व्यापार स्तर की रणनीति: सामान्य रणनीति, उद्योग, प्रतिस्पर्धात्मक और हाइपर-प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ

व्यवसाय स्तर की रणनीति के प्रकार: - 1. सामान्य व्यापार रणनीतियाँ 2. उद्योग संरचना और प्रतिस्पर्धी रणनीति 3. अति-प्रतिस्पर्धात्मक और प्रतिस्पर्धी रणनीति। इसके बारे में भी जानें: -

1. व्यापार रणनीतियों का उदाहरण
2. व्यापार रणनीतियों के प्रकार
3. व्यापार रणनीति मॉडल

इस लेख से आपको इसका उत्तर प्राप्त करने में मदद मिलेगी:

1. तीन बुनियादी व्यापार रणनीतियों क्या हैं?
2. समग्र व्यापार रणनीति क्या है?
3. व्यवसाय रणनीति मॉडल क्या है?
4. एक व्यावसायिक रणनीति का उद्देश्य क्या है?

पोर्टर के प्रकार व्यापार रणनीतियों: लागत नेतृत्व, भेदभाव और फोकस रणनीति

व्यापार स्तर की रणनीति टाइप करें # 1। सामान्य व्यापार रणनीतियाँ:

रणनीति को वर्गीकृत करने के कई प्रयास कई बार किए गए हैं। सबसे पहले में से एक Ansoff (1965) उत्पाद-बाजार-विविधीकरण मैट्रिक्स था। यह नए या मौजूदा बाजारों में नए या मौजूदा उत्पादों के विपणन के लिए एक उपयुक्त रणनीति को निर्दिष्ट करता है। इस वर्गीकरण की एक कमजोरी यह थी कि इसमें शामिल रणनीतियों की स्थिरता को संबोधित नहीं किया गया था।

माइकल पोर्टर ने इस बिंदु और देखने की रणनीति को मूल रूप से एक प्रतिस्पर्धी बाजार में दीर्घकालिक दीर्घकालिक लाभ हासिल करने के उद्देश्य से बनाया, जिससे रणनीतियों का एक और वर्गीकरण विकसित हुआ। पोर्टर ने कम लागत और भेदभाव को सामान्य व्यवसाय-स्तर की रणनीतियों के रूप में संदर्भित किया है।

इन रणनीतियों को जेनेरिक कहा जाता है क्योंकि सभी व्यवसाय या उद्योग उन्हें लाभ के लिए पीछा कर सकते हैं भले ही वे लाभकारी हों या न हों लाभकारी संगठन। जेनेरिक रणनीतियों में से प्रत्येक एक संगत विकल्प बनाने वाली कंपनी से निकलती है जो एक दूसरे को सुदृढ़ करती है।

पोर्टर के अनुसार, एक व्यवसाय किसी उत्पाद या सेवा की आपूर्ति करने की कोशिश कर सकता है- अपने प्रतिद्वंद्वियों (लागत नेतृत्व) की तुलना में अधिक प्रभावी ढंग से, यह विभेदीकरण और कमांड के माध्यम से उत्पाद या सेवा के मूल्य को जोड़ने का प्रयास कर सकता है और उच्च मूल्य (भेदभाव) या यह संकीर्ण कर सकता है एक विशेष उत्पाद बाजार खंड पर इसका ध्यान केंद्रित है कि यह एकाधिकार (फोकस) कर सकता है। इन रणनीतियों में से किसी का भी पालन नहीं करना "बीच में अटक जाने" के रूप में एक फर्म की विशेषता है।

व्यापार रणनीति उद्योग और उद्योग संरचना में फर्म की स्थिति पर निर्भर करती है। उद्योग संरचना में उद्योग पर्यावरण में सक्रिय पांच बल शामिल हैं। पोजिशनिंग प्रतिस्पर्धी लाभ और प्रतिस्पर्धी स्कोप पर निर्भर करती है। कम लागत और भेदभाव के दो दृष्टिकोणों का पालन करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जा सकता है।

प्रतिस्पर्धी दायरे में संकीर्ण लक्ष्य और व्यापक लक्ष्य होते हैं। जब प्रतिस्पर्धात्मक लाभ और प्रतिस्पर्धी गुंजाइश को एक साथ रखा जाता है तो हमें एक मैट्रिक्स मिलता है क्योंकि पोर्टर का सुझाव है कि तीन बुनियादी तरीके हो सकते हैं जिसमें फर्म प्रतिस्पर्धी प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त कर सकते हैं।

य़े हैं:

1. लागत नेतृत्व

2. भेद

3. फोकस

निम्नलिखित पैराग्राफ में हम इन तीन प्रकार की व्यावसायिक रणनीतियों पर चर्चा करते हैं:

हम पहले यह समझाने की कोशिश करते हैं कि इन रणनीतियों का क्या मतलब है और उन्हें कार्रवाई में कैसे अनुवाद किया जा सकता है। फिर हम इन रणनीतियों के सर्वोत्तम कार्य करने के लिए आवश्यक शर्तों का वर्णन करते हैं।

व्यवसाय रणनीति प्रकार # 1. लागत नेतृत्व की रणनीति:

लागत नेतृत्व एक कम लागत वाली प्रतिस्पर्धी रणनीति है जिसका उद्देश्य व्यापक जन बाजार है और इसके लिए "कुशल-पैमाने पर सुविधाओं के आक्रामक निर्माण, अनुभव से लागत में कमी का जोरदार पालन, तंग लागत और ओवरहेड नियंत्रण, सीमांत ग्राहक खातों से बचने और लागत कम से कम करने की आवश्यकता है। आर एंड डी, सेवा, बिक्री बल, विज्ञापन, और इतने पर जैसे क्षेत्रों में ”।

यदि कोई फर्म उद्योग में सबसे कम लागत वाली निर्माता बन जाती है, तो लागत नेतृत्व आगे बढ़ाने के लिए सबसे उपयुक्त रणनीति हो सकती है। कम लागत की रणनीति यूनिट की कम लागत के लिए हर संभव प्रयास करने पर आधारित है।

पोर्टर लागत नेतृत्व की रणनीति को परिभाषित करता है क्योंकि 'एक फर्म अपने उद्योग में कम लागत वाले निर्माता बनने के लिए तैयार है, एक कम लागत वाले निर्माता को लागत लाभ के सभी स्रोतों को खोजना और उनका दोहन करना होगा। कम लागत वाले उत्पादक आमतौर पर एक मानक, या कोई तामझाम उत्पाद नहीं बेचते हैं और सभी स्रोतों से बड़े पैमाने पर या पूर्ण लागत लाभ पर जोर देते हैं। यदि कोई फर्म समग्र लागत नेतृत्व को प्राप्त कर सकती है और उसे बनाए रख सकती है, तो यह उसके उद्योग में एक औसत-औसत प्रदर्शनकर्ता होगा, बशर्ते वह उद्योग के औसत पर या उसके आस-पास कीमतों को आदेश दे सके। '

लागत का नेता अपने प्रतिस्पर्धियों को कम लागत पर उत्पादों या सेवाओं की पेशकश से बेहतर प्रदर्शन करता है। ग्राहक कम लागत वाले उत्पाद या सेवा को पसंद करते हैं यदि यह उन्हें बाजार में उपलब्ध तुलनीय उत्पादों की तरह ही संतुष्टि प्रदान करता है। जब सभी फर्म एक तुलनीय कीमत पर उत्पाद पेश करते हैं, तो लागत नेता अपने उत्पादों की कम लागत के कारण उपरोक्त औसत लाभ अर्जित करने में सक्षम होता है।

इसके अलावा, लागत नेतृत्व फर्म को कम कीमत पर सुरक्षा का एक मार्जिन प्रदान करता है यदि प्रतियोगिता तीव्र होती है और फिर भी लाभ के समान स्तर को कम या ज्यादा कमाती है।

व्यवसाय रणनीति प्रकार # 2. अलग करने की रणनीति:

यदि लागत नेतृत्व एक संभव विकल्प नहीं है, लेकिन फर्म कुछ विशेषताओं के साथ अपने उत्पादों को अलग करने में सक्षम है जो ग्राहकों को महत्व देते हैं, और ऐसा करने की लागत की परिकल्पित अतिरिक्त राजस्व से कम है, तो भेदभाव का पीछा करने के लिए उपयुक्त रणनीति हो सकती है।

भेदभाव व्यापक जन बाजार का उद्देश्य है और इसमें एक उत्पाद या सेवा का निर्माण शामिल है जो पूरे उद्योग में अद्वितीय माना जाता है।

पोर्टर एक विभेदीकरण रणनीति को 'उद्योग में अद्वितीय होने के लिए कुछ आयामों के साथ परिभाषित करता है जिसे खरीदारों द्वारा व्यापक रूप से महत्व दिया जाता है। इसे प्रीमियम मूल्य के साथ इसकी विशिष्टता के लिए पुरस्कृत किया जाता है। एक फर्म जो विभेदीकरण को प्राप्त कर सकती है और बनाए रख सकती है वह अपने उद्योग में एक औसत-औसत प्रदर्शनकर्ता होगी यदि इसकी कीमत प्रीमियम अद्वितीय होने में हुई अतिरिक्त लागत से अधिक हो। विभेदीकरण रणनीति के तर्क के लिए आवश्यक है कि एक फर्म उन विशेषताओं का चयन करे, जिसमें अंतर करने के लिए वह अपने प्रतिद्वंद्वियों से अलग हो। '

पोर्टर उच्च कीमतों को चार्ज करने की क्षमता के संदर्भ में भेदभाव को परिभाषित करता है, न कि उत्पाद की विशेषताओं के आधार पर। यह डिजाइन या ब्रांड छवि, प्रौद्योगिकी, सुविधाओं, डीलर नेटवर्क या ग्राहक सेवा से जुड़ा हो सकता है।

एक फर्म को एक भेदभाव की रणनीति का पालन करने के लिए कहा जाता है, जब वह अपने प्रतिद्वंद्वियों को विशेष विशेषताओं वाले उत्पाद की पेशकश करने में अपने प्रतिद्वंद्वियों को पछाड़ता है, जो न तो प्रतियोगी सक्षम हैं और न ही पेशकश करने के लिए तैयार हैं। ग्राहक एक उत्पाद या सेवा का अनुभव करते हैं, अगर यह उन्हें उनके लिए आवश्यक संतुष्टि प्रदान करता है, और उन्हें इस तरह की संतुष्टि के लिए अधिक भुगतान करने के लिए तैयार किया जाता है।

जब ग्राहक किसी उत्पाद या सेवा को उसकी विशेष विशेषताओं और विशेषताओं के कारण बाजार में उपलब्ध अन्य प्रकार के उत्पादों / सेवाओं से अलग करते हैं, तो उत्पाद या सेवा को एक विभेदित उत्पाद या सेवा कहा जाता है।

एक भेदभाव करने वाली फर्म एक प्रीमियम मूल्य वसूल सकती है, नए ग्राहकों को प्राप्त कर सकती है और अपने उत्पाद की विशिष्टता के लिए ग्राहकों की निष्ठा का आदेश दे सकती है जो ग्राहकों को महत्व देती है एक भेदभाव (मूल्य वर्धित) रणनीति को आगे बढ़ाने के लिए, लक्ष्य बाजार की एक सटीक तस्वीर का होना चाहिए। यह सुनिश्चित करने के लिए कि उत्पाद में अंतर करने के लिए पर्याप्त तरीके हैं, और बाज़ार को उप-विभाजित किया जा सकता है और भेदभाव के लिए भुगतान करने के लिए तैयार है।

फिर नकल से बचने के लिए एक प्रयास करना होगा, और इसमें भेदभाव के आधार पर नियमित पुनर्वितरण शामिल हो सकता है। उसी कारण से, यह एक साधारण उत्पाद सुविधा या सेवा के बजाय सुविधाओं और गतिविधियों के मिश्रण पर आधारित भेदभाव के लिए वांछनीय होगा, और इसके लिए मूल्य श्रृंखला के किसी भी हिस्से को शामिल करना होगा। आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों के मूल्य श्रृंखलाओं से जोड़कर नकली से सुरक्षा भी संभव हो सकती है।

भेदभाव, चाहे नवाचार-आधारित विपणन-आधारित हो, गतिशील उद्योग के वातावरण में अधिक उपयुक्त है, जिसमें कम से कम संभावित रूप से प्रतिस्पर्धात्मक रूप जैसे मूल्य में कटौती, से बचने में मदद मिल सकती है। हालांकि, जैसा कि इसमें अक्सर नई प्रौद्योगिकियां और अप्रत्याशित ग्राहक और प्रतिस्पर्धी प्रतिक्रियाएं शामिल होती हैं, यह पर्यावरणीय अप्रत्याशितता के साथ भी योगदान देता है।

जहां तक स्टाफिंग और प्रशासनिक आवश्यकताओं का सवाल है, भेदभाव के लिए विशेषज्ञों के उपयोग की आवश्यकता होती है, और इन विशेषज्ञों के समन्वय की सुविधा के लिए तंत्र की स्थापना, जो विभिन्न कार्यात्मक विभागों में काम कर सकते हैं, या कंपनी के बाहर से आ सकते हैं।

एक विभेदक फर्म का मुनाफा चार्ज की गई प्रीमियम कीमत और अंतर प्रदान करने के लिए किए गए अतिरिक्त लागत के अंतर से आता है। एक विभिन्‍न फर्म की सफलता इस हद तक निहित है कि फर्म अपनी कीमत और लागतों के बीच संतुलन बनाकर विभिन्‍न उत्‍पाद / सेवा प्रदान करने में सक्षम है / यदि ग्राहक विभिन्‍न विशेषताओं में रुचि रखना बंद कर देते हैं, या इच्छुक नहीं हैं तो फर्म विफल हो सकती है। इन सुविधाओं के लिए प्रीमियम मूल्य का भुगतान करने के लिए।

उदाहरण के लिए, ओरिएंट प्रशंसक उत्पाद नवाचार और बेहतर प्रौद्योगिकी के आधार पर प्रीमियम छत के पंखे प्रदान करते हैं। कंप्यूटर उद्योग में, Apple कंप्यूटर ने 1992 में भेदभाव के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का आनंद लिया। Apple के पास एक अद्वितीय मालिकाना ऑपरेटिंग सिस्टम और एक मजबूत ब्रांड नाम था, दोनों ने कंपनी को अपने प्रतिद्वंद्वियों से अलग करने में सक्षम बनाया।

उत्पाद विभेदक के रणनीतिक विकल्प:

उत्पाद भेदभाव, बाजार विभाजन और विशिष्ट योग्यता के संदर्भ में उत्पाद विभेदीकरण के रणनीतिक विकल्प:

(ए) उत्पाद भेदभाव:

मैं। प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के लिए, एक विभेदक उच्च स्तर के उत्पाद भेदभाव का चयन करता है। उत्पाद भेदभाव गुणवत्ता, नवाचार और ग्राहक जवाबदेही में प्राप्त किया जा सकता है।

ii। तकनीकी रूप से जटिल उत्पादों के लिए नवाचार बहुत महत्वपूर्ण है, जहां नई विशेषताएं विभेदीकरण का स्रोत हैं, और ग्राहक नए और नए उत्पादों, जैसे कि राज्य के कंप्यूटर, स्टीरियो, या कार के लिए प्रीमियम मूल्य का भुगतान करते हैं।

iii। जब भेदभाव ग्राहक जवाबदेही पर आधारित होता है, तो एक विभेदक व्यापक बिक्री के बाद सेवा और उत्पाद की मरम्मत प्रदान करता है। यह विशेष रूप से कारों और घरेलू उपकरणों के मामले में महत्वपूर्ण है। Maytag, Dell Computer, और Federal Express जैसी कंपनियों ने ग्राहक जवाबदेही में सभी उत्कृष्टता हासिल की है।

iv। ग्राहकों की मनोवैज्ञानिक आवश्यकताओं (जैसे प्रतिष्ठा या स्थिति, देशभक्ति, घर और परिवार की सुरक्षा के लिए या पैसे के लिए मूल्य) के लिए उत्पाद की अपील भेदभाव का स्रोत बन सकती है।

v। एक विभेदक अपने आप को यथासंभव विभिन्न आयामों में अंतर करने का प्रयास करता है। जितना अधिक यह अपने प्रतिद्वंद्वियों से अलग होता है उतना ही यह प्रतिस्पर्धा से सुरक्षित होता है और व्यापक इसकी बाजार अपील है।

(ख) बाजार विभाजन:

एक विभेदक अपने बाजार को कई निशानों में विभाजित करने का विकल्प चुनता है और प्रत्येक बाजार के आला के लिए डिज़ाइन किया गया एक उत्पाद प्रदान करता है और एक व्यापक विभेदक होने का निर्णय करता है, लेकिन हो सकता है कि वे केवल उन niches की सेवा करें जहां इसका एक विशिष्ट भेदभाव लाभ है।

(c) विशिष्ट योग्यताएँ:

पीछा करने के लिए विशिष्ट योग्यता चुनने में, एक विभेदक संगठन फ़ंक्शन पर ध्यान केंद्रित करता है जो इसके भेदभाव लाभ के स्रोत प्रदान करता है। नवाचार और तकनीकी योग्यता के आधार पर भेदभाव अनुसंधान एवं विकास कार्य पर निर्भर करता है। ग्राहक सेवा में सुधार के प्रयास बिक्री समारोह की गुणवत्ता पर निर्भर करते हैं।

भेदभाव की रणनीति की सफलता निम्नलिखित स्थितियों पर निर्भर करती है:

1. फर्मों को स्पष्ट रूप से पहचानना चाहिए कि ग्राहक कौन है और उसकी क्या जरूरतें और मूल्य हैं।

2. संगठन किस हद तक ग्राहक, उपयोगकर्ता, या शायद एक हितधारक समूह द्वारा मूल्यवान समझा जाता है, अक्सर प्रबंधकों के लिए खतरनाक रूप से लिया जाता है।

3. किसी उत्पाद या सेवा के बजाय गतिविधियों या विशेषताओं के मिश्रण से जुड़े भेदभाव के आधार का अनुकरण करना किसी प्रतियोगी के लिए अधिक कठिन होता है।

4. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ स्थिर आधार पर प्राप्त किया जा सकता है क्योंकि कई बाजारों में ग्राहक मूल्य बदलते हैं, और इसलिए भेदभाव के आधारों को बदलने की आवश्यकता होती है। हालांकि, भले ही ग्राहक मूल्यों की पहचान की जा सकती है जो अपेक्षाकृत स्थिर हैं, समय के साथ प्रतियोगी भेदभाव के आधारों का अनुकरण कर सकते हैं। इसलिए, एक विभेदन रणनीति का अनुसरण करने वाले व्यवसाय को भेदभाव के निरंतर आधारों की समीक्षा करनी पड़ सकती है और अपनी रणनीति को बदलते रहना चाहिए।

भेदभाव की परिभाषा से संबंधित समस्याएं:

1. पोर्टर फर्म की क्षमता के संदर्भ में भेदभाव को प्रतियोगियों की तुलना में अधिक कीमत के रूप में परिभाषित करता है। उनका तर्क है कि एक उत्पाद या सेवा जो कुछ अद्वितीय प्रदान करती है, या प्रतियोगिता की तुलना में अधिक मूल्य की है, को उच्च मूल्य का आदेश देना चाहिए। हालांकि, वह इस संभावना पर विचार करना भूल जाता है कि एक फर्म बाजार हिस्सेदारी और मात्रा बढ़ाने के लिए एक समान मूल्य पर विभेदित उत्पाद या सेवा की पेशकश कर सकती है।

2. पोर्टर का तर्क है कि सेन्सबरी एक भेदभाव रणनीति का पालन नहीं कर सकती क्योंकि यह कम कीमत का पक्षधर है। डेविड सेन्सबरी को यह समस्याग्रस्त लगता है, क्योंकि उनका विचार है कि सेन्सबरी लागत कम रखने की कोशिश कर रही है ताकि यह ग्राहक को अनूठे लाभों में फिर से स्थापित कर सके, साथ ही साथ मूल्य को कम कर सके और सफलतापूर्वक ऐसा कर सके।

रणनीति पर कई लेखकों ने इस दृष्टिकोण का समर्थन किया है। उनका तर्क है कि प्रतिस्पर्धा के सापेक्ष लागत को कम करके, अनूठी विशेषताओं में पुनर्निवेश और इसलिए भेदभाव को प्राप्त कर सकते हैं।

इसका मतलब है कि एक फर्म एक साथ लागत-आधारित रणनीति और भेदभाव का पालन कर सकती है। हालांकि पोर्टर का कहना है कि यह 'बीच में अटक गया' है और खतरनाक है। जॉनसन एंड स्कोल्स टिप्पणी करते हैं, "सबूत यह है कि फर्में इसे सफलतापूर्वक कर सकती हैं"।

3. यदि विभेदीकरण की रणनीति का पालन किया जाना है, तो निम्नलिखित को स्पष्ट किया जाना चाहिए- (क) किससे विभेद किया जाना चाहिए: अर्थात कौन कौन से प्रतियोगी हैं, (ख) विभेदन का आधार क्या है?

पोर्टर का सुझाव है कि उत्पादों और उत्पाद की गुणवत्ता को भेदभाव के आधार के रूप में लिया जाना चाहिए। हालांकि, उन्होंने खुद माना कि भेदभाव में उत्पाद की तुलना में बहुत अधिक शामिल है।

भेदभाव की रणनीति के लाभ:

भेदभाव के प्रमुख लाभ निम्नलिखित हैं:

1. भेदभाव एक कंपनी को प्रतियोगियों के खिलाफ उस हद तक बचाता है, जब ग्राहक उसके उत्पादों के लिए ब्रांड निष्ठा विकसित करते हैं। ब्रांड निष्ठा एक बहुत मूल्यवान संपत्ति है क्योंकि यह सभी मोर्चों पर कंपनी की रक्षा करती है। उदाहरण के लिए, शक्तिशाली आपूर्तिकर्ता एक समस्या नहीं बनाते हैं क्योंकि कंपनी की रणनीति उत्पादन की लागत की तुलना में कीमत पर लक्षित होती है। इस प्रकार एक विभेदक लागत के नेता की तुलना में अपने आदानों की कीमतों में मामूली वृद्धि को सहन कर सकता है।

2. शक्तिशाली खरीदार भी विभेदक के लिए खतरा पैदा नहीं करते हैं क्योंकि यह खरीदारों को एक अद्वितीय उत्पाद और उच्च ब्रांड निष्ठा का आदेश देता है।

3. उत्पाद विभेदक खरीदारों को इनपुट पर कीमतों में वृद्धि को पारित करने की स्थिति में हैं, क्योंकि वे प्रीमियम मूल्य का भुगतान करने के इच्छुक हैं।

4. भेदभाव और ब्रांड निष्ठा उद्योग में प्रवेश करने के लिए संभावित प्रतियोगियों के लिए एक बाधा का निर्माण करती है।

5. भेदभाव नई कंपनियों को अपनी विशिष्ट दक्षताओं को विकसित करने के लिए मजबूर करता है ताकि वे प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम हों। यह बहुत महंगा है।

6. स्थानापन्न उत्पाद उस हद तक खतरा पैदा करते हैं, जब वे उसी ग्राहक की जरूरतों को पूरा करने में सक्षम होते हैं, जैसे कि विभक्तक के उत्पाद करते हैं, और ग्राहकों की ब्रांड निष्ठा को तोड़ने की उनकी क्षमता।

विभेदीकरण रणनीति के नुकसान:

1. विभेदक कंपनी को ग्राहकों की आंखों में अपनी कथित विशिष्टता को बनाए रखना मुश्किल हो सकता है। प्रतियोगी बहुत जल्द उत्पादों की नकल करने और उन्हें अलग करने की कोशिश करते हैं और विभेदक की विशिष्टता को दूर करते हैं। यह बहुत बार कंप्यूटर, ऑटो और इलेक्ट्रॉनिक उपकरणों में होता है।

2. पेटेंट सुरक्षा और पहली-चलती मदद के लाभ तब तक जब तक प्रतिस्पर्धी उत्पादों की समग्र गुणवत्ता विभेदक के उत्पाद से मेल खाती है। इस बिंदु से ब्रांड की निष्ठा फीकी पड़ने लगती है और ग्राहक विभेदीकरण करने लगते हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिकन एक्सप्रेस कंपनी के हरे, सोने और प्लैटिनम कार्ड उच्च स्थिति और प्रतिष्ठा के साथ निकटता से जुड़े होते थे।

कंपनी ने अपनी विशिष्टता और विशिष्टता का विज्ञापन करके अपने उत्पादों को विभेदित किया और प्रीमियम मूल्य का शुल्क लिया। 1990 के दशक के दौरान अमेरिकन एक्सप्रेस की भेदभाव रणनीति को प्रतियोगी कंपनियों के रूप में झटका लगा, क्योंकि मास्टरकार्ड और वीज़ा ने प्रदर्शित किया कि उनके कार्ड का उपयोग उन स्थानों पर किया जा सकता है जहाँ अमेरिकन एक्सप्रेस नहीं कर सकता।

न केवल उच्च आय वर्ग, बल्कि आम उपभोक्ता भी अपने विशेष क्रेडिट कार्ड का उपयोग करने के कई अन्य लाभ उठा सकते हैं। कई बैंक और कई अन्य कंपनियां जैसे एटीएंडटी और सीएम अपने क्रेडिट कार्ड लेकर आए। इतने सारे प्रतिस्पर्धी उत्पादों के उद्भव ने एम की वफादारी को तोड़ दिया है। एक्सप्रेस 'ग्राहकों और फीका कार्ड की विशिष्टता।

3. विभेदीकरण रणनीति की एक और समस्या उस सहजता के साथ है जिसमें प्रतियोगी किसी विभेदक के उत्पाद का अनुकरण कर सकते हैं। प्रतिस्पर्धियों के लिए नकल करना जितना आसान हो जाता है, उतना ही मुश्किल होता है कि यह विभेदक के लिए प्रीमियम मूल्य वसूलना मुश्किल होता है।

4. जब उत्पाद का अंतर उत्पाद की डिज़ाइन या भौतिक विशेषताओं पर आधारित होता है, तो नकल करना बहुत आसान होता है, और विभेदक के लिए जोखिम अधिक होता है। उदाहरण के लिए, वीसीआर, स्टीरियो और सिगरेट जैसे उत्पादों के लिए ग्राहक मूल्य संवेदनशील हैं, जैसे ही कंपनी प्रीमियम मूल्य वसूलना चाहती है, भेदभाव का महत्व बहुत कम हो जाता है।

5. यदि प्रदान की गई सेवा की गुणवत्ता या विश्वसनीयता या कोई अन्य अमूर्त स्रोत भेदभाव का आधार है जैसे कि रोलेक्स या बीएमडब्ल्यू या चेवरलेट की प्रतिष्ठा, इंटैंगिबल्स की नकल बहुत अधिक कठिन है और यह एक कंपनी को अधिक सुरक्षित बनाती है। नतीजतन, विभेदक लंबे समय तक विभेदन का लाभ उठा सकता है।

व्यवसाय रणनीति प्रकार # 3. फोकस रणनीति:

फोकस रणनीति एक सीमित ग्राहक समूह या खंड की जरूरतों को पूरा करने के लिए निर्देशित है। 'एक केंद्रित कंपनी एक विशेष बाजार आला की सेवा करने पर ध्यान केंद्रित करती है, जिसे भौगोलिक रूप से परिभाषित किया जा सकता है, ग्राहक के प्रकार या उत्पाद इकाई के खंड द्वारा।'

ग्राहक के प्रकार द्वारा एक आला चुनने का मतलब है कि किसी विशेष प्रकार के ग्राहकों की सेवा करना जैसे कि केवल बहुत अमीर, या बहुत युवा या बहुत साहसी। उत्पाद लाइन के केवल एक सेगमेंट पर ध्यान केंद्रित करने का मतलब है कि केवल एक विशेष प्रकार के उत्पाद का चयन करना जैसे कि तेज मोटर-कार, या शाकाहारी खाद्य पदार्थ। एक फोकस रणनीति को किसी तरह से विशेषज्ञता की आवश्यकता होती है।

इस तरह के आला के लिए विपणन फिर से लागत फोकस और भेदभाव फोकस के बीच एक विकल्प शामिल होगा।

लागत फ़ोकस एक कम लागत वाली प्रतिस्पर्धी रणनीति है जो एक विशेष खरीदार समूह या भौगोलिक बाजार पर केंद्रित है और केवल इस आला की सेवा करने का प्रयास करता है, दूसरों के बहिष्कार के लिए। लागत फोकस का उपयोग करने में, कंपनी या व्यवसाय इकाई अपने लक्षित बाजार में लागत लाभ की तलाश करती है।

विभिन्‍न फ़ोकस, जैसे लागत फ़ोकस, किसी विशेष खरीदार समूह, उत्पाद लाइन सेगमेंट या भौगोलिक बाज़ार पर केंद्रित होता है। यह केसी के जनरल स्टोर्स, मॉर्गन मोटर कार कंपनी द्वारा सफलतापूर्वक पीछा की गई रणनीति है। भेदभाव फ़ोकस का उपयोग करने में, कंपनी लक्षित बाज़ार क्षेत्र में भेदभाव चाहती है।

सिद्धांत रूप में, एक फोकस रणनीति कुछ खंडों में लागत व्यवहार के अंतर का फायदा उठाती है, इसलिए यह केवल उपलब्ध है जहां ऐसे खंडों को मोटे तौर पर लक्षित प्रतियोगियों द्वारा खराब रूप से परोसा जाता है और निश्चित रूप से, जब तक कि आला का बचाव किया जा सकता है तब तक केवल टिकाऊ होता है।

एक फोकस रणनीति 'एक उद्योग के भीतर एक संकीर्ण प्रतिस्पर्धी दायरे की पसंद' को संदर्भित करती है। फ़ोकसर उद्योग में एक सेगमेंट या सेगमेंट के समूह का चयन करता है और दूसरों को बहिष्कृत करने के लिए उनकी रणनीति को दर्ज़ करता है। लागत फोकस में, एक फर्म अपने लक्ष्य खंड में लागत लाभ चाहता है, जबकि भेदभाव में एक फर्म अपने लक्ष्य खंड में भेदभाव चाहता है। '

फोकस करने वाले के लिए मुश्किल बिंदु तब तक पहुंच जाता है जब आला समाप्त हो गया है, जिस समय उसे प्रलोभन दिया जा सकता है, आला क्षेत्र के संकीर्ण दायरे के भीतर उसकी सफलता से प्राप्त सुरक्षा की झूठी भावना से, व्यापक बाजार को लक्षित करने के लिए। इसके भयावह परिणाम हो सकते हैं।

फोकसर के रणनीतिक विकल्प:

उत्पाद भेदभाव, बाजार विभाजन और विशिष्ट योग्यता के संदर्भ में एक फ़ोकस करने वाले की रणनीतिक पसंद:

(ए) उत्पाद भेदभाव:

एक केंद्रित कंपनी उच्च या निम्न उत्पाद भेदभाव का चयन कर सकती है क्योंकि कंपनी कम लागत या भेदभाव दृष्टिकोण का पीछा कर सकती है।

(ख) बाजार विभाजन:

एक केंद्रित कंपनी विशिष्ट niches चुनती है जिसमें प्रतिस्पर्धा करने के लिए, पूरे बाजार के लिए जाने के बजाय,

(c) विशिष्ट योग्यता:

एक फ़ोकसर किसी भी विशिष्ट योग्यता का पीछा कर सकता है क्योंकि यह किसी भी प्रकार के भेदभाव या कम लागत वाले लाभ का पीछा कर सकता है।

फोकस रणनीति के लाभ:

फोकस रणनीति के निम्नलिखित मुख्य लाभ हैं:

1. लागत नेता का लागत लाभ इसे उद्योग के भीतर प्रतियोगियों से बचाता है। कम लागत का मतलब यह भी है कि यदि आपूर्तिकर्ताओं के अधिक शक्तिशाली हो जाने पर इनपुट की कीमत में वृद्धि अपने प्रतिद्वंद्वियों की तुलना में लागत के नेता को कम प्रभावित करेगी। इसी तरह, अगर खरीदार अधिक शक्तिशाली हो जाते हैं, तो इसके उत्पाद की कीमत में गिरावट भी लागत के नेता को अपने प्रतिद्वंद्वियों की तुलना में कुछ हद तक प्रभावित करेगी।

2. ग्राहक निष्ठा का विकास स्थानापन्न उत्पादों से खतरे को कम करता है।

3. फोकस रणनीति एक कंपनी को अपने ग्राहकों के करीब रहने और उनकी बदलती जरूरतों का जवाब देने की अनुमति देती है। एक फ़ोकस करने वाले को बड़ी संख्या में बाज़ार सेगमेंट को प्रबंधित करने में कठिनाई का सामना नहीं करना पड़ता है जो कि एक बड़े विभेदक को होता है।

फोकस रणनीति के नुकसान:

1. शक्तिशाली आपूर्तिकर्ता अक्सर एक केंद्रित कंपनी के लिए खतरा पैदा करते हैं क्योंकि यह कम मात्रा में खरीदता है। लेकिन जब तक यह वफादार ग्राहकों के लिए मूल्य वृद्धि पर गुजर सकता है, यह एक महत्वपूर्ण समस्या नहीं हो सकती है।

2. नए प्रवेशकों को ग्राहक की वफादारी पर ध्यान केंद्रित करना होगा जो फ़ोकस कंपनी ने बनाई है।

3. एक फोकस कंपनी की उत्पादन लागत अक्सर कम लागत वाली कंपनी से अधिक होती है क्योंकि यह एक छोटी मात्रा में पैदा होती है। यह लाभप्रदता को कम कर देता है यदि एक फ़ाइबर को एक विभेदित फर्म के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए एक विशिष्ट योग्यता, जैसे महंगे उत्पाद नवाचार को विकसित करने में भारी निवेश करने की आवश्यकता होती है।

यह कठिनाई, हालांकि, लचीली विनिर्माण प्रणालियों के आगमन से दूर होती है। कम लागत पर छोटे उत्पादन रन संभव हो गए हैं। नतीजतन, छोटे फोकस फर्म तेजी से विशिष्ट बाजार क्षेत्रों में बड़ी कंपनियों के साथ प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम हैं, जहां उनकी लागत में कमी बहुत कम है।

4. तकनीकी बदलाव या उपभोक्ता के स्वाद में बदलाव के कारण एक फ़ोकसर्स का आला अचानक गायब हो सकता है। एक फ़ोकस करने वाला अपने संसाधनों के लिए आसानी से नए निशानों की ओर जाने में असमर्थ होता है क्योंकि एक या कुछ निशानों में योग्यता ध्यान केंद्रित करती है जबकि एक सामान्य अंतर आसानी से कर सकता है।

5. यह संभव है कि विभेदक एक उत्पाद की पेशकश करके एक फ़्यूचर के आला के लिए प्रतिस्पर्धा करेगा जो फ़ॉउटर के ग्राहकों की मांगों को पूरा कर सकता है। एक फ़ोकसर हमला करने के लिए असुरक्षित है और इसलिए उसे लगातार अपने बचाव का प्रयास करना पड़ता है।

दीर्घकालिक लाभप्रदता सुनिश्चित करने के लिए एक फर्म को अपनी मूल रणनीति के रूप में स्पष्ट होना चाहिए, क्योंकि बहुत सी फर्म इन तीन रणनीतियों के बीच महत्वपूर्ण विकल्प नहीं बनाती हैं और अंत में 'बीच में अटक' जाती हैं।

"बीच में अटक गया" होने के नाते:

यह स्पष्ट होना चाहिए कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को स्थापित करने के लिए प्रत्येक रणनीति उत्पाद, बाजार और विशिष्ट योग्यता के मामले में लगातार विकल्प बनाने के लिए संगठन पर अपनी मांग करती है। एक रणनीति का पालन करने वाली एक फर्म को अन्य रणनीतियों के तत्वों से भी लाभ उठाना चाहिए, जब तक कि वह इसे अपनी चुनी हुई रणनीति से अलग नहीं करती। एक विभेदक, उदाहरण के लिए, सभी लागत में कमी का पीछा करना चाहिए जो भेदभाव का त्याग नहीं करता है, और एक लागत नेता तब तक अंतर कर सकता है जब तक कि यह बहुत अधिक लागत शुरू न हो।

एक फर्म को व्यापार रणनीति के तीन घटकों के बीच एक फिट हासिल करना चाहिए। उदाहरण के लिए, कम लागत वाली कंपनी उच्च स्तर के बाजार विभाजन का विकल्प नहीं चुन सकती है और उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला प्रदान कर सकती है। इससे उत्पादन लागत में काफी वृद्धि होगी और कंपनी कम लागत में लाभ कम करेगी। इसी तरह, नवाचार में एक योग्यता वाले एक विभेदक फर्म को लागत कम करने के लिए अनुसंधान और विकास पर खर्च को कम करने की कोशिश नहीं करनी चाहिए।

हालांकि, जब कोई फर्म अपने प्राथमिक लक्ष्य और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत को भ्रमित करती है और लागत में कमी और भेदभाव दोनों का अंधाधुंध (या बिल्कुल भी नहीं) पीछा करती है, तो यह पोर्टर द्वारा "बीच में अटका हुआ" कहा जाता है।

यह, पोर्टर ने कहा, एक अस्वीकार्य रणनीति है क्योंकि लागत नेतृत्व और भेदभाव सिद्धांत रूप में असंगत हैं, और आम तौर पर एक लागत नेता, विभक्त या फ़ोकस करने वाला होगा जो किसी भी सेगमेंट में बीच में अटक गई फर्म से बेहतर प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम होगा। बाजार।

पोर्टर ने कहा कि इस तरह की रणनीति की कमी के कारण, पोर्टर ने कहा, आमतौर पर बीच में अटक जाते हैं क्योंकि उन्होंने उत्पाद / बाजार का विकल्प इस तरह से बनाया है कि वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने या बनाए रखने में असमर्थ हैं। नतीजतन, वे औसत प्रदर्शन से नीचे हैं और उद्योग की प्रतिस्पर्धा तेज होने पर पीड़ित होते हैं।

हालांकि, लागत नेतृत्व और भेदभाव परस्पर असंगत नहीं हैं, कम से कम अल्पावधि में। यह तब हो सकता है, उदाहरण के लिए, जब कोई फर्म किसी उत्पाद, सेवा या प्रक्रिया नवाचार का नेतृत्व करता है, जो लागत को कम करने में सक्षम बनाता है और उसी समय सफलतापूर्वक अंतर करता है। उपयुक्त अवरोधों को खड़ा करने के साथ, इस तरह के नवाचार का काफी समय तक दोहन करना संभव हो सकता है।

इसी तरह, लागत का नेतृत्व और भेदभाव भी एक साथ हो सकता है जब लागत बाजार के शेयर द्वारा बड़े पैमाने पर निर्धारित की जाती है, और काफी शेयर का नियंत्रण फर्म को अंतर को अलग करने के लिए उपयोग करने में सक्षम बनाता है, और फिर भी लागत का नेता बना रहता है। वही संभव हो सकता है यदि उद्योगों के बीच अंतर्संबंध होते हैं कि एक प्रतियोगी शोषण करने में सक्षम हो सकता है जबकि अन्य नहीं हैं।

कुछ कंपनियों ने तीन सामान्य रणनीतियों में से एक का पीछा करना शुरू कर दिया, लेकिन गलत विकल्प बनाए, या पर्यावरण परिवर्तनों के अधीन थे। जब तक प्रबंधन व्यापार और उसके वातावरण पर कड़ी नज़र रखता है, एक कंपनी एक सामान्य रणनीति का नियंत्रण आसानी से ढीला कर सकती है। उद्योग की बदलती परिस्थितियों के अनुरूप उत्पाद / बाजार विकल्पों को समायोजित करने के लिए लगातार इसकी आवश्यकता होती है।

बीच में अटक जाने के कई तरीके हैं:

मैं। आम तौर पर, एक फ़ोकसर बीच में अटक सकता है जब यह अति आत्मविश्वास हो जाता है और व्यापक विभेदक की तरह काम करना शुरू कर देता है।

ii। यदि प्रतियोगी अपने बाजारों पर अधिक विशेष या कम लागत वाले उत्पादों के साथ हमला करते हैं, तो एक विभेदक बीच में फंस सकता है, जो उनके प्रतिस्पर्धी किनारे को कुंद कर देता है।

iii। जब तक वे दोनों रणनीतियों को एक साथ आगे बढ़ाने के लिए आवश्यक निवेश नहीं करेंगे तब तक कई बड़ी फर्में बीच में ही अटक जाएंगी।

एक सामान्य प्रतिस्पर्धी रणनीति के सफल प्रबंधन के लिए दो मुद्दों पर ध्यान देने के लिए रणनीतिक प्रबंधन की आवश्यकता होती है:

1. उन्हें यह सुनिश्चित करना चाहिए कि उत्पाद / बाजार / विशिष्ट योग्यता निर्णय एक विशिष्ट प्रतिस्पर्धी रणनीति की ओर उन्मुख हैं।

2. उन्हें बदलते अवसरों और खतरों के साथ फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत को बनाए रखने के लिए पर्यावरण की निगरानी करनी चाहिए।

जेनेरिक बिजनेस स्ट्रैटेजीज के वेरिएंट:

पोर्टर का मॉडल सरल और सहज है। हालांकि, जॉनसन एंड स्कोल्स ने अपने वर्गीकरण के बारे में विस्तार से बताया और जेनेरिक रणनीतियों के कई अन्य वर्गीकरण विकसित किए। उन्होंने कथित मूल्य वर्धित और मूल्य के बीच संबंधों के संदर्भ में पोर्टर की रणनीतियों को परिभाषित किया।

विभिन्न फर्मों के उत्पाद या सेवाएं कमोबेश समान रूप से उपलब्ध हैं, ग्राहक दो कारणों से एक के बजाय एक स्रोत से खरीदारी करना चुन सकते हैं:

(1) या तो, उत्पाद या सेवा की कीमत किसी अन्य फर्म की तुलना में कम है, या

(२) ग्राहक द्वारा एक फर्म से दूसरे उत्पाद या उत्पाद को अधिक महत्व दिया जाता है।

वेरिएंट # 1. कम कीमत / जोड़ा गया मूल्य:

यह रणनीति आकर्षक लग सकती है, लेकिन सफल संगठन हैं जिन्होंने इसका पालन किया है। यह 'सस्ता और गंदा' विकल्प है। इसमें कम कथित मूल्य के साथ मूल्य को कम करना और मूल्य-संवेदनशील खंड पर ध्यान केंद्रित करना शामिल है। जॉनसन एंड स्कोल्स ने टिप्पणी की, "यह व्यवहार्य हो सकता है क्योंकि बाजार का एक खंड मौजूद हो सकता है, जो यह पहचानते हुए कि उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता कम हो सकती है, बेहतर गुणवत्ता वाले सामान नहीं खरीद सकता है या चुन नहीं सकता है।"

वे एक उदाहरण को उद्धृत करते हैं जिसमें 1980 के दशक में यूके में कई कपड़ों के खुदरा विक्रेताओं ने सीखा, जैसा कि दुकानों की श्रृंखलाओं ने अपने माल को अपग्रेड करने पर ध्यान केंद्रित किया, कई अन्य स्टोर बहुत कम कीमत पर कम गुणवत्ता वाले माल के साथ खुल गए। वे फैशन की श्रृंखलाओं के रूप में एक ही बाज़ार में प्रतिस्पर्धा नहीं करना चाहते थे, बल्कि कम आय वाले बाज़ार क्षेत्र में अपील करना चाहते थे।

वेरिएंट # 2. कम कीमत की रणनीति:

यह रणनीति प्रतियोगियों पर लाभ लेने में अपनाई जाती है। यह उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता को बनाए रखने की कोशिश करते हुए कीमतों को कम करता है। इस रणनीति के साथ समस्या यह है कि प्रतियोगी इस रणनीति को भी आगे बढ़ा सकते हैं जिससे कीमत भी कम हो सकती है।

इसलिए, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने का एकमात्र तरीका यह है कि कम कीमतों को बनाए रखा जा सकता है जबकि अन्य करने में असमर्थ हैं। एक संगठन केवल कम कीमतों को बनाए रख सकता है यदि उसके पास प्रतियोगियों के बीच सबसे कम लागत का आधार है और मूल्य-आधारित लड़ाई को बनाए रखने के लिए तैयार है।

यह रणनीति हासिल करना मुश्किल है। ऐसी फर्म के लिए जिसके पास लागत का नेतृत्व नहीं है, लेकिन कीमत पर प्रतिस्पर्धा करने का विकल्प चुनता है, खतरा यह है कि इसका परिणाम पूरे उद्योग में मार्जिन में कमी है, और उत्पाद या सेवा को विकसित करने के लिए फिर से संगठित करने में असमर्थता है।

कम कीमत की रणनीति एक बाजार खंड के भीतर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है जिसमें- (ए) कम कीमत महत्वपूर्ण है और (ख) किसी व्यवसाय को उस खंड में परिचालन करने वाले प्रतियोगियों पर लाभ होता है।

वेरिएंट # 3. हाइब्रिड रणनीति:

यह रणनीति कीमतों को कम रखते हुए ग्राहक की शर्तों में अतिरिक्त मूल्य प्रदान करती है। जापानी फर्में सालों से ऐसा कर रही हैं। रणनीति की सफलता ग्राहक की जरूरतों के खिलाफ समझने और देने दोनों की क्षमता पर निर्भर करती है, जबकि एक लागत आधार भी है जो कम कीमतों की अनुमति देता है जो कि नकल करना मुश्किल है।

यह तर्क दिया जा सकता है कि, यदि भेदभाव को प्राप्त किया जा सकता है, तो कीमत को कम करने की कोई आवश्यकता नहीं होनी चाहिए, क्योंकि प्रतियोगियों से कम से कम बराबर मूल्य प्राप्त करना संभव होना चाहिए, यदि उच्चतर नहीं है। हालांकि, हाइब्रिड रणनीति लाभप्रद हो सकती है यदि प्रतियोगियों की तुलना में बहुत अधिक मात्रा में प्राप्त किया जा सकता है, और कम लागत के आधार और स्थापित प्रतियोगियों के साथ बाजार में प्रवेश रणनीति के कारण मार्जिन अभी भी आकर्षक रखा गया है।

वेरिएंट # 4. मूल्य वर्धित या विभेदीकरण रणनीतियाँ:

एक व्यापक विभेदीकरण रणनीति समान, या कुछ अधिक कीमत पर प्रतियोगियों पर कथित अतिरिक्त मूल्य प्रदान करती है। इसका उद्देश्य उच्च बाजार हिस्सेदारी, और इसलिए उच्चतर मूल्य प्राप्त करना है, प्रतियोगियों की तुलना में एक ही कीमत पर 'बेहतर' उत्पादों या सेवाओं की पेशकश करना; या थोड़ा अधिक मूल्य निर्धारण द्वारा बढ़ाया मार्जिन।

रणनीति को अद्वितीयता (उत्पादों में सुधार) या विपणन आधारित दृष्टिकोण के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है जो प्रतिस्पर्धा या उत्पाद या सेवा को ग्राहक की जरूरतों को पूरा करने से बेहतर प्रदर्शन करता है।

यहां रणनीति ब्रांड की शक्ति या विशिष्ट रूप से शक्तिशाली \ प्रचार दृष्टिकोण पर निर्मित होने की अधिक संभावना है। कई जापानी कार फर्मों द्वारा इस रणनीति का सफलतापूर्वक पालन किया जाता है, जिन्होंने अपने उत्पादों की विश्वसनीयता में सुधार करने में भारी निवेश किया है।

वेरिएंट # 5. केंद्रित भेदभाव:

इस रणनीति के बाद एक व्यवसाय ग्राहक को उच्च मूल्य पर उच्च मूल्य की पेशकश करके प्रतिस्पर्धा कर सकता है और एक विशेष बाजार खंड में प्रतिस्पर्धा कर सकता है और वास्तव में यह एक वास्तविक लाभ हो सकता है। बाजार में सैलून कारों के लिए फोर्ड, रोवर, प्यूज़ो, रेनॉल्ट, वोक्सवैगन और जापानी प्रतियोगी सभी एक बाजार में ग्राहकों को समझाने के लिए प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं कि उनका उत्पाद उनके प्रतिद्वंद्वियों से अलग है।

बीएमडब्ल्यू एक सैलून कार भी है, लेकिन यह सीधे अन्य निर्माताओं के साथ प्रतिस्पर्धा नहीं कर रही है। यह अक्सर उच्च मूल्य पर उच्च कथित मूल्य के साथ एक उत्पाद की पेशकश कर रहा है। इसलिए यह विभिन्न प्रकार के ग्राहकों को आकर्षित करने की कोशिश कर रहा है - एक अलग बाजार खंड।

वेरिएंट # 6. विफलता की रणनीतियाँ:

(ए) बढ़ी हुई कीमत / मानक मूल्य रणनीति:

यह रणनीति ग्राहक को कथित मूल्य में वृद्धि के बिना बढ़ती कीमत का अनुसरण करती है। जब तक संगठन एकाधिकार की स्थिति में नहीं है, यह बहुत कम संभावना नहीं है कि इस तरह की रणनीति कायम रह सके। यह निश्चित रूप से, बहुत ही रणनीति है कि एकाधिकार संगठनों पर निम्नलिखित आरोप लगाए जाते हैं। भारतीय टेलिकॉम डिपार्टमेंट सिर्फ यही कर रहा था। जब तक प्रवेश के लिए कानून या उच्च आर्थिक बाधाएं संगठन की रक्षा नहीं करती हैं, तब तक प्रतिस्पर्धा में बाजार हिस्सेदारी में गिरावट की संभावना है।

(बी) बढ़ी हुई कीमत / कम मूल्य की रणनीति:

किसी उत्पाद या सेवा के मूल्य में कमी, जबकि सापेक्ष मूल्य में वृद्धि विनाशकारी है।

(ग) निम्न मूल्य / मानक मूल्य रणनीति:

मूल्य को बनाए रखते हुए मूल्य कम करना भी खतरनाक है, हालांकि फर्मों ने इसका पालन किया है। 1970 के दशक में, कैडबरी श्वेप्स ने गुणवत्ता, पैकेजिंग, विज्ञापन समर्थन और इतने पर मूल्य में कमी करते हुए अपने बुनियादी चॉकलेट बार की कीमत रखी, इस विश्वास में कि इसकी बाजार हिस्सेदारी अपनी स्थिति को बनाए रखने के लिए पर्याप्त होगी। यह कम बाजार हिस्सेदारी के साथ प्रतियोगियों में काफी वृद्धि हुई नहीं था।

व्यापार स्तर की रणनीति टाइप करें # 2। उद्योग संरचना और प्रतिस्पर्धी रणनीति (उदाहरण के लिए) 

हालांकि कुली की प्रत्येक सामान्य प्रतिस्पर्धी रणनीति का उपयोग किसी भी उद्योग में किया जा सकता है, लेकिन कुछ उदाहरणों में कुछ रणनीतियाँ अधिक उपयुक्त होती हैं। एक खंडित उद्योग में, उदाहरण के लिए, जहां कई छोटी और मध्यम आकार की स्थानीय कंपनियां कुल बाजार के अपेक्षाकृत छोटे शेयरों के लिए प्रतिस्पर्धा करती हैं, फोकस रणनीतियों की संभावना होगी।

सुगंधित उद्योग अपने जीवन चक्र के शुरुआती चरणों में उत्पादों के लिए विशिष्ट हैं। यदि कुछ अर्थव्यवस्थाओं को आकार के माध्यम से प्राप्त किया जाना है, तो कोई भी बड़ी कंपनी नहीं उभरेगी और प्रवेश बाधाएं कम होंगी, जिससे उद्योग में नए प्रवेशकों की एक धारा बन सकेगी। चीनी रेस्तरां, पशु चिकित्सा देखभाल, प्रयुक्त कार की बिक्री इसके उदाहरण हैं।

यदि कोई कंपनी खंडित बाजार की सीमाओं को पार करने में सफल होती है, हालांकि, यह मोटे तौर पर लक्षित लागत नेतृत्व या भेदभाव रणनीति के लाभों को प्राप्त कर सकती है। उदाहरण के लिए, जब तक पिज़्ज़ा हट अपने स्थानीय प्रतिद्वंद्वियों से अलग होने के लिए विज्ञापन का उपयोग करने में सक्षम था, तब तक पिज्जा फास्ट फूड व्यवसाय एक खंडित उद्योग था जो मुख्य रूप से स्थानीय स्वामित्व वाले पिज्जा पार्लर, प्रत्येक अपने विशिष्ट उत्पाद और सेवा की पेशकश के साथ बना था। बाद में डोमिनोज़ ने यूएस नेशनल मार्केट शेयर हासिल करने के लिए कॉस्ट लीडर स्ट्रैटेजी का इस्तेमाल किया।

एक उद्योग के रूप में परिपक्वता, सीमाएं या विखंडन दूर हो जाते हैं और उद्योग एक समेकित उद्योग बन जाता है। एक समेकित उद्योग को कुछ बड़ी कंपनियों द्वारा वर्चस्व की विशेषता है।

हालांकि कई उद्योग खंडित होने लगते हैं, बाजार में हिस्सेदारी के लिए झगड़े होते हैं और स्थानीय या आला बाजार की सीमाओं को पार करने के प्रयास अक्सर कुछ कंपनियों के बाजार में हिस्सेदारी को बढ़ाते हैं। न्यूनतम गुणवत्ता और विशेषताओं के लिए उत्पाद मानक स्थापित होने के बाद, प्रतियोगिता लागत और सेवा पर बहुत जोर देती है।

धीमी वृद्धि, अति-योग्यता और जानकार खरीदारों के संयोजन ने लागत नेतृत्व या भेदभाव को प्राप्त करने की एक फर्म की क्षमता पर एक प्रीमियम लगा दिया, जो आयाम बाजार की इच्छाओं के साथ सबसे अलग है। R & D को संसाधित करने के लिए उत्पाद R & D से एक बदलाव होता है। कुल मिलाकर उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार होता है, और लागत में काफी कमी आती है।

1990 के दशक के मध्य में एक खंडित उद्योग को जल्दी से मजबूत करने के लिए एक कुशल तरीके के रूप में रणनीतिक रोलअप के विकास को देखा गया। उद्यम पूंजीपतियों की सहायता से, एक उद्यमी बड़ी संख्या में मालिक-संचालित छोटे व्यवसायों का अधिग्रहण करता है।

परिणामी बड़ी फर्म क्षेत्रीय या राष्ट्रीय ब्रांडों के निर्माण से पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का लाभ उठाती है, विपणन और संचालन के सभी पहलुओं में सर्वोत्तम प्रथाओं को लागू करती है, और छोटे व्यवसाय की तुलना में अधिक परिष्कृत प्रबंधकों को काम पर रखती है।

व्यापार स्तर की रणनीति टाइप करें # 3। हाइपर-प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धी रणनीति:

डी 'एवेनी ने पाया कि फर्मों के लिए बहुत लंबे समय तक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखना कठिन होता जा रहा है। उनके अनुसार, "बाजार स्थिरता को लघु उत्पाद जीवन चक्र, लघु उत्पाद डिजाइन चक्र, नई प्रौद्योगिकियां, अप्रत्याशित बाहरी लोगों द्वारा लगातार प्रवेश, incumbents द्वारा पुन: प्रवेश, और विभिन्न उद्योगों के विलय के रूप में बाजार की सीमाओं के सामरिक पुनर्वित्त द्वारा खतरा है।"

नतीजतन, एक कंपनी को अपने प्रतिस्पर्धी लाभ में सुधार के लिए लगातार प्रयास करना चाहिए। यह केवल सबसे कम लागत वाला प्रतियोगी होने के लिए पर्याप्त नहीं है। निरंतर सुधार कार्यक्रमों के माध्यम से, प्रतियोगी आमतौर पर अपनी लागत को कम करने के लिए काम कर रहे हैं। फर्मों को न केवल लागत को कम करने के लिए नए तरीके खोजने होंगे, बल्कि प्रदान किए जा रहे उत्पाद या सेवा के लिए मूल्य भी जोड़ना होगा।

एक ही एक भेदभाव की रणनीति का पीछा करने वाली फर्म का सच है। प्रमुख घरेलू उपकरण में सबसे टिकाऊ ब्रांड की पेशकश करके कई वर्षों के लिए मयटग सफल रहा और मायाटाग ब्रांड वॉशिंग मशीन के लिए उच्चतम मूल्य वसूलता है।

जैसा कि अन्य प्रतियोगियों ने अपने उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार किया है, मायाटाग के लिए काफी अधिक कीमत को सही ठहराना कठिन हो गया है। नतीजतन, कंपनी को न केवल उत्पाद में सुधार करने के लिए मजबूर किया गया था, बल्कि लागत को कम करने के लिए भी।

जब उद्योग हाइपर-प्रतिस्पर्धी हो जाते हैं, तो वे प्रतिस्पर्धा के बढ़ते चरणों से गुजरते हैं। प्रारंभ में फर्म उच्च-गुणवत्ता, कम-कीमत वाले उत्पाद की बहुतायत होने तक लागत और गुणवत्ता पर प्रतिस्पर्धा करते हैं। प्रतियोगिता के दूसरे चरण में, प्रतिस्पर्धी अप्रयुक्त बाजारों में आगे बढ़ते हैं।

अन्य लोग आमतौर पर इन चालों का पालन करते हैं जब तक कि चालें बहुत जोखिम भरी या महंगी नहीं हो जाती हैं। फ़र्म्स तो प्रतियोगिता को प्रतिबंधित करने के लिए प्रवेश बाधाएँ बनाते हैं। पैमाने, वितरण समझौतों, और रणनीतिक गठबंधनों की अर्थव्यवस्थाओं ने एक नई फर्म के लिए उद्योग में प्रवेश करना मुश्किल बना दिया है। हाइपर-प्रतियोगिता से पहले, रणनीतिक पहल ने कई वर्षों तक प्रतिस्पर्धी लाभ की सुविधा दी, शायद दशकों तक।

यह अब मामला ही नहीं है। चूंकि उद्योग हाइपर-प्रतिस्पर्धी हो जाते हैं, इसलिए टिकाऊ प्रतिस्पर्धात्मक लाभ जैसी कोई चीज नहीं है। इस प्रकार के उद्योग में सफल रणनीतिक पहल आम तौर पर केवल कुछ महीनों तक चलती है।

इस तरह के गतिशील उद्योग में एक फर्म डी'एवेनी के अनुसार किसी भी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को बनाए रख सकती है, जो कि प्रतियोगियों के समक्ष उत्पादों की अगली पीढ़ी के उत्पादों की अगली पीढ़ी को बदलने के उद्देश्य से कई अल्पकालिक पहलों की एक सतत श्रृंखला के माध्यम से है। ऐसा कर सकते हैं। इंटेल और माइक्रोसॉफ्ट हाइपर-प्रतिस्पर्धी कंप्यूटर उद्योग में इस दृष्टिकोण का अनुसरण कर रहे हैं।

डी-एवेनी की हाइपर-प्रतियोगिता की अवधारणा का एक नुकसान यह है कि यह दीर्घकालिक रणनीति पर अल्पकालिक रणनीति पर एक ओमेफासिस हो सकता है। हाइपर-प्रतिस्पर्धा पर बहुत अधिक जोर देने से कंपनी को अल्पकालिक अस्थायी लाभ पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित करना पड़ सकता है और स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ के निर्माण के माध्यम से अपने दीर्घकालिक उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए पर्याप्त नहीं है।