्पाद एम्बर / यलो ज़ोन में है। इसके लिए सावधानी बरतने की जरूरत है।

एक उत्पाद रेड (स्टॉप) ज़ोन बताता है कि व्यवसाय की ताकत कम है और इसलिए उद्योग आकर्षण है।

इस मामले में उपयुक्त रणनीति छंटनी, विभाजन या परिसमापन होनी चाहिए।

'ग्रीन' खंड में एसबीयू शायद बीसीजी मैट्रिक्स में सितारों की श्रेणी या 'कैश गाय' से संबंधित हैं।

Those रेड ’ज़ोन में dogs डॉग’ की तरह हैं और येलो या एम्बर ज़ोन में zone प्रश्न चिह्न ’जैसे हैं।

प्रत्येक कारक को एक भार के रूप में सौंपा गया है जो उद्योग या कंपनी के लिए उपयुक्त है।

GE / Mckinsey पोर्टफोलियो मैट्रिक्स पर SBUs को प्लॉट करने के लिए निम्नलिखित कदम उठाए गए हैं:

चरण 1 - उन विशिष्ट कारकों को निर्दिष्ट करें जो उद्योग के आकर्षण का निर्धारण करते हैं। प्रत्येक उत्पाद लाइन या एसबीयू के लिए, समग्र उद्योग आकर्षण का मूल्यांकन किया जाता है और 5-स्केल स्केल में 5 (बहुत ही आकर्षक) से 1 (बहुत अनाकर्षक) तक मूल्यांकन किया जाता है।

चरण 2 - विशिष्ट कारक जो प्रत्येक उत्पाद लाइन या एसबीयू की व्यावसायिक शक्ति की विशेषता रखते हैं और 1 (बहुत सप्ताह) से लेकर 5 (बहुत मजबूत) तक 5-बिंदु पैमाने पर मापा और मापा जाता है।

चरण 3 - प्रत्येक चालक का वजन निर्धारित करें। कंपनी को ड्राइवरों को सापेक्षिक महत्व भार देना चाहिए।

चरण 4 - उद्योग के आकर्षण के प्रत्येक कारक के स्कोर के साथ वजन को गुणा करें और उद्योग के आकर्षण के समग्र भारित स्कोर का पता लगाएं।

चरण 5 - व्यवसाय की ताकत के प्रत्येक कारक के स्कोर के साथ वजन को गुणा करें और व्यावसायिक शक्ति के समग्र भारित स्कोर का पता लगाएं।

चरण 6 - मैट्रिक्स पर प्रत्येक उत्पाद लाइन या एसबीयू वर्तमान स्थिति को प्लॉट करें।

चरण 7 - परिणामी ग्राफ देखें और उसकी व्याख्या करें।

चरण 8 - समायोजित वजन और स्कोर (संवेदनशीलता विश्लेषण) का उपयोग करके एक समीक्षा विश्लेषण करें।

उद्योग आकर्षण / व्यावसायिक शक्ति

= कारक मान₁ एक्स फैक्टर वेटिंग₁ + ………… .. + कारक मान_n एक्स फैक्टर वेटिंग_n

रणनीतिक व्यापार इकाइयों को GE / Mckinsey मैट्रिक्स में दिए गए एक सर्कल के रूप में चित्रित किया जाता है, जिससे:

(ए) हलकों का आकार बाजार के आकार का प्रतिनिधित्व करता है।

(b) पीआईएस का आकार एसबीयू के बाजार हिस्सेदारी का प्रतिनिधित्व करता है।

सर्कल कंपनी के एसबीयू का संकेत देते हैं; हलकों के क्षेत्र उन उद्योगों के सापेक्ष आकार के आनुपातिक हैं जिनमें ये एसबीयू प्रतिस्पर्धा करते हैं। सर्कल के भीतर पाई स्लाइस प्रत्येक एसबीयू के बाजार हिस्सेदारी का प्रतिनिधित्व करते हैं। इस प्रकार, सर्कल ए एक एसबीयू को 40% बाजार हिस्सेदारी के साथ एक अच्छे आकार, अत्यधिक आकर्षक उद्योग में दिखाता है जिसमें कंपनी के पास व्यापारिक ताकत है।

सर्कल बी एक एसबीयू इंगित करता है जिसमें 22% बाजार हिस्सेदारी है लेकिन उद्योग बहुत आकर्षक नहीं है। सर्किल सी जो उच्च उद्योग के आकर्षण के साथ एक एसबीयू को इंगित करता है, लेकिन इसकी प्रतिस्पर्धी स्थिति बहुत कमजोर है। सर्कल डी जो कम प्रतिस्पर्धी स्थिति के साथ कम उद्योग के आकर्षण के साथ एक एसबीयू को इंगित करता है। इन चार एसबीयू के लिए सुझाए गए रणनीति विकल्प हैं: बिल्ड ए; बी पकड़; पकड़ / कटाई C; और डी। डी।

एसबीयू ए को विकास रणनीतियों या ग्रीन-लाइट रणनीति को लागू करने की आवश्यकता होती है।

SBU B को स्थिरता रणनीतियों या येलो-लाइट रणनीति को लागू करने की आवश्यकता है।

एसबीयू सी को टर्नअराउंड रणनीति या येलो-लाइट रणनीति को लागू करने की आवश्यकता है।

एसबीयू डी को विभाजन की रणनीति या रेड-लाइट रणनीति को लागू करने की आवश्यकता है।

संयोजन के आधार पर निम्नलिखित रणनीति बनाई जाती है:

कई उत्पादों के साथ एक फर्म विशेष सेल पर आधारित 9 में से एक सेल में उनमें से प्रत्येक की पहचान कर सकती है, जहां एक उत्पाद स्थित है, तुरंत विभिन्न रणनीतियों का सुझाव दिया जा सकता है।

नीचे दी गई तालिका जीई 9 सेल मैट्रिक्स के अनुसार अपनाई जाने वाली कुछ रणनीतियों का सुझाव देती है:

सावधानी से सोचा जाना चाहिए कि किस उत्पाद को GE मैट्रिक्स में किस सेल में रखा जाना चाहिए। एक उत्पाद के स्थित होने पर रणनीति का ठीक-ठीक विश्लेषण करने के लिए एक अधिक कठिन समस्या होगी।

GE / Mckinsey Matrix की सीमाएँ:

जबकि जीसी दृष्टिकोण बीसीजी मॉडल के लिए कुछ समस्याओं पर काबू पाता है, दोनों की आगे की सीमाएँ हैं:

(a) यह जटिल और बोझिल है।

(b) संकेतकों का एकत्रीकरण कठिन है।

(c) कोर दक्षताओं का प्रतिनिधित्व नहीं किया जाता है।

(d) एसबीयू के बीच सहभागिता पर विचार नहीं किया जाता है।

(() यह विकासशील उद्योगों में नए उत्पादों या व्यावसायिक इकाइयों की स्थिति का चित्रण नहीं करता है।

(च) यह उस रणनीति का उपयोग करने या कैसे लागू करने के लिए विशिष्ट रणनीति प्रदान नहीं करता है।

(छ) सभी व्यावसायिक इकाइयों को नौ कोशिकाओं में फिट करने की कोशिश कुछ व्यवसायों के लिए मुश्किल साबित हो सकती है।

(ज) वास्तव में व्यक्तिपरक निर्णयों पर आधारित कारकों का चयन करने, वजन, रेटिंग और कंप्यूटिंग मूल्यों को निर्दिष्ट करने की प्रक्रिया है।

यह मॉडल इस अर्थ में बीसीजी मैट्रिक्स पर एक सुधार है कि जबकि बीसीजी मैट्रिक्स उद्योग के आकर्षण का एक मॉडल (उद्योग विकास दर) इस मॉडल उद्योग में आकर्षण के आधार पर बाजार के विकास दर उद्योग लाभप्रदता के आकार जैसे कई कारकों द्वारा मापा जाता है। प्रतिस्पर्धी तीव्रता, तकनीकी आवश्यकताओं, आदि

इसी तरह, जबकि बीसीजी मैट्रिक्स पूरी तरह से रिश्तेदार बाजार हिस्सेदारी पर व्यापार की ताकत को आधार बनाता है, इस मॉडल में, बाजार की हिस्सेदारी, बाजार हिस्सेदारी वृद्धि दर, लाभप्रदता, वितरण दक्षता, ब्रांड छवि, आदि जैसे कई कारकों पर विचार करके व्यावसायिक ताकत का मूल्यांकन किया जाता है। , यह 9-सेल मॉडल 4-सेल बीसीजी मैट्रिक्स (केवल उच्च और निम्न) का परिशोधन है जो बहुत सरल है और जिसमें बाजार में हिस्सेदारी और लाभप्रदता के बीच की कड़ी जरूरी नहीं है। कम शेयर कारोबार लाभदायक हो सकता है और इसके विपरीत।

आव्यूह टाइप करें # 3। होफर के उत्पाद-बाजार विकास मैट्रिक्स:

इस मॉडल के अनुसार, एक फर्म का व्यवसाय दो प्रमुख चरों के आधार पर 15-सेल मैट्रिक्स में स्थित है। उत्पादन-बाजार विकास का चरण और प्रतिस्पर्धात्मक स्थिति। चार्ल्स डब्ल्यू। हॉफ़र ने कंपनियों, विशेष रूप से नए व्यवसायों की पहचान करके GE / मैकिंसे पोर्टफोलियो मैट्रिक्स के एक और शोधन का सुझाव दिया है, जो कि उनके विकास को गति देने वाले हैं। इस मैट्रिक्स को 'जीवन-चक्र पोर्टफोलियो मैट्रिक्स' भी कहा जाता है। हॉफर्स मैट्रिक्स का प्रतिनिधित्व करने वाला एक चित्रमय ग्राफ 9.6 चित्र में दिया गया है जो मैट्रिक्स में रखी गई विभिन्न इकाइयों के लिए संभावित रणनीति प्रदान करता है।

हॉपर का मैट्रिक्स उत्पाद या बाजार के विकास के चरण को दर्शाता है। व्यावसायिक इकाइयों को एक ग्रिड पर रखा जाता है, जो उत्पाद-बाजार के विकास और उनकी प्रतिस्पर्धी स्थिति के चरण को दर्शाता है। सर्किल उद्योग का प्रतिनिधित्व करते हैं और पाई वेजेज बिजनेस यूनिट के बाजार हिस्सेदारी का प्रतिनिधित्व करते हैं। हॉफर्स विकास मैट्रिक्स उन रणनीतियों को विकसित करने के लिए उपयोगी है जो उत्पाद जीवन चक्र के विभिन्न चरणों में उपयुक्त हैं।

हॉफर्स मैट्रिक्स में, ऊर्ध्वाधर अक्ष उत्पाद-बाजार के विकास के चरणों का प्रतिनिधित्व करता है और क्षैतिज अक्ष SBU की प्रतिस्पर्धी स्थिति का प्रतिनिधित्व करता है। इस मैट्रिक्स में, क्षैतिज अक्ष पर एसबीयू (अर्थात, मजबूत, औसत और सप्ताह) की प्रतिस्पर्धी स्थिति के तीन चरणों को दिखाया गया है। ऊर्ध्वाधर अक्ष विकास के जीवन चक्र में उद्योग की स्थिति को दर्शाता है, जो प्रारंभिक विकास के साथ शुरू होता है और विकास से गुजरता है, प्रतिस्पर्धी शेक-आउट, परिपक्वता, संतृप्ति और गिरावट चरण।

एसबीयू ए औसत प्रतिस्पर्धी स्थिति के साथ और भविष्य के विकास के लिए संभावनाएं रखता है ताकि भविष्य के विकास के विस्तार और वांछित वित्तीय संसाधनों के लिए अवसरों का फायदा उठाया जा सके।

एसबीयू बी मजबूत प्रतिस्पर्धात्मक स्थिति के साथ और विकास के चरण में इसे भविष्य का विजेता बनाने के लिए विकास रणनीतियों को अपनाने की आवश्यकता है।

एसबीयू सी कमजोर प्रतिस्पर्धात्मक स्थिति के साथ जो उद्योग के विकास के चरण में है, को बहुत ध्यान देना चाहिए और इसे उद्योग में और अधिक प्रतिस्पर्धी बनाने के लिए विपणन रणनीतियों का सावधानीपूर्वक निर्माण करना चाहिए।

मध्यम से मजबूत स्थिति के साथ एसबीयू डी शेक-आउट चरण में है, जो करीबी ध्यान और सावधानीपूर्वक विपणन रणनीति तैयार करने के साथ संभावित हो सकता है। इसके लिए विकास रणनीतियों को अपनाने की भी आवश्यकता हो सकती है।

औसत प्रतिस्पर्धी स्थिति और उद्योग की परिपक्वता अवस्था में एसबीयू ई को स्थिरता रणनीतियों को अपनाने की जरूरत है।

एसबीयू एफ मध्यम रूप से मजबूत प्रतिस्पर्धी स्थिति के साथ है और उद्योग के जीवन चक्र की परिपक्वता अवस्था में है, स्थिरता, फसल और छंटनी की रणनीतियों को अपनाने की जरूरत है। इस एसबीयू में निवेश करने के लिए कोई और फंड नहीं। बाजार की रणनीतियों को गिरावट के बिना बाजार की स्थिति को पकड़ने की आवश्यकता होती है।

एसबीयू जी मध्यम रूप से कमजोर प्रतिस्पर्धी स्थिति के साथ है और उद्योग के जीवन चक्र की गिरावट की स्थिति में है क्योंकि इसे खोने की स्थिति में किसी भी नकदी हानि को गिरफ्तार करने के लिए तुरंत विभाजित किया जाना चाहिए। इस एसबीयू के पुनरुद्धार का सुझाव नहीं दिया गया है। होफर के उत्पाद-बाजार विकास मैट्रिक्स सटीकता और पूर्णता के सापेक्ष अधिक से अधिक डिग्री के साथ एक अंतरराष्ट्रीय फर्म के व्यापार पोर्टफोलियो को प्रदर्शित करता है।

हॉफर्स मैट्रिक्स ने निम्नलिखित चर पर विचार किया:

चर # (ए) बाजार और उपभोक्ता व्यवहार की तरह:

मैं। खरीदार की जरूरत

ii। खरीद आवृत्ति

iii। क्रेता एकाग्रता

iv। बाजार विभाजन

v। बाजार का आकार

vi। मांग की लोच

vii। खरीदार वफादारी

viii। मौसमी और चक्रीयता

चर # (बी) उद्योग संरचना चर जैसे:

मैं। उत्पाद की विशिष्टता

ii। उत्पाद डिजाइन में तकनीकी परिवर्तन की दर

iii। उत्पाद के प्रकार

iv। समान उत्पादों की संख्या

v। प्रवेश के लिए बाधाएं

vi। उत्पाद भेदभाव की डिग्री

vii। परिवहन और वितरण लागत

viii। मूल्य / लागत संरचना

झ। अनुभव वक्र

एक्स। एकीकरण की डिग्री

xi। पैमाने आदि की अर्थव्यवस्था।

चर # (ग) प्रतियोगी चर जैसे:

मैं। उद्योग के भीतर विशेषज्ञता की डिग्री

ii। क्षमता उपयोग की डिग्री

iii। विक्रेता एकाग्रता की डिग्री

iv। प्रतियोगिता की प्रगति

चर # (घ) आपूर्तिकर्ता चर जैसे:

मैं। आपूर्तिकर्ता एकाग्रता की डिग्री

ii। कच्चे माल की उपलब्धता में बड़े बदलाव

चर # (ई) व्यापक पर्यावरण चर:

मैं। ब्याज दर

ii। पैसे की आपूर्ति

iii। जीएनपी का चलन

iv। जनसंख्या का बढ़ना

v। जनसंख्या का आयु वितरण

vi। जीवन चक्र बदल जाता है

चर # (च) संगठन चर जैसे:

मैं। उत्पादों की गुणवत्ता

ii। बाजार में हिस्सेदारी

iii। विपणन की तीव्रता

iv। वर्धित मूल्य

v। ग्राहक एकाग्रता की डिग्री आदि।

हॉफर ने उत्पाद जीवन चक्र के प्रत्येक चरण के लिए वर्णनात्मक प्रस्ताव तैयार किए।

उदाहरण के लिए- उत्पाद जीवन चक्र की परिपक्वता अवस्था में, होफर ने व्यापार रणनीति के निम्नलिखित प्रमुख निर्धारकों की पहचान की:

(ए) खरीदार की प्रकृति की जरूरत है

(बी) उत्पाद भेदभाव की डिग्री

(सी) प्रक्रिया डिजाइन में तकनीकी परिवर्तन की दर

(घ) बाजार विभाजन का अनुपात

(() विनिर्माण पर वितरण लागत का अनुपात

(च) मूल्य जोड़ा गया

(छ) वह आवृत्ति जिसके साथ उत्पाद खरीदा जाता है

इसके बाद, होफर ने उपरोक्त प्रमुख निर्धारकों का उपयोग करके प्रासंगिक आकस्मिक परिकल्पना तैयार की।

परिपक्वता अवस्था के लिए एक उदाहरण है:

(ए) उत्पाद भेदभाव की डिग्री कम है।

(b) खरीदार की जरूरतों की दर मुख्य रूप से आर्थिक है।

(c) प्रक्रिया डिजाइन में तकनीकी परिवर्तन की दर अधिक है।

(d) खरीद आवृत्ति अधिक है।

(e) क्रेता की एकाग्रता अधिक है।

(च) क्षमता उपयोग की डिग्री कम है।

तो व्यापार फर्मों चाहिए:

(1) नए उत्पाद विकास के बजाय प्रक्रिया डिजाइन में सुधार के लिए अपने अधिकांश आर एंड डी फंड आवंटित करें।

(२) उनके अधिकांश संयंत्र और उपकरणों को नए उपकरण खरीद के लिए आवंटित करें।

(3) उत्पाद में जोड़े गए मूल्य को बढ़ाने के लिए आगे या पीछे एकीकृत करना चाहते हैं।

(4) अपनी क्षमता के उपयोग को बढ़ाने के लिए उनके उत्पादन समयबद्धन और सूची नियंत्रण प्रक्रियाओं में सुधार करने का प्रयास।

(5) बाजार को विभाजित करने का प्रयास।

(6) मात्रा छूट के लिए अर्हता प्राप्त करने के लिए उनके उत्पाद लाइन के मानकीकरण और विनिमेय घटकों का उपयोग करके उनके कच्चे माल की इकाई लागत को कम करने का प्रयास।

आव्यूह टाइप करें # 4। बाजार जीवन चक्र-प्रतिस्पर्धी ताकत मैट्रिक्स:

बीसीजी मैट्रिक्स बाजार की वृद्धि और बाजार हिस्सेदारी से परे नकदी प्रवाह को प्रभावित करने वाले कारकों की विस्तृत श्रृंखला पर विचार करने में विफल रहा है। बाजार जीवन चक्र-प्रतिस्पर्धी ताकत मैट्रिक्स एक 16 सेल मैट्रिक्स है जो बाजार जीवन चक्र के चार चरणों का परिचय देता है। परिचय, वृद्धि, परिपक्वता, क्षैतिज अक्ष पर गिरावट और SUB की प्रतिस्पर्धी ताकत का विश्लेषण ऊर्ध्वाधर अक्ष पर उच्च, मध्यम और निम्न के रूप में किया जाता है। ।

प्रतिस्पर्धात्मक शक्ति समग्र व्यक्तिपरक रेटिंग है, जो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने और बनाए रखने की संभावना के बारे में कारकों की एक विस्तृत श्रृंखला पर आधारित है। मैट्रिक्स प्रत्येक एसबीयू की प्रतिस्पर्धी ताकत का आकलन करने में कई कारकों पर विचार करता है। इस मैट्रिक्स को 'विकासशील विजेताओं' के साथ-साथ 'संभावित हारे' की पहचान करने के लिए विकसित किया गया है। मैट्रिक्स का कुल क्षेत्र तीन क्षेत्रों में अलग किया गया है। - धक्का, सावधानी और खतरे।

'पुश ज़ोन' के अंतर्गत आने वाले SBU में, कंपनी आक्रामक रूप से निवेश कर सकती है और विकास रणनीतियों को अपना सकती है। ये एसबीयू पर्याप्त नकदी प्रवाह उत्पन्न करते हैं और संभावित विजेताओं की पहचान की जा सकती है।

'सावधानी क्षेत्र' के अंतर्गत आने वाले एसबीयू में, कंपनी सावधानीपूर्वक निवेश कर सकती है, इसके लिए सावधानीपूर्वक विश्लेषण और निर्णय लेने की आवश्यकता होती है; और स्थिरता रणनीतियों को अपनाने।

'डेंजर ज़ोन' के अंतर्गत आने वाले एसबीयू में, कंपनी को आगे के निवेश को रोकना चाहिए और कटाई, कटाई और परिसमापन जैसी छंटनी की रणनीतियों को अपनाना चाहिए।

पुश ज़ोन में गिरने वाली इकाइयाँ सितारों और कैश गायों का प्रतिनिधित्व करती हैं। सावधानी के तहत आने वाले एसबीयू या उत्पाद प्रश्न चिह्न का प्रतिनिधित्व करते हैं। डेंजर ज़ोन में गिरने वाली शेष इकाइयाँ कुत्तों का प्रतिनिधित्व करती हैं।

आव्यूह टाइप करें # 5। आर्थर डी। लिटिल पोर्टफोलियो मैट्रिक्स:

आर्थर डी। लिटिल (एडीएल) द्वारा एडीएल पोर्टफोलियो मैट्रिक्स का सुझाव दिया गया था, जिसमें 20 सेल शामिल हैं, जिन्हें प्रतिस्पर्धी स्थिति और उद्योग की परिपक्वता के चरण द्वारा पहचाना जाता है। इस मैट्रिक्स में, उद्योग परिपक्वता के चरण को चार चरणों में पहचाना जाता है। भ्रूण, विकास, परिपक्वता और उम्र बढ़ने। प्रतिस्पर्धी स्थिति को पाँच वर्गों में वर्गीकृत किया गया है। प्रमुख, मजबूत, अनुकूल, अनुकूलनीय और कमजोर। मैट्रिक्स का उद्देश्य इन दोनों आयामों के संबंध में एक विशेष रणनीति की उपयुक्तता स्थापित करना है।

जीवन चक्र और कंपनी के भीतर की स्थिति उद्योग के विकासवादी चरण के आठ बाहरी कारकों (या विषयों) के संबंध में निर्धारित की जाती है।

य़े हैं:

(ए) बाजार की विकास दर

(b) विकास क्षमता

(c) उत्पाद लाइन की चौड़ाई

(d) प्रतियोगियों की संख्या

(() प्रतिस्पर्धियों के बीच बाजार हिस्सेदारी का प्रसार

(च) ग्राहक की वफादारी

(छ) प्रवेश बाधाएँ

(ज) प्रौद्योगिकी

यह इन कारकों का संतुलन है जो जीवन चक्र को निर्धारित करता है। प्रत्येक श्रेणी की विशेषताओं को देखकर संगठन की प्रतिस्पर्धा स्थापित की जा सकती है। किसी विशेष व्यवसाय की मैट्रिक्स स्थिति की गणना करने के लिए वजन को परिभाषित किया जाना चाहिए फर्म के व्यावसायिक लक्ष्यों को पूरा करने के लिए प्रत्येक इकाई के मैट्रिक्स स्थान का उपयोग एक प्राकृतिक रणनीति तैयार करने के लिए किया जा सकता है।

एक कंपनी की एसबीयू या उत्पाद लाइन की प्रतिस्पर्धी स्थिति को निम्नानुसार वर्गीकृत किया जा सकता है:

टाइप करें # i। प्रमुख:

यह तुलनात्मक रूप से एक दुर्लभ स्थिति है जहां एसबीयू को एकाधिकार स्थिति या अपने उत्पादों की बहुत मजबूत बाजार क्षमता प्राप्त है। यह प्रवेश बाधाओं या संरक्षित प्रौद्योगिकी नेतृत्व के उच्च स्तर के कारण हो सकता है।

टाइप करें # ii। मजबूत:

जब एक एसबीयू मजबूत प्रतिस्पर्धी स्थिति प्राप्त करता है, तो यह प्रतियोगियों के लिए बहुत अधिक चिंता के बिना अपनी रणनीतियों को चाक करने का जोखिम उठा सकता है।

टाइप करें # iii। अनुकूल:

इस प्रतिस्पर्धी स्थिति में, कोई भी फर्म प्रमुख बाजार हिस्सेदारी का आनंद नहीं लेगा और प्रतियोगिता तीव्र होगी। रणनीति तैयार करना प्रतियोगियों की चाल पर निर्भर करता है। बाजार के नेता के पास स्वतंत्रता की उचित डिग्री होगी। उनके उत्पाद पोर्टफोलियो का विश्लेषण और उनसे सीखने से दूसरों को अपनी रणनीति बनाने में मदद मिलेगी।

टाइप करें # iv। तर्कसंगत:

टेनबल प्रतिस्पर्धी स्थिति का अर्थ है कि एक फर्म विशेषज्ञता और फोकस के माध्यम से जीवित रह सकता है। ये फर्म बाजार में कड़ी प्रतिस्पर्धा की चपेट में हैं। वे लागत फोकस और भेदभाव फोकस रणनीतियों के साथ सामना कर सकते हैं।

टाइप # वी। कमजोर:

कमजोर फर्म आमतौर पर खराब प्रदर्शन दिखाएंगे। वे आला रणनीति के साथ सामना कर सकते हैं और अपने क्षेत्र में मजबूत खिलाड़ी बन सकते हैं। लगातार कमजोर प्रदर्शन को उत्पाद लाइन से विभाजित करने या वापस लेने की आवश्यकता हो सकती है।

आव्यूह टाइप करें # 6। Ansoff का उत्पाद-बाजार विकास मैट्रिक्स:

Ansoff मैट्रिक्स फर्म के मौजूदा और नए उत्पादों को मौजूदा और नए बाजारों में विपणन करने का वर्णन करता है। मैट्रिक्स विकास पर जोर देता है, लेकिन गिरावट वाले उद्योगों में फर्म मौजूदा बाजारों या उत्पाद क्षेत्रों में अपने संचालन को कम करना चाहते हैं।

Ansoff ने 'उत्पाद-बाजार के घटकों' के नाम से चार मुख्य रणनीतियों की पहचान की है जो एक कंपनी के लिए खुले हैं।

ये चार रणनीतियाँ हैं:

रणनीति # 1. बाजार में प्रवेश:

इसमें एक ही बाजार में अधिक उत्पादों को बेचना शामिल है अर्थात मौजूदा बाजारों में मौजूदा उत्पादों को बेचना। बाजार में प्रवेश में मौजूदा उत्पादों और मौजूदा बाजारों से अधिक दूध की कोशिश करना शामिल है। यदि बाजार पूरे रूप में विकसित हो रहा है, तो इसे अपनाने के लिए काफी कम जोखिम की रणनीति दिखाई दे सकती है। जहां बाजार स्थिर है, बाजार में पैठ के क्षेत्र में अन्य खिलाड़ियों की कीमत पर बाजार हिस्सेदारी शामिल हो सकती है।

एक फर्म मौजूदा उत्पादों के माध्यम से अपनी मौजूदा बाजार हिस्सेदारी को बनाए या बढ़ा सकती है:

(ए) विज्ञापन

(बी) बिक्री संवर्धन

(c) प्रतिस्पर्धी मूल्य निर्धारण

(d) वितरण आदि पर अधिक खर्च करना।

बाजार की पैठ इससे हासिल की जा सकती है:

(ए) बाजार में हिस्सेदारी बढ़ाना

(b) उत्पाद का उपयोग बढ़ाना

(c) उपयोग की आवृत्ति बढ़ाना

(d) उपयोग की गई मात्रा में वृद्धि

(ई) वर्तमान उपयोगकर्ताओं के लिए नए आवेदन ढूँढना

एक कंपनी बाजार में प्रवेश के माध्यम से निम्नलिखित प्राप्त कर सकती है:

(a) वृद्धि बाजार का सुरक्षित प्रभुत्व

(b) प्रतियोगियों को बाहर निकालकर एक परिपक्व बाजार के पुनर्गठन में मदद करें

(c) मौजूदा ग्राहकों द्वारा मौजूदा उत्पादों का उपयोग बढ़ाना।

रणनीति # 2. बाजार विकास:

इसमें मौजूदा उत्पादों को नए बाजारों में बेचना शामिल है। यह मौजूदा उत्पादों के लिए नए उपयोगकर्ताओं को आकर्षित करने की कोशिश कर सकता है, जिसके परिणामस्वरूप एक बाजार विकास होता है, जैसे कि निर्यात, अगर फर्म ने पहले केवल घरेलू बाजार में सेवा की है। यह रणनीति आकर्षक हो सकती है यदि इकाई को क्षमता दक्षता का उपयोग करने के लिए उच्च बिक्री खंड प्राप्त करना है।

इस रणनीति के माध्यम से प्राप्त किया जाता है:

(a) नए भौगोलिक बाजार

(b) नए वितरण चैनल

(सी) विभिन्न पैकिंग आकार

(d) विभिन्न गुणवत्ता स्तर

(e) विभिन्न ग्राहकों को अलग-अलग मूल्य निर्धारण

(च) ग्राहकों के विभिन्न सेटों की पेशकश

(छ) नए बाजार खंड बनाना आदि।

इस रणनीति के मुख्य लाभ पैमाने की बढ़ी हुई अर्थव्यवस्था में हैं, प्रतियोगिता को बंद करना, उच्च बिक्री मात्रा का प्रभावी ढंग से उपयोग करना।

रणनीति # 3. उत्पाद विकास:

इसमें मौजूदा बाजारों में नए उत्पाद पेश करना शामिल है अर्थात नए उत्पाद मौजूदा बाजारों में लॉन्च किए जाते हैं। कंपनी मौजूदा बाजारों में संशोधित या नए उत्पादों की पेशकश कर विकास कर सकती है।

इस रणनीति को निम्न द्वारा लागू किया जा सकता है:

(ए) उत्पाद सुविधाओं, उत्पाद शोधन को जोड़ना

(ख) पेश है एक नई पीढ़ी के उत्पाद

(c) एक ही बाजार के लिए एक नया उत्पाद विकसित करना

एक महंगे वितरण नेटवर्क वाली फर्में इस रणनीति को चुन सकती हैं ताकि अधिक उत्पादों का विपणन करके इसका सबसे प्रभावी उपयोग किया जा सके।

इस रणनीति के मुख्य लाभ हैं:

(ए) उत्पाद विकास प्रतियोगियों को नया करने के लिए मजबूर करता है

(b) बाजार में आने वाले नए लोगों को हतोत्साहित किया जा सकता है

(c) यदि उसके मौजूदा उत्पादों की कीमत में गिरावट आती है, तो एक फर्म खो सकती है।

इस रणनीति की प्रमुख कमियों में खर्च और जोखिम शामिल हैं। आम ग्राहक आधार के बावजूद उत्पाद विकास स्वचालित रूप से सफल नहीं है।

रणनीति # 4. विविधीकरण:

इसमें नए उत्पादों के साथ नए बाजार में जाना यानी नए उत्पादों को नए बाजारों में बेचना शामिल है। यह रणनीति अक्सर अधिक जोखिम भरी होती है क्योंकि फर्म अपरिचित बाजारों के लिए अपरिचित उत्पादों को एक साथ बनाने का फैसला करती है। अंसॉफ का सुझाव है कि 'विविधीकरण' अंतिम उपाय की रणनीति होनी चाहिए। फर्म के पास इस बारे में स्पष्ट विचार होना चाहिए कि उसे विविधीकरण से क्या लाभ होने की उम्मीद है।

इस रणनीति के लाभ हैं:

(a) वृद्धि की संभावनाएं प्रदान करता है

(ख) अधिशेष निधियों का निवेश, अन्य विस्तार के लिए आवश्यक नहीं

(c) अधिक लाभप्रदता प्राप्त करना

(d) ग्राहकों को अधिक व्यापक सेवा प्रदान करना।

विविधीकरण में कंपनी के वर्तमान उत्पादों और बाजारों के बाहर कारोबार शुरू करना या प्राप्त करना शामिल है। तालमेल के अस्तित्व पर कांग्लोमरेट विविधीकरण को उचित ठहराया जा सकता है।

Ansoff मैट्रिक्स केवल उत्पाद-बाज़ार अवसरों की पहचान करने के लिए एक ढाँचा है और यह चुनाव के लिए कोई मानदंड प्रदान नहीं करता है। एक साथ प्रदान की गई सभी चार रणनीतियों पर एक फर्म को रोकने के लिए कुछ भी नहीं है, इसके पास संसाधन हैं। एक फर्म अपने मौजूदा बाजारों में एक पैठ रणनीति बनाने के साथ-साथ नए लोगों में विविधता ला सकती है।

मैट्रिक्स की बड़ी खामी यह है कि नई तकनीक, और नई विनिर्माण तकनीकों की अनदेखी की जाती है, जो बाजार की गतिशीलता को बदल सकती है। मैट्रिक्स प्रत्येक उत्पाद-बाजार क्षेत्र में परिवर्तन की डिग्री को संबोधित नहीं करता है और यह लाभ की भूमिका की पहचान नहीं करता है। मैट्रिक्स आवश्यकता के मामले में, एक रणनीति के रूप में विकल्प को वापस नहीं लेता है।

आव्यूह टाइप करें # 7। दिशात्मक नीति मैट्रिक्स:

दिशात्मक नीति मैट्रिक्स (DPM) शेल केमिकल्स, यूके द्वारा विकसित की गई है, यह एक और पोर्टफोलियो मॉडल है जो कंपनियों को एक संतुलित व्यापार पोर्टफोलियो की पहचान करने में मदद करता है। मॉडल 3 x 3 मैट्रिक्स में स्थित है। ऊर्ध्वाधर अक्ष तीन वर्गों अर्थात, कमजोर, औसत और मजबूत में वर्गीकृत कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमता का प्रतिनिधित्व करता है। क्षैतिज अक्ष व्यापार क्षेत्र की संभावनाओं का प्रतिनिधित्व करता है जिन्हें अनाकर्षक, औसत और आकर्षक में वर्गीकृत किया जाता है।

कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमता तीन कारकों, जैसे बाजार की स्थिति, उत्पादन क्षमता और उत्पाद अनुसंधान और विकास के आधार पर निर्धारित की जाती है। किसी व्यवसाय की लाभप्रदता की संभावनाओं को बाजार की विकास दर, बाजार की गुणवत्ता और पर्यावरण की संभावनाओं के आधार पर निर्धारित किया जाता है। DPM रणनीतिक योजना में शीर्ष प्रबंधन के लिए एक सहायता है जो उनकी संभावनाओं और प्रतिस्पर्धी क्षमताओं के संदर्भ में विविध स्थिति के साथ एक समूह के लिए है।

(1) विभाजन:

पहले चतुर्थांश में, कंपनियों की प्रतिस्पर्धी क्षमताएं कमजोर होती हैं और इसकी व्यावसायिक संभावनाएं भी बदसूरत होती हैं। एसबीयू कैश आउटफ्लो की स्थिति में होगा और शिथिल होगा। यह बीसीजी मैट्रिक्स में 'कुत्ते की स्थिति का प्रतिनिधित्व करता है। भविष्य में स्थिति में सुधार की संभावना नहीं है। इसलिए, निवेश को तुरंत विभाजन द्वारा वापस लिया जाना चाहिए। जारी किए गए संसाधनों को अन्यत्र ठीक से उपयोग किया जा सकता है।

(2) चरणबद्ध निकासी:

इस एसबीयू की प्रतिस्पर्धी क्षमता कमजोर है और इसके व्यावसायिक क्षेत्र की संभावनाएं औसत हैं। इन एसबीयू में निवेश को चरणबद्ध तरीके से वापस लेना चाहिए। कंपनी इन व्यवसायों में बिना किसी नए निवेश के, इन एसबीयू में फसल की रणनीति अपना सकती है।

(3) डबल या छोड़ो:

व्यवसाय की संभावनाएं आकर्षक हैं लेकिन व्यवसाय के इस क्षेत्र में कंपनी की क्षमता कमजोर है। स्थिति को मापने के लिए कंपनी के पास दो विकल्प हैं- (ए) व्यापार क्षेत्र की संभावनाओं का फायदा उठाने के लिए अधिक निवेश करें, (बी) यदि स्थिति को बेहतर करना संभव नहीं है, तो यह सुझाव दिया जाता है कि इस तरह के व्यवसाय को पूरी तरह से छोड़ दें।

(4) चरणबद्ध निकासी:

एसबीयू गिरने वाले क्वाड्रंट (4) में व्यावसायिक क्षेत्र की बदसूरत संभावनाएं हैं जिसमें कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमता औसत है। फसल की रणनीति अपनाकर कंपनी को धीरे-धीरे चरणबद्ध तरीके से इस व्यवसाय से हटना चाहिए।

(5) कस्टोडियल:

इस एसबीयू में व्यवसाय क्षेत्र की संभावनाएं औसत हैं और कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमता भी औसत है। यह एसबीयू के बाहर से थोड़ा समर्थन या निवेश के साथ स्थिति को रखने का सुझाव दिया गया है। जब स्थिति अधिक स्पष्ट होती है, या तो एसबीयू ऐसे व्यवसाय में जारी रह सकता है या अन्य लाभदायक व्यवसाय पर ध्यान केंद्रित करके निवेश को वापस ले सकता है।

(6) कठिन प्रयास करें:

व्यवसाय क्षेत्र की संभावनाएं एसबीयू के लिए आकर्षक हैं, लेकिन कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमता औसत है। इन SBU को अपनी क्षमताओं को मजबूत करने के लिए अतिरिक्त संसाधनों की आवश्यकता होती है। इन स्थितियों में आला उपयुक्त रणनीति है। व्यापार क्षेत्र की संभावनाओं को टैप करने के लिए बहुत प्रयासों की आवश्यकता होती है।

(7) नकद उत्पादन:

व्यवसाय क्षेत्र की संभावनाएं धूमिल हैं लेकिन एसबीयू की प्रतिस्पर्धी क्षमता मजबूत है, जो एसबीयू को अपनी आंतरिक ताकत के साथ नकदी प्रवाह उत्पन्न करने के लिए बनाते हैं। ऐसे एसबीयू के लिए बहुत कम अतिरिक्त निवेश की अनुमति दी जा सकती है, लेकिन जब तक उद्योग के आकर्षण में काफी सुधार नहीं होता है, तब तक विस्तार कार्यक्रम नहीं किए जाने चाहिए।

(8) विकास:

एसबीयू का उद्योग आकर्षण औसत है और इस क्षेत्र में कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमता मजबूत है। इसके लिए उत्पाद नवोन्मेष, आरएंडडी गतिविधियों, क्षमता विस्तार आदि का समर्थन करने के लिए अतिरिक्त धनराशि की आवश्यकता होती है। उन्हें सावधानी के साथ इस स्थिति में विकास रणनीतियों को अपनाना चाहिए। बिक्री को बढ़ावा देने और विज्ञापन देने से कंपनी अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ा सकेगी।

(9) मार्केट लीडरशिप:

एसबीयू के व्यापार क्षेत्र की संभावनाएं आकर्षक हैं और कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमताएं भी मजबूत हैं। कंपनी अपने बाजार में हिस्सेदारी बढ़ाने और नवाचारों, क्षमता परिवर्धन और अनुसंधान एवं विकास प्रयोगों के माध्यम से बाजार का नेतृत्व हासिल करने के लिए आक्रामक रणनीति अपना सकती है। पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को लागत नेतृत्व प्राप्त करने में भी मदद मिलेगी। कंपनी ऐसे एसबीयू में विकास रणनीतियों को लागू कर सकती है।