संगठनात्मक संस्कृति

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संगठनात्मक संस्कृति: परिचय, घटक, कार्य और बाधाएं

सामग्री:

संगठनात्मक संस्कृति का परिचय
संगठनात्मक संस्कृति - एक विश्लेषणात्मक अवलोकन
संगठनात्मक संस्कृति की शुरुआत
संगठनात्मक संस्कृति के घटक
संगठनात्मक संस्कृति के कार्य
कर्मचारियों द्वारा संगठनात्मक संस्कृति का अनुकूलन
एक बैरियर के रूप में संगठनात्मक संस्कृति
21 वीं सदी में संगठनात्मक संस्कृति
संगठनात्मक संस्कृति का निष्कर्ष मूल बातें और विकासशील पहलू

# 1. संगठनात्मक संस्कृति का परिचय:

संस्कृतियों के रूप में संगठनों को देखने का विचार - जहां सदस्यों के बीच साझा अर्थ की एक प्रणाली है - एक अपेक्षाकृत हाल की घटना है। 1980 के दशक के मध्य तक, संगठन अधिकांश भाग के लिए थे, बस तर्कसंगत साधन के रूप में सोचा गया था जिसके द्वारा लोगों के एक समूह को समन्वित और नियंत्रित किया जा सके, जिनके पास ऊर्ध्वाधर स्तर, विभाग, अधिकार संबंध, और आगे हैं। लेकिन संगठन इससे कहीं ज्यादा हैं।

उनके पास व्यक्तित्व भी हैं, जैसे कि वे व्यक्ति जो कठोर या लचीले, अमित्र या सहायक, अभिनव या रूढ़िवादी हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, सामान्य विद्युत कार्यालय और लोग सामान्य मिलों के कार्यालयों और लोगों से भिन्न होते हैं। हार्वर्ड और एमआईटी शिक्षा के एक ही व्यवसाय में हैं - केवल मैसाचुसेट्स, संयुक्त राज्य अमेरिका में चार्ल्स नदी की चौड़ाई से अलग हो गए हैं, लेकिन प्रत्येक में इसकी संरचनात्मक विशेषताओं से परे एक अनूठी भावना और चरित्र है। संगठन के सिद्धांतकार अब इस बात को स्वीकार करते हैं कि संगठनात्मक सदस्यों के जीवन में संस्कृति की महत्वपूर्ण भूमिका है।

दिलचस्प बात यह है कि, हालांकि, कर्मचारी के रवैये और व्यवहार को प्रभावित करने वाले एक स्वतंत्र चर के रूप में संगठनात्मक संस्कृति की उत्पत्ति संस्थागतकरण की धारणा से 50 साल से अधिक का पता लगा सकती है। जब कोई संस्था संस्थागत हो जाती है, तो वह अपने संस्थापकों और अपने किसी भी सदस्य के अलावा खुद का जीवन संवार लेती है। उदाहरण के लिए, रॉस पेरोट ने 1960 के दशक की शुरुआत में इलेक्ट्रॉनिक डेटा सिस्टम (EDS) बनाया और 1987 में एक नई कंपनी, पेरोट सिस्टम्स की स्थापना की।

हालांकि, ईडीएस ने अपने संस्थापक के प्रस्थान के बावजूद लगातार जारी रखा है। सोनी, ईस्टमैन, कोडक, जिलेट, मैकडॉनल्ड्स और डिज़्नी ऐसे कुछ अन्य संगठन हैं जो अपने संस्थापकों या किसी एक सदस्य के जीवन से परे अस्तित्व में हैं और समय की अवधि में अपनी स्वयं की शुरुआत की संगठनात्मक संस्कृतियों को विकसित किया है। इसके अतिरिक्त, जब कोई संगठन संस्थागत हो जाता है, तो वह अपने लिए मूल्यवान हो जाता है, न कि केवल उसके द्वारा उत्पादित वस्तुओं और सेवाओं के लिए। यह कॉर्पोरेट अमरता प्राप्त करता है। यदि इसका माल अब प्रासंगिक नहीं है, तो यह व्यवसाय से बाहर नहीं जाता है। बल्कि यह खुद को फिर से परिभाषित करता है।

जब Timex घड़ियों की मांग में गिरावट आई, तो Timex Corporation ने केवल डिजिटल थर्मामीटर और रक्तचाप परीक्षण उपकरणों जैसे घड़ियों, घड़ियों, कंप्यूटरों और स्वास्थ्य देखभाल उत्पादों के अलावा, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स व्यवसाय बनाने में खुद को पुनर्निर्देशित किया। टाइमेक्स कॉर्प ने एक अस्तित्व लिया जो कम लागत वाली यांत्रिक घड़ियों के निर्माण के लिए अपने मूल मिशन से परे चला गया। अपने आप को पुनर्परिभाषित करने का यह भाव टाइमेक्स की संगठनात्मक संस्कृति का एक हिस्सा बन गया।

इसलिए, संस्थागतकरण सदस्यों के बीच आम समझ का उत्पादन करने के लिए संचालित होता है जो कि उपयुक्त और, मौलिक रूप से, सार्थक व्यवहार है। इसलिए जब कोई संस्था संस्थागत स्थायित्व, व्यवहार के स्वीकार्य तरीकों को अपनाती है, तो वह अपने सदस्यों के लिए काफी हद तक आत्मनिर्भर हो जाती है। यह लगभग वही चीज है जो संगठनात्मक संस्कृति करती है।

अत; एक संगठन की संस्कृति को क्या बनाता है, और यह कैसे बनाया जाता है, निरंतर और सीखा जाता है, इसकी समझ आगे काम पर लोगों के व्यवहार की व्याख्या और भविष्यवाणी करने की प्रबंधक की क्षमता को बढ़ाती है।

# 2. संगठनात्मक संस्कृति - एक विश्लेषणात्मक अवलोकन:

आर्मस्ट्रांग (1999) ने कहा कि संगठनात्मक संस्कृति मूल्यों, मानदंडों, विश्वासों, दृष्टिकोणों और मान्यताओं का प्रतिरूप है, जिन्हें भले ही मुखर नहीं किया गया हो, लेकिन लोगों के व्यवहार और चीजों को करने के तरीकों को आकार देते हैं। मानों को संदर्भित करता है कि लोगों और संगठनों के व्यवहार के बारे में क्या महत्वपूर्ण माना जाता है। मानदंड व्यवहार के अलिखित नियम हैं।

यह परिभाषा इस बात पर जोर देती है कि संगठनात्मक संस्कृति मूल्यों और मानदंडों जैसे अमूर्तताओं से संबंधित है जो एक संगठन के पूरे या हिस्से को व्याप्त करते हैं। व्यापक समझौता प्रतीत होता है कि संगठनात्मक संस्कृति सदस्यों द्वारा आयोजित साझा अर्थ की एक प्रणाली को संदर्भित करती है जो संगठन को अन्य संगठनों से अलग करती है। साझा अर्थ की यह प्रणाली प्रमुख विशेषताओं का एक समूह है जो संगठन को महत्व देती है।

ओ रेली III, चैटमैन और कैलडवेल (1991) ने सुझाव दिया कि सात प्राथमिक विशेषताएं हैं, जो कुल मिलाकर, एक संगठन की संस्कृति के सार पर कब्जा करती हैं:

मैं। नवाचार और जोखिम उठाना:

जिस हद तक कर्मचारियों को अभिनव होने और जोखिम लेने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है।

ii। विस्तार पर ध्यान:

जिस डिग्री से कर्मचारियों को सटीकता, विश्लेषण और विस्तार पर ध्यान देने की उम्मीद की जाती है।

iii। परिणाम उन्मुखीकरण:

जिस डिग्री पर प्रबंधन उन परिणामों को प्राप्त करने के लिए उपयोग की जाने वाली तकनीकों और प्रक्रियाओं के बजाय परिणामों या परिणामों पर ध्यान केंद्रित करता है।

iv। लोग ओरिएंटेशन:

किस हद तक प्रबंधन के फैसले संगठन के भीतर लोगों पर परिणामों के प्रभाव को ध्यान में रखते हैं।

वी। टीम ओरिएंटेशन:

जिस हद तक व्यक्तियों के बजाय टीमों के आसपास काम की गतिविधियां आयोजित की जाती हैं।

vi। आक्रामकता:

जिस हद तक लोग आसानी से जाने के बजाय आक्रामक और प्रतिस्पर्धी हैं।

vii। स्थिरता:

जिस हद तक संगठनात्मक गतिविधियां विकास के विपरीत यथास्थिति बनाए रखने पर जोर देती हैं।

इनमें से प्रत्येक विशेषताओं में निम्न से उच्च तक एक निरंतरता होती है। संगठन को इन सात विशेषताओं पर मूल्यांकन करना, फिर, संगठन की संस्कृति का एक समग्र चित्र देता है। यह तस्वीर साझा समझ की भावनाओं का आधार बन जाती है कि सदस्यों के पास संगठन के बारे में है कि इसमें कैसे काम किया जाता है, और सदस्यों को किस तरह का व्यवहार करना चाहिए।

संगठनात्मक संस्कृति है, इसलिए संबंधित है कि कैसे कर्मचारी संगठन की संस्कृति की विशेषताओं का अनुभव करते हैं, न कि वे उन्हें पसंद करते हैं या नहीं। संगठनात्मक संस्कृति संगठन के सदस्यों द्वारा आयोजित एक आम धारणा का प्रतिनिधित्व करती है। यह व्यापक रूप से स्वीकार किया जाता है कि संगठन में विभिन्न पृष्ठभूमि या अलग-अलग स्तरों वाले व्यक्ति समान रूप से संगठन की संस्कृति का वर्णन करेंगे।

यह संगठनात्मक संस्कृति का यह 'साझा अर्थ' पहलू है जो इसे मार्गदर्शन और व्यवहार को आकार देने के लिए एक ऐसा शक्तिशाली उपकरण बनाता है। यह निर्धारित करता है, उदाहरण के लिए, Microsoft की संस्कृति जो आक्रामकता और जोखिम लेने को महत्व देती है। यह प्रबंधकों को Microsoft के अधिकारियों और कर्मचारियों के व्यवहार को बेहतर ढंग से समझने के लिए अंतर्दृष्टि और जानकारी देता है।

यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि संगठनात्मक संस्कृति एक संगठन को स्थिरता प्रदान करती है। इसके अलावा, प्रत्येक संगठन की संस्कृति होती है और, अपनी ताकत के आधार पर, संगठन के सदस्यों के व्यवहार और व्यवहार पर इसका महत्वपूर्ण प्रभाव हो सकता है। किसी संगठन की संस्कृति को सफलतापूर्वक समझने के लिए, सबसे पहले यह समझना महत्वपूर्ण है कि किसी संगठन में संस्कृति की शुरुआत कैसे होती है।

# 3. संगठनात्मक संस्कृति की शुरुआत:

एक संगठन की संस्कृति पतली हवा से बाहर नहीं निकलती है। एक बार स्थापित होने के बाद, यह शायद ही कभी मिटता है। एक संगठन के मौजूदा रीति-रिवाजों, परंपराओं, और चीजों को करने के सामान्य तरीके काफी हद तक इसके कारण हैं जो पहले किए गए हैं और उन प्रयासों के साथ सफलता की डिग्री है। यह संगठन की संस्कृति और इसके संस्थापकों के अंतिम स्रोत की ओर जाता है।

संगठन के संस्थापक पारंपरिक रूप से उस संगठन की प्रारंभिक संस्कृति पर एक बड़ा प्रभाव डालते हैं। उनके पास एक विजन है कि संगठन कैसा होना चाहिए। वे पिछले रीति-रिवाजों और विचारधाराओं से अप्रतिबंधित हैं। छोटे आकार जो आम तौर पर नए संगठनों की विशेषता रखते हैं: सभी संगठनात्मक सदस्यों पर उनकी दृष्टि का संस्थापक लगाने की सुविधा प्रदान करता है।

संस्कृति के निर्माण की प्रक्रिया तीन तरीकों से होती है - पहला, संस्थापक केवल उन कर्मचारियों को काम पर रखते हैं और रखते हैं जो सोचते हैं और जिस तरह से महसूस करते हैं। दूसरा, वे इन कर्मचारियों को उनके सोचने और महसूस करने के तरीके से प्रेरित करते हैं और उनका सामाजिककरण करते हैं। और अंत में, संस्थापक का अपना व्यवहार एक रोल मॉडल के रूप में कार्य करता है जो कर्मचारियों को उनके साथ पहचान करने के लिए प्रोत्साहित करता है और इस प्रकार उनकी मान्यताओं, मूल्यों और मान्यताओं को आंतरिक करता है। जब संगठन सफल होता है, तो संस्थापक की दृष्टि को उस सफलता के प्राथमिक निर्धारक के रूप में देखा जाता है। इस बिंदु पर, संस्थापक का संपूर्ण व्यक्तित्व संगठन की संस्कृति में अंतर्निहित हो जाता है।

इसे प्रमाणित करने के लिए, सोनी के उदाहरण का हवाला देना काफी उचित होगा क्योंकि सोनी को वास्तव में एको मोरीता के सार के रूप में देखा जा सकता है। सोनी कॉर्पोरेशन के सह-संस्थापक अकीओ मोरीटा का कंपनी की संस्कृति पर इतना जबरदस्त प्रभाव था कि लोग अक्सर उन्हें मिस्टर सोनी के नाम से संबोधित करते थे।

मोरीता को संगीत और कला का एक भावुक प्रेमी, एक वर्कहॉलिक, एक महान समाजवादी, लोगों के व्यवहार का एक शानदार पर्यवेक्षक और एक अन-बाउंडिंग एनर्जी, अथक ड्राइव और दृढ़ निश्चय के साथ एक व्यक्ति के रूप में वर्णित किया गया था। मोरीटा ने इन गुणों को उन उत्पादों के लिए एक ब्रांड नाम बनाने के अपने दृष्टिकोण को आगे बढ़ाने के लिए लागू किया जो दुनिया भर में लोगों से अपील करते थे।

उन्होंने अपनी कंपनी के लिए एक छोटा, आकर्षक नाम चुना, ताकि हर जगह लोग आसानी से उच्चारण कर सकें और उसे याद रख सकें। मोरीटा ने अपनी वैश्वीकरण की रणनीति संयुक्त राज्य में शुरू की, जहां उन्होंने अपने परिवार को स्थानांतरित कर दिया ताकि वे अमेरिकी संस्कृति का अध्ययन कर सकें और सोनी की सफलता की संभावना बढ़ सके। आज, सोनी को दुनिया भर में एक अग्रणी ब्रांड के नाम से पहचाना जाता है।

एक और हालिया उदाहरण का हवाला देते हुए, साउथवेस्ट एयरलाइंस को उपयुक्त रूप से हर्बर्ट कैलेहर के जुनून के रूप में वर्णित किया जा सकता है। साउथवेस्ट एयरलाइंस के मुख्य कार्यकारी, हर्बर्ट केलर की कार्रवाइयों का कंपनी की आकस्मिक, आनन्द-प्रेमी संस्कृति पर एक मजबूत प्रभाव था। वह कंपनी की ओरिएंटेशन फिल्म में अभिनय करते हैं, जहां नए कर्मचारी अपने नेता को गाते और नाचते हुए देखते हैं। केहेलर ने अपने कर्मचारियों के हल्के-फुल्के व्यवहार की अपेक्षा की, ताकि वे जान सकें कि यह असाधारण ग्राहक सेवा प्रदान करने के लिए ठीक है, एयरलाइन के यात्रियों के साथ मस्ती करना।

इसी प्रकार, हुंडई की विशालकाय कोरियाई कांग्लोमरेट की संस्कृति काफी हद तक इसके संस्थापक चुंग जू युंग का प्रतिबिंब है। हुंडई की उग्र, प्रतिस्पर्धी शैली और इसके अनुशासित, अधिनायकवादी स्वभाव चंग का वर्णन करने के लिए उपयोग की जाने वाली विशेषताएं हैं।

संस्थापकों के अन्य समकालीन उदाहरणों का उनके संगठन की संस्कृति पर एक असीम प्रभाव पड़ा है, जिनमें शामिल हैं - माइक्रोसॉफ्ट में बिल गेट्स, हेवलेट-पैकर्ड में डेविड पैकर्ड, फेडरल एक्सप्रेस में फ्रेड स्मिथ, मैरी केए कॉस्मेटिक्स में मैरी के, और वर्जिन ग्रुप में रिचर्ड बैटन।

# 4. संगठनात्मक संस्कृति के घटक:

एक संगठन की संस्कृति साझा मूल्यों, मानदंडों और कलाकृतियों के एक जटिल पैटर्न का प्रतिनिधित्व करती है जो संगठन की विशेषताएं हैं। इसलिए, संगठनात्मक संस्कृति को तीन अलग-अलग घटकों अर्थात मूल्यों, मानदंडों और कलाकृतियों के समावेश के लिए कहा जा सकता है।

इन शर्तों को नीचे वर्णित किया गया है:

1. मान:

मान इस बात के विश्वास हैं कि संगठन के लिए क्या अच्छा है और क्या होना चाहिए या होना चाहिए। किसी संगठन के 'मूल्य सेट' को केवल शीर्ष स्तर पर मान्यता दी जा सकती है, या इसे पूरे व्यवसाय में साझा किया जा सकता है, जिस स्थिति में संगठन को मूल्य-चालित के रूप में वर्णित किया जा सकता है। मूल्यों को जितना अधिक मजबूत किया जाएगा, उतना ही वे व्यवहार को प्रभावित करेंगे। यह उनके होने पर निर्भर नहीं है।

निहित मूल्य जो संगठन की संस्कृति में गहराई से अंतर्निहित हैं और प्रबंधन के व्यवहार से प्रबलित होते हैं, वे अत्यधिक प्रभावशाली हो सकते हैं, जबकि जासूसी मूल्य जो आदर्शवादी होते हैं और प्रबंधकीय व्यवहार में व्यक्त नहीं होते हैं, उनका बहुत कम या कोई प्रभाव नहीं हो सकता है। सबसे विशिष्ट क्षेत्रों में से कुछ जिनमें मान व्यक्त किए जा सकते हैं, स्पष्ट रूप से, या स्पष्ट रूप से हैं: प्रदर्शन, सक्षमता, प्रतिस्पर्धा और टीम वर्क।

2. मानदंड:

मानदंड व्यवहार के अलिखित नियम हैं, 'गेम के नियम' जो व्यवहार करने के तरीके पर अनौपचारिक दिशानिर्देश प्रदान करते हैं। मानदंड लोगों को बताते हैं कि वे क्या करने वाले हैं, कह रहे हैं, विश्वास करते हैं और यहां तक कि पहने हुए भी हैं। वे लिखित रूप में कभी व्यक्त नहीं होते हैं - यदि वे थे, तो वे नीतियां या प्रक्रियाएं होंगी।

वे मुंह या व्यवहार के शब्द द्वारा पारित किए जाते हैं और लोगों की प्रतिक्रियाओं द्वारा उल्लंघन किए जाने पर उन्हें लागू किया जा सकता है। वे इन प्रतिक्रियाओं के कारण व्यवहार पर बहुत शक्तिशाली प्रभाव डाल सकते हैं - लोग उन पर जिस तरह से प्रतिक्रिया करते हैं, उनके द्वारा नियंत्रित किया जाता है। प्रचलित कार्य नैतिकता द्वारा मानदंड को बहुत अच्छी तरह से चित्रित किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, 'कड़ी मेहनत करो, मेहनत करो', 'जल्दी आओ, देर से रहो', हर समय व्यस्त दिखें 'या' हर समय आराम से देखें '।

3. कलाकृतियाँ:

Artefacts एक संगठन के दृश्यमान और मूर्त पहलू हैं जो लोग सुनते हैं, कहते हैं या महसूस करते हैं। Artefacts में काम के माहौल, अक्षरों और ज्ञापनों में प्रयुक्त स्वर और भाषा जैसी चीजें शामिल हो सकती हैं, जिस तरह से लोग एक दूसरे को बैठकों या टेलीफोन पर संबोधित करते हैं, आगंतुकों को दिए गए स्वागत (या स्वागत की कमी) और तरीका जिसमें रिसेप्शनिस्ट बाहरी कॉल से निपटते हैं। आर्टिफैक्ट्स बहुत खुलासा कर सकते हैं।

# 5. संगठनात्मक संस्कृति के कार्य:

यह बताने के बाद कि एक संगठनात्मक संस्कृति क्या है, इसकी उत्पत्ति और घटकों के साथ, संगठन के लिए संगठनात्मक संस्कृति द्वारा निष्पादित सार्थक कार्यों की विस्तृत सरणी में जांच करना उचित होगा।

स्टॉ और कमिंग्स (1996) ने बताया कि संगठनात्मक संस्कृति एक संगठन के भीतर कई कार्य करती है। सबसे पहले, इसकी एक सीमा-परिभाषित भूमिका है, अर्थात यह एक संगठन और अन्य के बीच अंतर पैदा करता है। दूसरा, यह संगठनात्मक सदस्यों के लिए पहचान की भावना व्यक्त करता है। तीसरा, संगठनात्मक संस्कृति एक व्यक्ति के स्व-हित से बड़ी चीज के लिए प्रतिबद्धता की पीढ़ी की सुविधा प्रदान करती है। चौथा, यह सामाजिक प्रणाली की स्थिरता को बढ़ाता है।

संगठनात्मक संस्कृति इसलिए, सामाजिक गोंद जो कर्मचारियों को जो कहना और करना चाहिए, उसके उचित मानक प्रदान करके संगठन को एक साथ रखने में मदद करता है। अंत में, संगठनात्मक संस्कृति एक अर्थ-निर्माण और नियंत्रण तंत्र के रूप में कार्य करती है जो कर्मचारियों के दृष्टिकोण और व्यवहार को निर्देशित और आकार देती है। कर्मचारियों के व्यवहार को प्रभावित करने में संगठनात्मक संस्कृति की भूमिका आज के कार्य-स्थान में तेजी से महत्वपूर्ण प्रतीत होती है।

जैसा कि संगठनों ने नियंत्रण के फैलाव को बढ़ाया है, संरचनाओं को चपटा किया है, टीमों को पेश किया, औपचारिकता कम की और कर्मचारियों को सशक्त बनाया, एक मजबूत संस्कृति द्वारा प्रदान किया गया साझा अर्थ यह सुनिश्चित करता है कि सभी को एक ही दिशा में इंगित किया जाए। उदाहरण के लिए, डिज़नी थीम पार्क में कर्मचारी उज्ज्वल, मुस्कुराहट के साथ लगभग सार्वभौमिक रूप से आकर्षक, स्वच्छ और संपूर्ण दिखते हैं। यही डिज्नी की संगठनात्मक संस्कृति को दर्शाता है और बताता है।

कंपनी उन कर्मचारियों का चयन करती है जो उस छवि को बनाए रखेंगे। और एक बार नौकरी पर, एक मजबूत संगठनात्मक संस्कृति, जो औपचारिक नियमों और विनियमों द्वारा समर्थित है, यह सुनिश्चित करता है कि डिज्नी-थीम पार्क के कर्मचारी अपेक्षाकृत समान और अनुमानित रूप से कार्य करेंगे। इसके अलावा, साझा अर्थ की धारणा को स्पष्ट करने के लिए, 'याहू! निगमन। ' एक अच्छा उदाहरण प्रस्तुत करता है।

याहू इंक की मजबूत संगठनात्मक संस्कृति द्वारा प्रदान किया गया साझा अर्थ कंपनी के आदर्श वाक्य में कहा गया है- 'क्या पागल है, लेकिन मूर्ख नहीं है।' आदर्श वाक्य कर्मचारियों को निर्देशित करता है क्योंकि वे मनोरंजक कार्यक्रमों और सेवाओं को विकसित करते हैं जो आज के इंटरनेट उपयोगकर्ताओं का ध्यान आकर्षित करते हैं। कर्मचारी रचनात्मकता 'याहू' रखने की कुंजी है इंटरनेट पर अग्रणी खोज इंजन। 'याहू' युवा नेट उत्साही को काम पर रखता है जो एक अनौपचारिक सेटिंग में पनपते हैं जहां रचनात्मक प्रक्रिया को विफल करने के लिए कुछ नियम और कानून हैं।

# 6. कर्मचारियों द्वारा संगठनात्मक संस्कृति का अनुकूलन:

कर्मचारी संस्कृति को कैसे अपनाते हैं:

एक बार एक संगठनात्मक संस्कृति होने के बाद, संगठन के भीतर ऐसे अभ्यास होते हैं जो कर्मचारियों को समान का एक सेट देकर इसे बनाए रखने के लिए कार्य करते हैं। संस्कृति कर्मचारियों को कई रूपों में प्रेषित की जाती है, जिनमें सबसे शक्तिशाली कहानी, संस्कार, भौतिक प्रतीक और भाषा है।

1. कहानियाँ:

उन दिनों के दौरान जब हेनरी फोर्ड II फोर्ड मोटर कंपनी के चेयरमैन थे, एक ऐसे प्रबंधक को खोजने के लिए कड़ी मशक्कत की जाती थी, जिसने अपने अधिकारियों को याद दिलाते हुए श्री फोर्ड के बारे में कहानी न सुनी हो, जब वे बहुत घमंडी हो गए, " मेरा नाम भवन पर है। ” संदेश स्पष्ट था- हेनरी फोर्ड II ने कंपनी चलाई।

ऐसी कहानियां जो कई संगठनों के माध्यम से प्रसारित होती हैं। वे आम तौर पर संगठन के संस्थापकों के बारे में घटनाओं का वर्णन करते हैं, नियम-ब्रेकिंग, रग्ज-टू-रईस सफलताओं, कार्यबल में कमी, कर्मचारियों की बहाली, पिछली गलतियों पर प्रतिक्रिया और संगठनात्मक मैथुन। अधिकांश भाग के लिए, ये कहानियाँ अनायास विकसित होती हैं। लेकिन कुछ संगठन वास्तव में संगठनात्मक संस्कृति के सीखने के इस तत्व को प्रबंधित करने का प्रयास करते हैं।

मिसाल के तौर पर, अमेरिका के नॉर्थ कैरोलिना की एक बड़ी डोनट बनाने वाली कंपनी क्रिस्पी क्राइम का एक फुल टाइम 'कल्चर मिनिस्टर' है, जिसकी प्राथमिक जिम्मेदारी ग्राहकों और कर्मचारियों के साथ इंटरव्यू टेप करना है। इन लोगों ने जो कहानियां बताई हैं, उन्हें कंपनी की वीडियो पत्रिका में डाला गया है जिसमें क्रिस्पी क्रम के इतिहास और मूल्यों का वर्णन है। ये कहानियां अतीत में वर्तमान को लंगर डालती हैं और वर्तमान प्रथाओं के लिए स्पष्टीकरण और वैधता प्रदान करती हैं।

2. अनुष्ठान:

अनुष्ठान गतिविधियों के दोहराव वाले अनुक्रम हैं जो संगठन के प्रमुख मूल्यों को व्यक्त करते हैं और उन्हें सुदृढ़ करते हैं; कौन से लक्ष्य सबसे महत्वपूर्ण हैं, और कौन से लोग महत्वपूर्ण हैं और कौन से व्यय करने योग्य हैं। संगठनात्मक अनुष्ठानों के लिए सबसे प्रसिद्ध उदाहरणों में से एक मैरी काई कॉस्मेटिक्स की वार्षिक पुरस्कार बैठक है। एक सर्कस और मिस अमेरिका पेजेंट के बीच एक क्रॉस की तरह लग रहा है, बैठक एक बड़े सभागार में एक बड़े, उत्साही दर्शकों के सामने एक मंच पर कुछ दिनों में होती है, सभी प्रतिभागियों के साथ ग्लैमरस शाम के कपड़े पहने होते हैं। बिक्री महिलाओं को आकर्षक उपहारों के साथ पुरस्कृत किया जाता है - सोने और हीरे के पिन, फर के स्टोल, गुलाबी कैडिलैक- जो बिक्री कोटा प्राप्त करने में सफलता के आधार पर होता है।

यह 'शो' सार्वजनिक रूप से उत्कृष्ट बिक्री प्रदर्शन को मान्यता देकर एक प्रेरक के रूप में कार्य करता है। इसके अलावा, यह अनुष्ठान पहलू मैरी के के व्यक्तिगत दृढ़ संकल्प और आशावाद को मजबूत करता है, जिसने उन्हें व्यक्तिगत कठिनाइयों को दूर करने, अपनी कंपनी स्थापित करने और भौतिक सफलता प्राप्त करने में सक्षम बनाया। यह उसकी बिक्री लोगों को बताती है कि उनकी बिक्री कोटा तक पहुंचना महत्वपूर्ण है और कड़ी मेहनत और प्रोत्साहन के माध्यम से वे भी सफलता प्राप्त कर सकते हैं।

3. सामग्री प्रतीक:

अलकोमा का मुख्यालय, प्राथमिक एल्यूमीनियम, गढ़े हुए एल्यूमीनियम और एल्यूमिना के दुनिया के अग्रणी निर्माता, एक विशिष्ट हेड ऑफिस ऑपरेशन की तरह नहीं दिखता है। इसके कुछ अलग-अलग कार्यालय हैं। यह अनिवार्य रूप से क्यूबिकल्स, सामान्य क्षेत्रों और बैठक कमरों से बना है। यह अनौपचारिक कॉरपोरेट मुख्यालय कर्मचारियों को बताता है कि एल्कोआ खुलेपन, समानता, रचनात्मकता और लचीलेपन को महत्व देता है।

कुछ निगम अपने शीर्ष अधिकारियों को चॉफिर-चालित लिमोसिन प्रदान करते हैं और, जब वे हवाई जहाज से यात्रा करते हैं, तो कॉर्पोरेट जेट का असीमित उपयोग करते हैं। दूसरों को लिमोसिन या निजी जेट में सवारी करने के लिए नहीं मिल सकता है, लेकिन उन्हें अभी भी कंपनी द्वारा भुगतान की गई कार और हवाई परिवहन मिल सकता है। केवल कार शेवरले (बिना ड्राइवर वाली) है और जेट सीट एक वाणिज्यिक एयरलाइनर के अर्थव्यवस्था खंड में है।

कॉर्पोरेट मुख्यालय के लेआउट, ऑटोमोबाइल के शीर्ष अधिकारियों के प्रकार दिए गए हैं, और कॉर्पोरेट विमान की उपस्थिति या अनुपस्थिति, सामग्री प्रतीकों के कुछ उदाहरण हैं। अन्य में कार्यालयों का आकार शामिल है, 'साज-सज्जा का सामान, कार्यकारी भत्तों और पोशाक पोशाक। ये सामग्री प्रतीक उन कर्मचारियों को व्यक्त करते हैं जो महत्वपूर्ण हैं, शीर्ष प्रबंधन द्वारा वांछित समतावाद की डिग्री, और व्यवहार के प्रकार (उदाहरण के लिए, जोखिम लेने, रूढ़िवादी, सत्तावादी, भागीदारीवादी, व्यक्तिवादी, सामाजिक) जो उपयुक्त हैं।

4. भाषा:

संगठनों के भीतर कई संगठन और इकाइयाँ अपने संगठनात्मक सदस्यों की पहचान करने के लिए भाषा का उपयोग करती हैं। इस भाषा को सीखकर, सदस्य संस्कृति की अपनी स्वीकृति की पुष्टि करते हैं और ऐसा करने में इसे संरक्षित करने में मदद करते हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिका के सैन फ्रांसिस्को में एक विपणन सेवा एजेंसी टैटू के कर्मचारी संगठन की अनूठी संस्कृति को व्यक्त करने के लिए विशेष शब्दों का उपयोग करते हैं।

वे टैटू को ऑफिस स्पेस की तीन मंजिलों को 'हाइव' कहते हैं क्योंकि यह गतिविधि से गुलजार होता है क्योंकि कर्मचारी विभिन्न क्लाइंट प्रोजेक्ट पर काम करने के लिए फर्श के बीच चलते हैं। वे खुद को 'टैटूल' के रूप में संदर्भित करते हैं, क्योंकि कंपनी औपचारिक नौकरी के खिताब और औपचारिक प्राधिकरण के अन्य प्रतीकों को हतोत्साहित करती है।

अधिकांश मार्केटिंग फर्मों के विपरीत जो ब्रांड अभियानों को विकसित करने के लिए बाजार अनुसंधान अध्ययन और फ़ोकस समूहों का उपयोग करते हैं, टैटू एक सहज दृष्टिकोण का उपयोग करता है जिसे वह 'ब्रांड को जीवित करना' कहते हैं। कर्मचारी ग्राहक प्रस्तुतियों को 'कोलाज' कहते हैं, संगीत का एक सम्मिश्रण और दृश्य ब्रांड के संवेदी और भावनात्मक पहलुओं को दिखाने के लिए।

इसलिए, संगठन, समय की अवधि में, अक्सर उपकरण, कार्यालयों, प्रमुख कर्मियों, आपूर्तिकर्ताओं, ग्राहकों, या उत्पादों का वर्णन करने के लिए अद्वितीय शब्द विकसित करते हैं जो उनके व्यवसाय से संबंधित होते हैं। नए कर्मचारियों को अक्सर एब्सॉर्म्स और शब्दजाल से अभिभूत किया जाता है, जो काम पर 6 महीने के बाद पूरी तरह से उनकी भाषा का हिस्सा बन गए हैं। एक बार आत्मसात हो जाने के बाद, यह शब्दावली एक सामान्य भाजक के रूप में कार्य करती है जो किसी दिए गए संगठनात्मक संस्कृति के सदस्यों को एकजुट करती है।

# 7. बैरियर के रूप में संगठनात्मक संस्कृति:

हर सिक्के के दो पहलू होते हैं और इसलिए संगठनात्मक संस्कृति होती है। एक ओर, संगठनात्मक संस्कृति संगठनों के समग्र आचरण में बहुत ही अभिन्न भूमिका निभाती है। इसके कई कार्य संगठनों और कर्मचारियों दोनों के लिए मूल्यवान हैं। संगठनात्मक संस्कृति संगठनात्मक प्रतिबद्धता को बढ़ाती है और कर्मचारी व्यवहार की स्थिरता को बढ़ाती है।

ये संगठनों के लिए स्पष्ट रूप से लाभकारी हैं। एक कर्मचारी के दृष्टिकोण से, संगठनात्मक संस्कृति मूल्यवान है क्योंकि यह अस्पष्टता को कम करती है। यह कर्मचारियों को बताता है कि चीजें कैसे की जाती हैं और क्या महत्वपूर्ण है। दूसरी ओर, संगठनात्मक संस्कृति भी संगठनात्मक विकास और विकास के लिए बाधा बन सकती है।

इस तथ्य को संगठनात्मक संस्कृति के कुछ संभावित दुष्परिणामों और संगठन पर इसके प्रभावों के बारे में अच्छी तरह से दर्शाया गया है, विशेष रूप से एक मजबूत संगठन के प्रभाव पर:

1. एक बैरियर को बदलने के लिए:

संस्कृति एक दायित्व है जब साझा मूल्य उन लोगों के साथ नहीं होते हैं जो संगठन की प्रभावशीलता को आगे बढ़ाएंगे। संगठन के वातावरण के गतिशील होने के कारण ऐसा होने की सबसे अधिक संभावना है। जब कोई संगठन तेजी से बदलाव के दौर से गुजर रहा है, तो संगठन की उलझी हुई संस्कृति अब उपयुक्त नहीं हो सकती है।

तो व्यवहार की स्थिरता एक संगठन के लिए एक संपत्ति है जब यह एक स्थिर वातावरण का सामना करता है। हालांकि, यह संगठन पर बोझ डाल सकता है और पर्यावरण में परिवर्तन का जवाब देना मुश्किल बना सकता है। उदाहरण के लिए, जेसी पेनी और सीयर्स ने एक बार यूएसए के खुदरा विभाग के स्टोर मार्केट पर शासन किया था।

उनके अधिकारियों ने प्रतिस्पर्धा के लिए अपने बाजारों को प्रतिरक्षा माना। 1970 के दशक के मध्य में, वॉल-मार्ट ने पेनी और सियर के प्रबंधन को रोकने के लिए बहुत प्रभावी काम किया। यूएसए में अपने डेट्रायट मुख्यालय में जनरल मोटर्स के अधिकारियों, सुरक्षित और क्लॉइस्टेड, ने जापानी ऑटो कंपनियों द्वारा अपने बाजारों में घुसने के आक्रामक प्रयासों की अनदेखी की। परिणाम इतिहास है। जनरल मोटर्स की बाजार हिस्सेदारी तीन दशकों से मुक्त गिरावट में है।

टोयोटा, एक बार उन आक्रामक जापानी फर्मों में से एक है जो सामान्य मोटर्स से बाजार हिस्सेदारी को सफलतापूर्वक चोरी कर रहा था, खुद अपनी सफलता का एक आकस्मिक हिस्सा बन गया। 1990 के दशक की पहली छमाही के दौरान, मनोरंजक वाहन बाजार का जवाब देने के लिए धीमी गति से चलने और बोझिल वाहन विकास प्रक्रिया के साथ फंसने के बाद, टोयोटा ने बाजार में हिस्सेदारी और लाभ मार्जिन में गंभीर नुकसान का अनुभव किया।

2. विविधता के लिए एक बाधा:

नए कर्मचारियों को किराए पर लेना, जो दौड़, लिंग, विकलांगता या अन्य मतभेदों के कारण संगठन के अधिकांश सदस्यों की तरह नहीं हैं, एक विरोधाभास पैदा करता है। प्रबंधन चाहता है कि नए कर्मचारी संगठन के मूल सांस्कृतिक मूल्यों को स्वीकार करें। अन्यथा, इन कर्मचारियों को फिट होने या स्वीकार किए जाने की संभावना नहीं है। लेकिन एक ही समय में, प्रबंधन इन कर्मचारियों को कार्यस्थल पर लाने वाले मतभेदों के लिए खुले तौर पर स्वीकार करना और समर्थन प्रदर्शित करना चाहता है।

मजबूत संस्कृतियों ने कर्मचारियों पर समझौते के लिए काफी दबाव डाला। वे मूल्यों और शैलियों की सीमा को सीमित करते हैं जो स्वीकार्य हैं। कुछ उदाहरणों में, जैसे कि व्यापक रूप से प्रचारित टेक्साको मामला (जो $ 176 मिलियन के लिए 14000 कर्मचारियों की ओर से निपटाया गया था) जिसमें वरिष्ठ प्रबंधकों ने अल्पसंख्यकों के बारे में अपमानजनक टिप्पणी की; एक मजबूत संस्कृति जो कि पक्षपात करती है, वह औपचारिक कॉर्पोरेट विविधता नीतियों को भी कमजोर कर सकती है।

संगठन विभिन्न प्रकार के व्यक्तियों की तलाश करते हैं और उन्हें काम पर रखते हैं क्योंकि ये लोग कार्यस्थल पर लाते हैं। फिर भी, विविध व्यवहार और ताकत मजबूत संस्कृतियों में कम होने की संभावना है क्योंकि लोग इसमें फिट होने का प्रयास करते हैं। मजबूत संगठनात्मक संस्कृतियां, इसलिए, जब वे उन अद्वितीय शक्तियों को प्रभावी ढंग से खत्म कर देती हैं, जो कि संगठन के लिए लाती हैं। इसके अलावा, जब वे संस्थागत पूर्वाग्रह का समर्थन करते हैं या अलग-अलग लोगों के प्रति असंवेदनशील हो जाते हैं, तो मजबूत संगठनात्मक संस्कृतियां भी दायित्व हो सकती हैं।

3. अधिग्रहण और विलय के लिए एक बाधा:

ऐतिहासिक रूप से, जिन प्रमुख कारकों को प्रबंधन ने अधिग्रहण या विलय के निर्णय लेने में देखा, वे वित्तीय लाभ या उत्पाद तालमेल से संबंधित थे, लेकिन, हाल के वर्षों में, संगठनात्मक सांस्कृतिक संगतता प्राथमिक चिंता बन गई है। हालांकि एक अनुकूल वित्तीय विवरण या उत्पाद लाइन एक अधिग्रहण उम्मीदवार का प्रारंभिक आकर्षण हो सकता है, क्या अधिग्रहण वास्तव में काम करता है लगता है कि दोनों संगठनों की संस्कृतियों के साथ कितना अच्छा मेल खाता है।

1990 के दशक में अधिग्रहण किए गए कई अधिग्रहण पहले ही विफल हो चुके हैं। और प्राथमिक कारण संगठनात्मक संस्कृतियों का विरोध है। उदाहरण के लिए, एनसीआर में एटी और टी का 1991 का अधिग्रहण एक आपदा थी। एटी और टी के संघकृत कर्मचारियों ने एनसीआर के गैर-यूनियन कर्मचारियों के समान भवन में काम करने पर आपत्ति जताई। इस बीच, एनसीआर की रूढ़िवादी, केंद्रीकृत संस्कृति ने एटी एंड टी के आग्रह को पर्यवेक्षकों को 'कोच' कहने और कार्यकारी कार्यालय के दरवाजों को हटाने के लिए दया नहीं की। जब तक एटी और टी ने एनसीआर को बेच दिया, तब तक सौदे की विफलता एटी और टी की लागत $ 3 बिलियन से अधिक थी।

इसी तरह, Word-Perfect Corp. ने 1994 में Microsoft के खिलाफ प्रतिस्पर्धा करने के लिए इसे व्यवहार्य शब्द-प्रसंस्करण उत्पाद देने के लिए Novell Inc. को खरीदा। लेकिन दोनों संगठनों के कर्मचारी और प्रबंधक कभी भी महत्वपूर्ण मुद्दों पर आंख नहीं उठा सकते थे। जब 1996 में Word Perfect को Corel Corp. को बेचा गया, तो Novell को 1 बिलियन 2 बिलियन से भी कम मिला, जबकि इसने दो साल पहले भुगतान किया था। इसलिए, यह स्पष्ट रूप से उपरोक्त वास्तविक जीवन के कॉर्पोरेट उदाहरणों से स्पष्ट है कि कठोर संगठनात्मक संस्कृतियां संगठन के भविष्य के विकास और विकास के लिए महत्वपूर्ण बाधाएं पैदा कर सकती हैं।

# 8. 21 वीं सदी में संगठनात्मक संस्कृति:

कुछ समय के लिए एक साथ काम करने वाले लोगों के किसी भी समूह, लंबे समय से किसी भी संगठन, वास्तव में, किसी भी राज्य या राष्ट्रीय निकाय में एक दर्शन और परंपराओं की एक श्रृंखला विकसित होती है। ये अद्वितीय हैं और वे पूरी तरह से संगठन को परिभाषित करते हैं, इसे समान संगठनों से बेहतर या बदतर के लिए अलग सेट करते हैं।

तेजी से बढ़ते, कभी बदलती सूचना प्रौद्योगिकी की दुनिया से एक उदाहरण का हवाला देते हुए, यह लेख हेवलेट-पैकर्ड में स्थित है, जो कंप्यूटर और सूचना प्रौद्योगिकी व्यवसाय में अग्रणी है। हेवलेट-पैकर्ड में, इसकी संपूर्ण संगठनात्मक संस्कृति 'एचपी वे' के सामान्य शीर्षक के अंतर्गत आती है।

सामान्य शब्दों में, 'एचपी वे' ऐसी नीतियां और कार्य हैं जो इस विश्वास से प्रवाहित होते हैं कि पुरुष और महिला एक अच्छा काम, एक रचनात्मक काम करना चाहते हैं, और अगर उन्हें उचित वातावरण प्रदान किया जाता है, तो वे ऐसा करेंगे। लेकिन वह इसका केवल एक हिस्सा है। इस के साथ मिलकर प्रत्येक व्यक्ति के विचार और सम्मान के साथ व्यवहार करने और व्यक्तिगत उपलब्धियों को पहचानने की एचपी परंपरा है।

यह वास्तव में 'एचपी वे' के सार को पकड़ता है। इसे संख्या और आंकड़ों में वर्णित नहीं किया जा सकता है। मूल रूप से, यह आत्मा है, एक दृष्टिकोण है। यह भावना है कि हर कोई एक टीम का हिस्सा है, और वह टीम हैवलेट- पैकर्ड है। यह मौजूद है क्योंकि लोगों ने देखा है कि यह काम करता है, और वे इस पर विश्वास करते हैं और इसका समर्थन करते हैं। मान्यता यह है कि यह भावना हेवलेट-पैकर्ड बनाती है कि यह क्या है, और यह स्थायी है। और यह विश्वास हेवलेट-पैकर्ड में संगठनात्मक संस्कृति की जड़ बनाता है।

यह उदाहरण हेवलेट-पैकर्ड की संगठनात्मक संस्कृति में कुछ अंतर्दृष्टि प्रदान करता है। कई मामलों में, इसकी संस्कृति अपने आप में अनूठी है और आईबीएम या एप्पल कंप्यूटर या टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स से बहुत अलग है। वास्तव में, दो संगठन अनिवार्य रूप से एक ही व्यवसाय हो सकते हैं, एक ही भौगोलिक क्षेत्र में स्थित हो सकते हैं, संगठनात्मक संरचना के समान रूप होते हैं, और फिर भी, किसी भी तरह, काम करने के स्थानों के रूप में बहुत भिन्न होते हैं।

इस अंतर को एक संगठन के लिए अलग-अलग संगठनात्मक संस्कृतियों के लिए, काफी हद तक श्रेय दिया जा सकता है। यह इस तथ्य को पुष्ट करने के लिए जाता है कि एक मजबूत संगठनात्मक संस्कृति कर्मचारियों के व्यवहार और संगठन के लिए प्रतिबद्धता को महत्वपूर्ण तरीके से प्रभावित कर सकती है।

# 9. संगठनात्मक संस्कृति की मूल बातें और विकासशील पहलू को बनाए रखना- निष्कर्ष:

अंत में, इस तथ्य को स्वीकार करना बुद्धिमानी होगी कि संगठनात्मक संस्कृतियों को संगठन के लिए काम करने के लिए, हमें संगठनात्मक संस्कृति के कुछ बुनियादी पहलुओं को बनाए रखना होगा क्योंकि वे संगठन को स्थायित्व प्रदान करते हैं, जबकि कुछ चर पहलू विकसित करते हैं आज की आधुनिक कॉर्पोरेट दुनिया के एक गतिशील वातावरण में जीवित रहने के लिए संगठन से लैस करने के लिए संगठनात्मक संस्कृतियों।

एक संगठन की संस्कृति मोटे तौर पर अपेक्षाकृत स्थिर विशेषताओं से बनी होती है। यह कई वर्षों में विकसित होता है और गहराई से आयोजित मूल्यों में निहित होता है जिससे कर्मचारी दृढ़ता से प्रतिबद्ध होते हैं। इसके अलावा, वे एक दी गई संस्कृति को बनाए रखने के लिए लगातार काम कर रहे बलों की संख्या हैं।

इनमें संगठन के मिशन और दर्शन, भौतिक स्थान और इमारतों के डिजाइन, प्रमुख नेतृत्व शैली, भर्ती मानदंड, अनुष्ठान अनुष्ठान, प्रमुख लोगों और घटनाओं के बारे में लोकप्रिय कहानियां, पिछले पदोन्नति प्रथाओं, संगठन के ऐतिहासिक प्रदर्शन मूल्यांकन मानदंड के बारे में लिखित बयान शामिल होंगे। , और संगठन की औपचारिक संरचना।

चयन और पदोन्नति नीतियां विशेष रूप से महत्वपूर्ण उपकरण हैं जो संगठनात्मक संस्कृति की मूल बातें बनाए रखने के लिए काम करते हैं। कर्मचारी एक संगठन का चयन करते हैं क्योंकि वे अपने स्वयं के मूल्यों को संगठन के साथ एक अच्छा फिट मानते हैं। वे उस फिट के साथ सहज हो जाते हैं।

इसलिए, संगठनात्मक संस्कृति के सबसे महत्वपूर्ण प्रबंधकीय निहितार्थों में से एक चयन निर्णयों से संबंधित है। उन व्यक्तियों को किराए पर लेना जिनके मूल्य संगठन के उन लोगों के साथ संरेखित नहीं करते हैं, उन कर्मचारियों की ओर बढ़ने की संभावना है जिनके पास प्रेरणा और प्रतिबद्धता की कमी है और जो अपनी नौकरियों और संगठनों से असंतुष्ट हैं।

कर्मचारी जोखिम सहिष्णुता, टीम जोर, और लोगों के समर्थन के रूप में ऐसे कारकों के आधार पर संगठन की एक समग्र व्यक्तिपरक धारणा बनाते हैं। यह समग्र धारणा, वास्तव में, संगठन की संस्कृति या व्यक्तित्व बन जाती है। ये अनुकूल या प्रतिकूल धारणाएं तब कर्मचारी प्रदर्शन और संतुष्टि को प्रभावित करती हैं, प्रभाव मजबूत संस्कृतियों के लिए अधिक से अधिक होता है, जिस तरह लोगों की व्यक्तित्व समय के साथ स्थिर होते हैं, इसलिए बहुत मजबूत संस्कृतियां होती हैं।

यह प्रबंधकों को बदलने के लिए मजबूत संस्कृतियों को मुश्किल बनाता है। जब कोई संस्कृति अपने पर्यावरण के लिए बेमेल हो जाती है, तो प्रबंधन उसे बदलना चाहेगा। लेकिन एक संगठन की संस्कृति को बदलना एक लंबी और कठिन प्रक्रिया है। परिणाम, कम से कम अल्पावधि में, यह है कि प्रबंधकों को अपने संगठन की संस्कृति को अपेक्षाकृत तय करना चाहिए। रॉबिंस (2003) का कहना है कि संस्कृति प्रकृति में काफी हद तक स्थिर है लेकिन इसका मतलब यह नहीं है कि इसे बदला नहीं जा सकता।

असामान्य स्थिति में जब कोई संगठन अस्तित्व-संकट वाले संकट का सामना करता है- एक ऐसा संकट जिसे सार्वभौमिक रूप से {rue जीवन-या-मृत्यु की स्थिति के रूप में स्वीकार किया जाता है- संगठन के सदस्य सांस्कृतिक परिवर्तन के प्रयासों के प्रति उत्तरदायी होंगे। इसलिए, एक संगठन की संस्कृति को बदलना बेहद मुश्किल है, लेकिन संस्कृतियों को बदला जा सकता है।

रोथ (1998) बताता है कि सांस्कृतिक परिवर्तन सबसे अधिक होने की संभावना है जब अधिकांश या सभी निम्न स्थितियाँ मौजूद हैं:

पहली शर्त एक नाटकीय संकट की है। यह वह झटका है जो यथास्थिति को कमजोर करता है और वर्तमान संस्कृति की प्रासंगिकता पर सवाल उठाता है। इस संकट के उदाहरण एक आश्चर्यजनक वित्तीय झटका हो सकते हैं, एक प्रमुख ग्राहक या ग्राहक आधार की हानि, या एक प्रतियोगी द्वारा एक नाटकीय तकनीकी सफलता।

दूसरी स्थिति नेतृत्व में कारोबार की है। यह मूल रूप से तब होता है जब नया शीर्ष नेतृत्व, जो मुख्य मूल्यों का एक वैकल्पिक सेट प्रदान कर सकता है, को संकट का जवाब देने में अधिक सक्षम माना जा सकता है।

तीसरा युवा और छोटे संगठनों का मामला है। युवा संगठन अपनी संस्कृति से जितना कम जुड़ेगा उतना कम होगा। इसी तरह, प्रबंधन के लिए अपने नए मूल्यों को संवाद करना आसान होता है जब संगठन छोटा और युवा होता है।

और अंत में, एक कमजोर संस्कृति का मामला है। जितनी व्यापक रूप से संस्कृति और उसके मूल्यों पर सदस्यों के बीच समझौता जितना अधिक होगा, उतना ही इसे बदलना मुश्किल होगा। इसके विपरीत, कमजोर संस्कृतियां मजबूत लोगों की तुलना में बदलने के लिए अधिक संशोधन योग्य हैं।

यदि पूर्ववर्ती स्थितियां मौजूद हैं, तो निम्नलिखित क्रियाएं बदल सकती हैं- शीर्ष प्रबंधन द्वारा नई कहानियों और अनुष्ठानों को स्थापित करने की आवश्यकता है; कर्मचारियों को चुना जाना चाहिए और उन्हें बढ़ावा देना चाहिए जो नए मूल्यों का समर्थन करते हैं और नए मूल्यों का समर्थन करने के लिए इनाम प्रणाली को बदलना होगा। सर्वोत्तम परिस्थितियों में, इन क्रियाओं के परिणामस्वरूप प्रचलित संगठनात्मक संस्कृति में एक तत्काल या नाटकीय बदलाव नहीं होगा। ऐसा इसलिए है क्योंकि सांस्कृतिक परिवर्तन एक लंबी प्रक्रिया है - महीनों में नहीं बल्कि वर्षों में मापा जाता है। लेकिन संस्कृतियों को बदला जा सकता है।

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