प्रभावी प्रदर्शन मूल्यांकन में बाधाएं

HRM में प्रभावी प्रदर्शन मूल्यांकन की बाधाओं के बारे में जानने के लिए इस लेख को पढ़ें बाधाओं, हेलो और हॉर्न इफेक्ट्स, असफलताओं के कारण और निष्पादन प्रक्रिया के साथ जुड़े सामान्य त्रुटियों के लिए कदम।

हर संगठन औपचारिक रूप से या अनौपचारिक रूप से, प्रदर्शन मूल्यांकन करता है। प्रदर्शन मूल्यांकन के तरीके मूर्खतापूर्ण नहीं हैं।

मूल्यांकन की हर पद्धति में ताकत और कमजोरियां हैं। चूंकि प्रत्येक विधि में एक या अन्य प्रकार के निर्णय शामिल हैं, इसलिए त्रुटियों की गुंजाइश है।

टीयहां कुछ बाधाएं हैं जो प्रभावी मूल्यांकन प्रणाली के खिलाफ काम करती हैं। इन बाधाओं में से कुछ मूल्यांकन के विशिष्ट तरीकों में अधिक स्पष्ट हैं; कुछ तरीकों में, ये कम स्पष्ट हो सकते हैं। इन बाधाओं की पहचान आवश्यक है ताकि संभावित न्यूनतम स्तर तक उनके प्रभाव को कम करने के लिए उपयुक्त उपायों को अपनाया जा सके।

एक: प्रभावी मूल्यांकन के लिए बाधाओं को तीन श्रेणियों में बांटा जा सकता है - 1. दोषपूर्ण अनुमान 2. मनोवैज्ञानिक अवरोध 3. तकनीकी नुकसान।

बी: दो सबसे महत्वपूर्ण बाधाएं या प्रदर्शन मूल्यांकन की त्रुटियां हैं - 1. हेलो प्रभाव 2. हॉर्न प्रभाव।

सी: प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रिया में शामिल कुछ सामान्य त्रुटियां इस प्रकार हैं - 1. हेलो प्रभाव 2. हॉर्न इफेक्ट 3. खामी या लगातार त्रुटि 4. केंद्रीय प्रवृत्ति 5. फैल-ओवर प्रभाव 6. व्यक्तिगत पूर्वाग्रह 7. रीसेंसी इफेक्ट 8। रूढ़िबद्धता।

प्रभावी प्रदर्शन मूल्यांकन में बाधाएं (समस्याओं के साथ)

प्रदर्शन मूल्यांकन के लिए बाधाएं - बाधाओं पर काबू पाने के लिए कदम के साथ

हर संगठन औपचारिक रूप से या अनौपचारिक रूप से, प्रदर्शन मूल्यांकन करता है। हालांकि, यह कमियों और सीमाओं से भरा है। इन पहलुओं को ध्यान में रखते हुए, एडवर्ड्स डेमिंग, कुल गुणवत्ता प्रबंधन के एक प्रस्तावक ने, यह देखा है कि प्रदर्शन मूल्यांकन, अपने वर्तमान रूप में, खराब है क्योंकि यह (i) लोगों को इसे सुधारने के बजाय सिस्टम में हेरफेर करने के लिए पुरस्कृत करता है, (ii) अक्सर स्वयं है -साफ करना, (iii) टीम वर्क के साथ असंगत है, (iv) उचित प्रबंधन के विकल्प के रूप में कार्य करता है, और (v) स्वाभाविक रूप से अनुचित है।

बहुत हद तक, अवलोकन मान्य हैं क्योंकि कुछ निश्चित बाधाएं हैं जो प्रभावी मूल्यांकन प्रणाली के खिलाफ काम करती हैं। इन बाधाओं में से कुछ मूल्यांकन के विशिष्ट तरीकों में अधिक स्पष्ट हैं; कुछ तरीकों में, ये कम स्पष्ट हो सकते हैं। इन बाधाओं की पहचान आवश्यक है ताकि संभावित न्यूनतम स्तर तक उनके प्रभाव को कम करने के लिए उपयुक्त उपायों को अपनाया जा सके।

प्रभावी मूल्यांकन के लिए बाधाओं को तीन श्रेणियों में बांटा जा सकता है:

1. दोषपूर्ण धारणाएँ,

2. मनोवैज्ञानिक ब्लॉक, और

3. तकनीकी नुकसान।

बैरियर # 1. दोषपूर्ण मान्यताओं:

संबंधित पक्षों की दोषपूर्ण धारणाओं के कारण - श्रेष्ठ और उसके अधीनस्थों - मूल्यांकन प्रणाली में, यह ठीक से या उद्देश्यपूर्ण ढंग से काम नहीं करता है।

ये धारणाएँ निम्नलिखित तरीके से मूल्यांकन प्रणाली के खिलाफ काम करती हैं:

मैं। अधीनस्थों के उचित और सटीक मूल्यांकन करने के लिए प्रबंधकों की स्वाभाविक रूप से इच्छा की धारणा अस्थिर है। दोनों वरिष्ठ और अधीनस्थ औपचारिक मूल्यांकन प्रक्रियाओं से बचने के लिए प्रवृत्ति दिखाते हैं, साथ ही साथ उन्हें अपने संबंधित कार्य भूमिकाओं में ध्यान देते हैं। उनकी सहायता आंशिक रूप से उनकी मनोवैज्ञानिक विशेषताओं में, आंशिक रूप से उनकी संगठनात्मक भूमिकाओं में, और आंशिक रूप से तकनीकी कमियों और मूल्यांकन नीतियों और प्रक्रियाओं के अविवेकी प्रबंधन में निहित है।

ii। एक और दोषपूर्ण धारणा यह है कि प्रबंधक एक विशेष मूल्यांकन प्रणाली को सही मानते हैं और महसूस करते हैं कि एक बार उन्होंने एक कार्यक्रम शुरू किया है जो हमेशा के लिए जारी रहेगा। वे इससे बहुत अधिक उम्मीद करते हैं, और इस पर बहुत अधिक भरोसा करते हैं, या अपने दोषों के लिए दोष देते हैं। यह मान्यता दी जानी चाहिए कि कोई भी प्रणाली संपूर्णता से परिपूर्ण, बिल्कुल दोषरहित, मूल्यांकन से रहित नहीं हो सकती।

iii। प्रबंधकों को कभी-कभी लगता है कि व्यक्तिगत राय औपचारिक मूल्यांकन से बेहतर है, और वे व्यवस्थित मूल्यांकन और समीक्षा प्रक्रियाओं का बहुत कम उपयोग करते हैं। हालाँकि, यह 'प्रबंधन द्वारा वृत्ति' धारणा मान्य नहीं है और आंशिक या गलत सबूतों के आधार पर पूर्वाग्रह, विषय, और विकृत निर्णय की ओर ले जाती है।

iv। प्रबंधकों की धारणा है कि कर्मचारी स्पष्ट रूप से जानना चाहते हैं कि वे कहां खड़े हैं और उनके वरिष्ठ उनके बारे में क्या सोचते हैं, वे मान्य नहीं हैं। वास्तव में, अधीनस्थों को मूल्यांकन के लिए विरोध किया जाता है और मूल्यांकन के खिलाफ उनकी प्रतिक्रिया अक्सर तीव्र होती है। जैसे, वे जहाँ तक संभव हो, छलावरण जानकारी प्रदान करके मूल्यांकन के मूल उद्देश्य को पराजित करते हैं।

बैरियर # 2. मनोवैज्ञानिक ब्लॉक:

प्रदर्शन मूल्यांकन सहित किसी भी उपकरण का मूल्य, उपयोगकर्ता के कौशल पर काफी हद तक निहित है। इसलिए, प्रदर्शन मूल्यांकन की उपयोगिता प्रबंधकों की मनोवैज्ञानिक विशेषताओं पर निर्भर करती है, चाहे कोई भी विधि का उपयोग किया जाए। हालांकि, अनुसंधान लोगों की सुविधा के बजाय अवरोध के बारे में अधिक बताता है। कई मनोवैज्ञानिक ब्लॉक हैं जो एक मूल्यांकन प्रणाली की प्रभावशीलता के खिलाफ काम करते हैं।

ये हैं- प्रबंधकों की असुरक्षा की भावना, अतिरिक्त बोझ के रूप में मूल्यांकन, उन्हें अत्यधिक विनम्र या संदेहपूर्ण होना, अपने अधीनस्थों की विफलता को उनकी कमी मानने की उनकी भावना, अधीनस्थों द्वारा आक्रोश को नापसंद करना, अधीनस्थों को खराब प्रदर्शन को सूचित करना, और इतने पर पर। इन मनोवैज्ञानिक बाधाओं के कारण, प्रबंधक अपने अधीनस्थों के मूल्यांकन में निष्पक्ष या उद्देश्य नहीं बनते हैं, जिससे मूल्यांकन का मूल उद्देश्य पराजित होता है।

बैरियर # 3. तकनीकी नुकसान:

प्रदर्शन मूल्यांकन रूपों के डिजाइन को मनोवैज्ञानिकों से विस्तृत ध्यान मिला है; लेकिन पर्याप्त मापदंड खोजने की समस्या अभी भी वहां मौजूद है। सबसे अच्छे रूप में, मूल्यांकन के तरीके व्यक्तिपरक होते हैं और किसी भी सामान्य अर्थ में प्रदर्शन को मापते नहीं हैं। मूल्यांकन में मुख्य तकनीकी कठिनाइयाँ दो श्रेणियों में आती हैं- कसौटी समस्या और विकृतियाँ जो परिणामों की वैधता को कम करती हैं।

मैं। मानदंड समस्या:

एक मानदंड प्रदर्शन का मानक है जो प्रबंधक अपने अधीनस्थों की इच्छाओं की पूर्ति करता है और जिसके खिलाफ वह उनके वास्तविक प्रदर्शन की तुलना करता है। यह मूल्यांकन प्रक्रिया का सबसे कमजोर बिंदु है। मानदंड को मापने योग्य, या यहां तक कि उद्देश्य, शब्दों में परिभाषित करना कठिन है। अस्पष्टता, अस्पष्टता और मानदंडों की सामान्यता किसी भी प्रक्रिया को दूर करने के लिए कठिन बाधाएं हैं। लक्षण भी अस्पष्टता को प्रस्तुत करते हैं। एक विशेष गुण को परिभाषित करना कठिन है और व्याख्या के रूपांतर उनके उपयोग करने वाले विभिन्न प्रबंधकों के बीच आसानी से होते हैं।

ii। विकृतियों:

मूल्यांकन करने में पक्षपात और त्रुटियों के रूप में विकृतियां होती हैं। ऐसे विकृतियों का मूल्यांकन मूल्यांकनकर्ता द्वारा सचेत या अनजाने में किया जा सकता है।

एक मूल्यांकन प्रणाली में निम्नलिखित संभावित विकृतियाँ हैं:

(ए) हेलो प्रभाव:

यह विकृति मौजूद होती है, जहां रेटर एक या दो उत्कृष्ट (या खराब) प्रदर्शनों से प्रभावित होता है और वह पूरे प्रदर्शन का मूल्यांकन करता है। एक अन्य प्रकार का प्रभामंडल प्रभाव होता है जहां रेटर का निर्णय कार्य दल या अनौपचारिक समूह से प्रभावित होता है जिसके साथ एक अधीनस्थ सहयोगी होता है। यदि समूह को अच्छी तरह से पसंद नहीं किया जाता है, तो यह रवैया वास्तविक प्रदर्शन के अलावा, व्यक्तियों की रेटिंग में भी काम कर सकता है।

(बी) केंद्रीय प्रवृत्ति:

यह त्रुटि तब होती है जब रैटर सभी या लगभग सभी कर्मियों को औसत के रूप में चिह्नित करता है। वह श्रेष्ठ और हीन व्यक्तियों के बीच भेदभाव करने में विफल रहता है। यह रैटर के व्यक्तियों की रेटिंग, या जल्दबाजी, उदासीनता, या लापरवाही के ज्ञान की कमी से उत्पन्न हो सकता है।

(ग) लगातार त्रुटियां:

जीवन के सभी चरणों में आसान चूहे और कठिन चूहे हैं। कुछ चूहे आदतन सभी को उच्च दर देते हैं; दूसरों की दर कम है। हाल ही में देखे गए प्रदर्शन के बजाय संभावित पर कुछ दर। ऐसी स्थिति में, दो चूहे के परिणाम शायद ही तुलनीय हों।

(d) रैटर की लंबी पैदल यात्रा और नापसंद:

प्रबंधकों, मानव होने के नाते, लोगों, विशेष रूप से करीबी सहयोगियों के लिए मजबूत पसंद या नापसंद है। रेटिंग व्यक्तिगत कारकों और भावनाओं से प्रभावित होती है और रैटनर व्यक्तित्व के लक्षणों का वजन अधिक महसूस कर सकते हैं जो उन्हें एहसास होता है। रैटर उन व्यक्तियों को उच्च रेटिंग देते हैं जिन्हें वे पसंद करते हैं और कम रेटिंग जिन्हें वे नापसंद करते हैं।

प्रभावी मूल्यांकन के लिए बाधाओं पर काबू पाने:

विभिन्न कमियों और सीमाओं के बावजूद, प्रदर्शन मूल्यांकन जारी है और मानव संसाधनों के प्रबंधन के लिए एक उपकरण के रूप में जारी रहेगा। इसलिए, प्रभावी प्रदर्शन मूल्यांकन के खिलाफ काम करने वाले विभिन्न अवरोधों को दूर करने के लिए कदम उठाने की आवश्यकता है।

इस तरह के कदमों को दो व्यापक श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है:

I. समकालीन मूल्यांकन प्रणाली को अपनाना, और

द्वितीय। मूल्यांकन और प्रतिक्रिया में निष्पक्षता।

I. समकालीन मूल्यांकन प्रणाली को अपनाना:

हमने मूल्यांकन विधियों को दो व्यापक श्रेणियों- पारंपरिक तरीकों और आधुनिक तरीकों में वर्गीकृत किया है। दोनों तरीकों में, पारंपरिक तरीकों में अधिक होने के बावजूद भेद्यता है। इसलिए, समकालीन विकास के अनुरूप मूल्यांकन प्रणाली को बदलने की आवश्यकता है।

1997-98 में यूके के कार्मिक और विकास संस्थान द्वारा किए गए एक सर्वेक्षण से पता चलता है कि प्रदर्शन मूल्यांकन में निम्नलिखित विकास हुए हैं:

मैं। बेहतर मूल्यांकन से लेकर संयुक्त समीक्षा तक।

ii। आउटपुट से इनपुट्स (व्यवहार) तक।

iii। मूल्यांकन से लेकर रेटिंग तक कम प्रमुखता के साथ विकास पर ध्यान दिया गया।

iv। एक निर्देश से सहायक दृष्टिकोण तक।

v। अखंड से लचीले तक।

vi। एचआर प्रबंधकों द्वारा स्वामित्व से लेकर लाइन प्रबंधकों द्वारा स्वामित्व तक।

इन विकासों की विशेषता यह हो सकती है:

मैं। टेम्पोरल परिवर्तन - अधिक लगातार मूल्यांकन का संचालन करना।

ii। स्रोत परिवर्तन - बाहरी पार्टियों सहित कई स्रोतों से मूल्यांकन डेटा प्राप्त करना।

iii। सामग्री परिवर्तन - प्रक्रिया परिणामों के बजाय इनपुट दक्षताओं के आधार पर मूल्यांकन।

एक संगठन अपने मूल्यांकन प्रणाली में ऐसी विशेषताओं को शामिल कर सकता है जो अधिक उचित परिणाम देते हैं। शामिल किए जाने की विशेषताओं पर निर्णय लेते हुए, संगठनात्मक संस्कृति, कर्मचारियों की प्रकृति और मानव संसाधन प्रबंधन प्रथाओं जैसे कारकों को ध्यान में रखा जाना चाहिए क्योंकि एक एकल मूल्यांकन प्रणाली सभी संगठनों के लिए उपयुक्त नहीं हो सकती है।

द्वितीय। मूल्यांकन और प्रतिक्रिया में उद्देश्य:

यह व्यापक रूप से सहमत है कि प्रतिक्रिया सहित प्रदर्शन मूल्यांकन के प्रत्येक चरण में निष्पक्षता होनी चाहिए। इस प्रकार, मूल्यांकन में निष्पक्षता में प्रक्रियात्मक निष्पक्षता, पारस्परिक निष्पक्षता और परिणाम निष्पक्षता शामिल हैं। हालांकि, भले ही उपर्युक्त परिवर्तनों को मूल्यांकन प्रणाली में शामिल किया गया हो, यह आवश्यक नहीं है कि यह त्रुटियों और पूर्वाग्रहों से पूरी तरह से मुक्त हो क्योंकि किसी भी मानव निर्मित प्रणाली को पूरी तरह से मूर्खतापूर्ण नहीं बनाया जा सकता है। इसलिए, मूल्यांकन और प्रतिक्रिया में वस्तुनिष्ठता की आवश्यकता है।

इस उद्देश्य के लिए, निम्नलिखित कदम उठाए जा सकते हैं:

मैं। मूल्यांकन उन व्यक्तियों द्वारा किया जाना चाहिए जिनके पास मूल्यांकन के कार्य का गहन ज्ञान है। मानव संसाधन विभाग प्रणाली की निगरानी की जिम्मेदारी ग्रहण कर सकता है। हालांकि एचआर विभाग किसी भी मूल्यांकन परिणाम को बदल नहीं सकता है, लेकिन यह मूल्यांकनकर्ताओं के लिए कठोरता, उदारता, केंद्रीय प्रवृत्ति और इतने पर विसंगतियों को इंगित कर सकता है।

ii। एक ही कर्मचारी के लिए दो या दो से अधिक मूल्यांकनों की मूल्यांकन रिपोर्ट की तुलना करके मूल्यांकन प्रणाली की विश्वसनीयता प्राप्त की जा सकती है। इसके अलावा, कर्मचारी की नियुक्ति के परिणाम की समय-समय पर तुलना की जा सकती है ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि मूल्यांकन में स्थिरता बनी हुई है या नहीं।

iii। मूल्यांकन परिणाम को समीक्षा के लिए खुला होना चाहिए। यह न केवल मूल्यांकनकर्ता को यह जानने में मदद करता है कि वह कहां खड़ा है, बल्कि यह उसे मूल्यांकन में निष्पक्षता की डिग्री का न्याय करने में भी सक्षम बनाता है। यह एपरेसी द्वारा दिखाए जाने वाले प्रतिरोध की डिग्री को कम कर देगा।

iv। अक्सर, जो लोग कर्मचारियों को नियुक्त करने के लिए जिम्मेदार होते हैं, उनमें उद्देश्य मूल्यांकन के लिए पर्याप्त कौशल की कमी होती है। इसलिए, संगठन को प्रासंगिक प्रशिक्षण के माध्यम से मूल्यांकनकर्ताओं में इन कौशल को विकसित करना चाहिए।

v। मूल्यांकन प्रणाली को प्रभावी बनाने के लिए, इसे प्रभावी प्रतिक्रिया प्रणाली द्वारा समर्थित किया जाना चाहिए, जो अक्सर मूल्यांकन प्रणाली में एक लापता लिंक है। यदि पोस्ट-अपीयरेंस फीडबैक प्रदान नहीं किया जाता है या फीडबैक की धमकी हो जाती है तो कर्मचारी अक्सर डरने लगते हैं। प्रबंधकों को यह महसूस करना चाहिए कि प्रदर्शन मूल्यांकन केवल एक दोष खोजने की प्रणाली नहीं है, बल्कि यह इंगित करने के लिए है कि किसी कर्मचारी की कमी कहां है और इसे कैसे दूर किया जा सकता है।

vi। अंतिम कारक लेकिन प्रभावी मूल्यांकन प्रणाली के लिए सबसे महत्वपूर्ण एक सहायक प्रबंधन दर्शन है। सभी प्रबंधकों के निरंतर समर्थन को उत्पन्न करने के लिए एक उपयुक्त बुनियादी दर्शन के बिना, मूल्यांकन प्रणाली सफल नहीं हो सकती। दर्शन को शीर्ष प्रबंधन से अच्छे उदाहरण के साथ संगठन में व्याप्त होना चाहिए।

यह याद किया जाना चाहिए कि जलवायु को स्थापित करना जिसमें मूल्यांकन प्रभावी हैं और विश्वसनीय समय और धैर्य लेता है। लक्ष्य-उन्मुख जलवायु, जिसमें अनौपचारिकता सभी स्तरों पर कर्मचारियों के बीच कार्य संबंधों, संचार, और कर्मचारियों के बीच व्यवसाय का संचालन है, प्रभावी प्रदर्शन मूल्यांकन विधियों के विकास का पक्षधर है।

प्रदर्शन मूल्यांकन में बाधाएं - दो सबसे महत्वपूर्ण प्रभाव: हेलो और हॉर्न प्रभाव

प्रदर्शन मूल्यांकन अपने अधीनस्थों का आकलन करने के लिए वरिष्ठों के हाथों में एक महत्वपूर्ण उपकरण है। यह किसी अन्य योग्य व्यक्ति द्वारा एक कर्मचारी का व्यवस्थित मूल्यांकन है जो कर्मचारी के प्रदर्शन से परिचित है। यह वरिष्ठों के हाथों में एक महत्वपूर्ण कमान भी है जिसे अधीनस्थ सम्मान देते हैं। यह कई जूनियर्स को किसी भी अवांछित या प्रतिकूल प्रविष्टि से बचने के लिए अपने वरिष्ठ अधिकारियों के उचित आदेशों का पालन करता है। हालांकि, इस प्राधिकरण का निजी कारणों से अधिकारियों द्वारा दुरुपयोग नहीं किया जाना चाहिए। लेकिन इसके कुछ अवरोध भी हैं।

प्रदर्शन मूल्यांकन के दो सबसे महत्वपूर्ण अवरोध या त्रुटियां हैं:

1. हेलो प्रभाव:

प्रभामंडल प्रभाव प्रबंधक की ओर से एक इष्ट कर्मचारी को पछाड़ने की प्रवृत्ति है।

यह कई कारणों से हो सकता है:

मैं। पिछले रिकॉर्ड का प्रभाव - क्योंकि व्यक्ति ने सुदूर अतीत में अच्छा काम किया है, प्रदर्शन को हाल के अतीत में भी ठीक माना गया है। अच्छी राय वर्तमान रेटिंग अवधि में ले जाने के लिए करते हैं।

ii। अनुकूलता - ऐसे लोगों को दर करने की प्रवृत्ति है, जिन्हें हम ढंग और व्यक्तित्व से अधिक प्रसन्न करते हैं, जिनकी वे हकदार हैं। जो हमारे साथ सहमत हैं, जो हम बात करते समय अपना सिर हिलाते हैं, या जो और भी बेहतर - हमारे शब्दों के नोट्स बनाते हैं: इन लोगों को उनके प्रदर्शन की तुलना में बेहतर रेटिंग मिलती है।

iii। सस्वर पाठ का प्रभाव - पिछले सप्ताह या कल में किया गया एक उत्कृष्ट कार्य, वर्ष के बाकी दिनों में औसत प्रदर्शन को प्रभावित कर सकता है।

iv। वन-एसेट व्यक्ति - ग्लिब टॉक करने वाला, प्रभावशाली रूप या उन्नत डिग्री वाला या प्रबंधक के स्वयं के अल्मा मेटर के स्नातक को उस व्यक्ति की तुलना में अधिक अनुकूल रेटिंग मिलती है, जिसके पास इन अप्रासंगिक विशेषताओं का अभाव है।

v। ब्लाइंड-स्पॉट इफ़ेक्ट - यह ऐसा मामला है जहाँ पर्यवेक्षक को कुछ प्रकार के दोष नहीं दिखते हैं क्योंकि वे उसके अपने जैसे हैं। उदाहरण के लिए, पर्यवेक्षक जो लेखांकन से प्यार करता है वह किसी अन्य विवरण वाले व्यक्ति से आगे निकल सकता है।

vi। उच्च-संभावित प्रभाव - हम कभी-कभी व्यक्ति के कागजी रिकॉर्ड का न्याय करते हैं, बजाय इसके कि उसने संगठन के लिए क्या पूरा किया है।

vii। कोई शिकायत नहीं पूर्वाग्रह - यहाँ मूल्यांकक कोई समाचार को अच्छी खबर नहीं मानते हैं। जिस कर्मचारी को कोई शिकायत नहीं है और कहता है कि सब कुछ बहुत अच्छा है, अच्छी तरह से जाने की संभावना है।

2. हॉर्न प्रभाव:

यह प्रभामंडल प्रभाव का उलटा है - परिस्थितियों की तुलना में कम व्यक्ति को दर करने की प्रवृत्ति न्यायोचित है।

इसके कुछ विशिष्ट कारण हैं:

मैं। प्रबंधक एक पूर्णतावादी है - क्योंकि प्रबंधक की अपेक्षाएं बहुत अधिक हैं, वह अक्सर निराश होता है और एक कर्मचारी को पात्रता से कम आंकता है।

ii। कर्मचारी विपरीत है - यहां प्रबंधक कई मुद्दों पर बहुत बार असहमत होने की कर्मचारी की प्रवृत्ति के साथ निजी जलन पैदा करता है।

iii। विषम प्रभाव - गैर-अनुरूपता के लिए सभी होंठ सेवा लगभग गिना जाती है जब मूल्यांकन का समय आता है। ऑडबॉल, मेवेरिक, नॉनकॉनफॉर्मिस्ट को कम रेटिंग मिलती है, क्योंकि वे अलग हैं।

iv। कमजोर टीम में सदस्यता - कमजोर टीम का एक अच्छा खिलाड़ी कम रेटिंग के साथ समाप्त होता है, अगर वह एक विजेता टीम में होता।

v। अपराध-दर-एसोसिएशन प्रभाव - वह व्यक्ति जिसे प्रबंधक द्वारा वास्तव में अच्छी तरह से नहीं जाना जाता है, अक्सर उस कंपनी द्वारा आंका जाता है जिसे वह रखता है।

vi। नाटकीय-घटना प्रभाव - एक हालिया नासमझ अच्छे काम के महीनों के प्रभाव को मिटा सकता है और किसी व्यक्ति को योग्य से कम रेटिंग दे सकता है।

vii। व्यक्तित्व-लक्षण प्रभाव- वह कर्मचारी जो बहुत अहंकारी हो, बहुत अधिक क्रूर हो, बहुत नम्र हो, या बहुत अधिक निष्क्रिय हो या जिसके पास कुछ कर्मचारियों की कमी हो, जो अच्छे कर्मचारियों के साथ प्रबंधक सहयोगी हो।

viii। आत्म-तुलनात्मक प्रभाव - वह व्यक्ति जो प्रबंधक के काम करने के तरीके से अलग तरीके से करता है जब उसने अभी भी यह काम किया था कि वह व्यक्ति उस व्यक्ति की तुलना में अधिक पीड़ित है जिसकी नौकरी प्रबंधक ने कभी नहीं की है।

दूसरी समस्याएं:

सबसे आम समस्याओं में से कुछ में निम्नलिखित शामिल हैं:

मैं। प्रबंधक की ओर से अपर्याप्त तैयारी।

ii। प्रदर्शन अवधि की शुरुआत में कर्मचारी को स्पष्ट उद्देश्य नहीं दिए जाते हैं।

iii। प्रबंधक प्रदर्शन का निरीक्षण करने में सक्षम नहीं हो सकता है या सभी जानकारी नहीं हो सकती है।

iv। प्रदर्शन के मानक स्पष्ट नहीं हो सकते हैं।

v। पर्यवेक्षकों या अन्य चूहे के बीच रेटिंग में असंगतता।

vi। प्रदर्शन के बजाय रेटिंग व्यक्तित्व।

vii। अनुचित समय अवधि (या तो बहुत कम या बहुत लंबा)।

viii। अवास्तविक प्रदर्शन पर अधिकता।

झ। महँगी रेटिंग क्योंकि प्रबंधक "बुरी खबर" से निपटना नहीं चाहते हैं।

एक्स। लिखित मूल्यांकन में विषय या अस्पष्ट भाषा।

xi। संगठनात्मक राजनीति या व्यक्तिगत संबंध क्लाउड निर्णय।

बारहवीं। प्रदर्शन समस्याओं के कारणों की कोई गहन चर्चा नहीं।

xiii। प्रबंधक को मूल्यांकन या प्रतिक्रिया देने के लिए प्रशिक्षित नहीं किया जा सकता है।

xiv। मूल्यांकन के बाद कोई अनुवर्ती और कोचिंग नहीं।

प्रदर्शन मूल्यांकन में बाधाएं - प्रख्यात विद्वानों द्वारा प्रदान की गई विफलता के कारणों के साथ

प्रदर्शन मूल्यांकन के तरीके मूर्खतापूर्ण नहीं हैं। मूल्यांकन की हर पद्धति में ताकत और कमजोरियां हैं। चूंकि प्रत्येक विधि में एक या अन्य प्रकार के निर्णय शामिल हैं, इसलिए त्रुटियों की गुंजाइश है। ये त्रुटियां हो सकती हैं - 'केंद्रीय प्रवृत्ति' या 'चूक की त्रुटियाँ'।

केंद्रीय प्रवृत्ति त्रुटि वह है जो निर्णय पैमाने पर चरम पैमाने के स्कोरर का उपयोग नहीं करती है; अधिकांश दरें मध्य में क्लस्टर की जाती हैं। भयंकरता की त्रुटियां तब होती हैं, जब रेटर स्केल के सबसे ऊंचे हिस्से पर अधिक चूहे डालता है, जबकि कठोर रेटर उन्हें स्केल के निचले हिस्से में रखता है।

"प्रभामंडल प्रभाव" भी एक समस्या है जो तब उत्पन्न होती है जब एक गुण को दूसरों पर आकलन को प्रभावित करने की अनुमति देने की प्रवृत्ति होती है।

एक और समस्या तब उत्पन्न होती है जब विभिन्न परिस्थितियों और कार्यों के कारण मानदंड संदूषण और पूर्वाग्रह होते हैं जो रेटर और दर के नियंत्रण से परे होते हैं। ब्लम और नाइलोर के अनुसार ये पूर्वाग्रह हैं, - (ए) अवसर पूर्वाग्रह, (बी) समूह विशेषता पूर्वाग्रह (सी) भविष्यवक्ता पूर्वाग्रह का ज्ञान, और (डी) रेटिंग में पूर्वाग्रह।

(ए) अवसर पूर्वाग्रह - एक अवसर पूर्वाग्रह तब होता है जब किसी कर्मचारी को दूसरे की तुलना में अपने काम के माहौल में बेहतर सुविधाएं मिलती हैं।

(बी) समूह की विशेषता पूर्वाग्रह - एक समूह की विशेषताओं के समग्र प्रदर्शन को प्रभावित करने के लिए बहुत कुछ है। एक व्यक्ति का प्रदर्शन समूह के प्रदर्शन से बहुत प्रभावित होता है।

(c) भविष्यवक्ता पूर्वाग्रह का ज्ञान - पूर्वजों पर एक कर्मचारी के प्रदर्शन का एक रेटर का ज्ञान उसके मूल्यांकन रेटिंग को प्रभावित करने की संभावना है। चयन सूची में सबसे ऊपर आने से यह धारणा बनती है कि वह सर्वश्रेष्ठ कलाकार है।

(d) रेटिंग में पूर्वाग्रह - रेटिंग में रैटर की अपनी पूर्वाग्रह और क्षमता प्रदर्शन मूल्यांकन की निष्पक्षता को प्रभावित करती है। हेलो प्रभाव, रेटर के प्रशिक्षण, केंद्रीय प्रवृत्ति त्रुटियों आदि की ये समस्याएं इस "संदूषण" के उदाहरण हैं।

प्रदर्शन मूल्यांकन के तरीके वैधता और विश्वसनीयता पर स्थापित होते हैं, लेकिन मामले के अध्ययनों से मूल्यांकन विधियों की सफलता के लिए इन दो महत्वपूर्ण स्थितियों की कमी का पता चलता है। मूल्यांकन के तरीके, आखिरकार, काफी हद तक व्यक्तिगत निर्णयों पर निर्भर होते हैं, जो अक्सर कर्मचारी के प्रदर्शन के साथ कोई संबंध नहीं रखने वाले विभिन्न विचारों से प्रभावित होते हैं।

भारतीय कंपनियों में प्रदर्शन मूल्यांकन के विभिन्न तरीकों की आलोचना करते हुए, यह देखा गया है कि मूल्यांकन विज़-ए-विज़ पदोन्नति, स्थानांतरण और प्लेसमेंट के बीच कोई महत्वपूर्ण संबंध नहीं है। बहुत बार अंतर मूल्यांकनकर्ता के चेहरे-मूल्यांकन और कार्यकर्ता के प्रदर्शन पर उसकी रिपोर्ट के बीच अंतर होते हैं।

मूल्यांकन रिपोर्टें केवल उस समय तैयार की जाती हैं जब उन्हें प्रस्तुत किया जाना है। पर्यवेक्षकों को अपने अधीनस्थों को पहचानने में खुशी और आराम महसूस नहीं होता है। अंत में, यह केस स्टडी के माध्यम से पाया गया कि विभिन्न चूहे एक ही कर्मचारी के प्रदर्शन पर अलग-अलग मूल्यांकन करते हैं।

कर्मचारियों के प्रदर्शन के मूल्यांकन के लिए मूल्यांकन के तरीके किसी के प्रदर्शन के सही निर्णय के रूप में हमें प्रतिशत संतुष्टि देने में विफल रहते हैं। तो, हम कह सकते हैं कि प्रदर्शन मूल्यांकन विफल रहता है।

कई मामलों के अध्ययन के बाद कुछ प्रतिष्ठित विद्वानों द्वारा प्रदर्शन मूल्यांकन की विफलता के कारणों को संक्षेप में प्रस्तुत किया गया है:

1. पर्यवेक्षक के न्यायाधीश और सहायक दोनों की दोहरी और परस्पर विरोधी भूमिका।

2. बहुत अधिक उद्देश्यों के कारण भ्रम की स्थिति बहुत आम है।

3. पर्यवेक्षकों को अपने अधीनस्थों के व्यक्तिगत मूल्यांकन में बहुत दिलचस्पी नहीं है क्योंकि वे कड़वे संबंधों की आशंका के कारण प्रतिकूल रिपोर्ट के कारण विकसित हो सकते हैं।

4. दो लंबे अंतराल के बीच दो मूल्यांकन कार्यक्रम हो सकते हैं।

5. दैनिक प्रशासन और कर्मचारी विकास के लिए आवश्यक कौशल के बीच संघर्ष है।

6. कर्मचारी आमतौर पर इस बात से अनजान होते हैं कि संचार के कारण उनसे क्या अपेक्षा की जाती है।

7. एक कर्मचारी के प्रदर्शन की उत्कृष्टता की डिग्री के रूप में, पर्यवेक्षक और कर्मचारी के बीच अक्सर मतभेद होता है।

8. दरारों के बीच विविधताएं चूहे के बीच की तुलना में कम हैं।

9. दोनों पर्यवेक्षक और मूल्यांकन पर अधीनस्थ प्रतिक्रिया के लिए आम तौर पर अप्रिय है।

10. अधिकांश पर्यवेक्षकों के पास अपने प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए कर्मचारियों के लिए रचनात्मक तरीके से संवाद करने की रणनीति और अंतर्दृष्टि नहीं है।

ऊपर दी गई टिप्पणियों से, दो निष्कर्ष आसानी से निकाले जा सकते हैं - एक यह है कि एक कर्मचारी को उसके पर्यवेक्षक द्वारा प्रदर्शन को स्पष्ट करने में पर्याप्त ध्यान नहीं दिया जाता है और दूसरा यह कि निर्णयों और उनके वास्तविक निष्पादन के बीच एक अंतर है।

एक प्रदर्शन मूल्यांकन समय और धन की आवश्यकता होती है और चूंकि मूल्यांकन के प्रत्येक तरीके में इसकी कमियां हैं, कार्मिक प्रबंधन को न्यूनतम लागत वाली ध्वनि योजना सुनिश्चित करनी चाहिए। प्रदर्शन मूल्यांकन के लिए किसी भी योजना को तैयार करने में वित्तीय संसाधनों और संगठन के दर्शन को ध्यान में रखा जाना चाहिए।

एक ध्वनि मूल्यांकन योजना इतनी तैयार और चाक-चौबंद होनी चाहिए कि पर्यवेक्षकों के मनोविज्ञान में निहित तत्वों से बचने के लिए जो एक निष्पक्ष मूल्यांकन रिपोर्ट की तैयारी में बाधा है। पर्यवेक्षक न्यायाधीशों की भूमिका निभाने से बचते हैं। वे अपने अधीनस्थों की आलोचना करने में असहज महसूस करते हैं।

ट्रेड यूनियनों का उग्रवाद निष्पक्ष मूल्यांकन रिपोर्टों को भी प्रभावित करता है। कर्मचारियों को रिपोर्ट से अवगत कराया जाना चाहिए और प्रतिकूल रिपोर्ट के मामले में, कर्मचारियों को इस तरह से सूचित किया जाना चाहिए कि उनकी भावनाएं घायल न हों और न ही उनके अहंकार को किसी भी तरह से चोट पहुंचे। ऐसे नाजुक मामलों से निपटने के लिए कार्मिक प्रबंधन को मानवीय कौशल विकसित करना चाहिए।

हमारे देश में विकसित हुए व्यापार संघवाद की प्रवृत्ति को देखते हुए, कर्मचारियों को विश्वास में लिया जाना चाहिए और प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच सौहार्दपूर्ण संबंधों के माहौल में प्रदर्शन मूल्यांकन का संचालन किया जाना चाहिए। कुछ केंद्रीय नेताओं सहित एक मूल्यांकन के बाद समीक्षा समिति बनाई जा सकती है। इस संयुक्त भागीदारी का एक सैल्यूटरी प्रभाव है क्योंकि यह प्रबंधन और आम श्रमिकों के बीच दो-तरफ़ा संचार स्थापित करता है।

ऐसे संगठन हैं जहां पर्यवेक्षक, प्रबंधक और अन्य चूहे अपने प्रदर्शन के बारे में कर्मचारियों के साथ चर्चा के लिए कभी-कभी मिलते हैं और विशेष रूप से नकारात्मक मूल्यांकन संवाद करने के लिए बस कर्मचारियों को अपने स्पष्टीकरण की पेशकश करने में सक्षम बनाते हैं, यदि कोई हो। यह मूल्यांकन साक्षात्कार के माध्यम से प्राकृतिक न्याय सुनिश्चित करना है।

ये साक्षात्कार कुछ उद्देश्यों की पूर्ति करते हैं:

1. वे कर्मचारी को भविष्य में बेहतर प्रदर्शन सुनिश्चित करने के लिए फीड-बैक प्रदान करते हैं।

2. संगठन स्वयं लाभान्वित होता है क्योंकि उसे अपने काम करने का कुछ विचार आता है; इस प्रकार इसके कामकाज में सुधार किया जा सकता है।

3. भारत में सामाजिक-आर्थिक परिस्थितियों में, जहां कर्मचारी की सेवा की निरंतरता आवश्यक है, मूल्यांकन साक्षात्कार संगठनों को कर्मचारियों के उचित प्रशिक्षण की व्यवस्था करने में मदद करते हैं जब भी वास्तव में इसके लिए आवश्यकता होती है।

एनआरएफ मैयर के अनुसार, तीन प्रदर्शन साक्षात्कार, प्रत्येक एक विशिष्ट और थोड़ा अलग उद्देश्य के साथ, मौजूदा प्रदर्शन मूल्यांकन विधियों में सुधार के लिए आयोजित किया जा सकता है।

ये साक्षात्कार विधियाँ हैं:

(1) विधि बताएं और बेचें,

(२) विधि बताओ और सुनो, और

(3) समस्या-समाधान दृष्टिकोण विधि।

(1) विधि बताएं और बेचें:

"बताओ और बेचो" विधि में, यह माना जाता है कि मूल्यांकन निष्पक्षता में किया गया है। विधि का उद्देश्य कर्मचारी के मूल्यांकन को यथासंभव सटीक रूप से संप्रेषित करना है।

(२) विधि बताओ और सुनो:

"बताओ और सुनो" विधि के तहत, कर्मचारी को उसकी रिपोर्ट की प्रतिक्रिया चाहिए। रोटर कर्मचारी की प्रतिक्रिया सुनता है। चूंकि, इस पद्धति में, उस पर मूल्यांकन के बारे में कर्मचारी की भावनाओं का पता लगाने का प्रयास किया जाता है, प्रतिशोध की आशंका कम होती है और प्रतिरोध भी कर्मचारी की तरफ से बहुत कम होता है।

यह एक ऐसी विधि है जहां बेहतर और अधीनस्थ के बीच संबंधों में सुधार की गुंजाइश है; औद्योगिक संबंध में सौहार्द का वातावरण बने रहने की संभावना है।

(3) समस्या-समाधान दृष्टिकोण विधि:

"समस्या-समाधान" दृष्टिकोण विधि में, पिछले दो तरीकों के विपरीत, संचार की कोई आवश्यकता नहीं है। नियोक्ता यहां न्यायाधीश की बजाय सहायक की भूमिका निभाता है और कर्मचारी विकास पर जोर देता है।

मूल्यांकन की इस पद्धति में, कर्मचारी के साथ दोष खोजने का बहुत कम प्रयास किया जाता है, उसकी कमजोरियों को इंगित करने के लिए, लेकिन उसके प्रदर्शन को कैसे बेहतर बनाया जाए, इस पर कर्मचारी की सोच को प्रोत्साहित करने का प्रयास किया जाता है।

प्रदर्शन मूल्यांकन में बाधाएं - सामान्य त्रुटियां प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रिया के साथ शामिल हैं

प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रिया में शामिल कुछ सामान्य त्रुटियां इस प्रकार हैं:

बैरियर # 1. हेलो प्रभाव:

यह एकल गुण का आकलन करने की प्रवृत्ति है जो अन्य लक्षणों पर भी व्यक्ति के मूल्यांकन को प्रभावित करता है। उदाहरण के लिए, एक कर्मचारी उच्च स्तर पर निर्भरता का प्रदर्शन करता है और इस व्यवहार से, तुलनात्मक उच्च डिग्री अखंडता का अनुमान लगाया जा सकता है।

बैरियर # 2. हॉर्न प्रभाव:

यह कर्मचारी की एक नकारात्मक विशेषता को पूरे मूल्यांकन को रंग देने की अनुमति देने की प्रवृत्ति है। इससे कुल मिलाकर निम्न रेटिंग प्राप्त होती है, जिसका वारंट हो सकता है।

बैरियर # 3. दक्षता या लगातार त्रुटि:

मूल्यांकनकर्ता के अपने मूल्य प्रणाली के आधार पर जो एक मानक के रूप में कार्य करता है, कर्मचारियों को उदारतापूर्वक या कड़ाई से मूल्यांकन किया जा सकता है। ऐसी रेटिंग कर्मचारी के वास्तविक प्रदर्शन का कोई संदर्भ नहीं रखती हैं। कुछ मूल्यांकक योग्यता की परवाह किए बिना लगातार सभी कर्मचारियों को उच्च मूल्य प्रदान करते हैं। यह एक उदारता त्रुटि है। सख्ती की प्रवृत्ति एक रिवर्स स्थिति है, जहां सभी व्यक्तियों को बहुत गंभीर रूप से मूल्यांकन किया जाता है और प्रदर्शन को समझा जाता है।

बैरियर # 4. केंद्रीय प्रवृत्ति:

यह सबसे आम त्रुटि है जो तब होती है जब एक रेटर मुख्य रूप से मध्यम श्रेणी के स्कोर या मूल्यांकन के तहत सभी व्यक्तियों को मान देता है। बहुत अधिक या बहुत कम मूल्यांकन सभी को "औसत रेटिंग" प्रदान करने से बचा जाता है।

बैरियर # 5. फैल-ओवर प्रभाव:

यह पिछले प्रदर्शन को वर्तमान प्रदर्शन के मूल्यांकन को प्रभावित करने की अनुमति देता है।

बैरियर # 6. व्यक्तिगत पूर्वाग्रह:

शायद सभी में सबसे महत्वपूर्ण त्रुटि इस तथ्य से उठती है कि बहुत कम लोग अपने मूल्यों और पूर्वाग्रहों से पूरी तरह से स्वतंत्र रूप से निर्णय लेने में सक्षम हैं।

बैरियर # 7. पुनरावृत्ति प्रभाव:

इस मामले में रोटर पहले के प्रदर्शनों की तुलना में हाल की घटनाओं को अधिक महत्व देता है।

बैरियर # 8. स्टीरियोटाइपिंग:

यह एक मानसिक तस्वीर है जो व्यक्ति की आयु, धर्म, जाति इत्यादि के कारण किसी व्यक्ति के बारे में रखती है। इस तरह की धुंधली छवियों के आधार पर व्यवहार को सामान्य करके, रैटर सकल रूप से किसी व्यक्ति के प्रदर्शन को कम करके आंकता है या कम आंकता है।