संगठन और प्रबंधन से संबंधित मुद्दे

कॉर्पोरेट नीतियों और रणनीतियों का कार्यान्वयन एक अत्यंत जटिल समस्या है। यह संगठन और प्रबंधन से संबंधित विभिन्न वैचारिक मुद्दों के आवेदन से संबंधित है। उनमें से कुछ हैं: 1. संगठनात्मक संरचना और प्रक्रियाएं 2. संगठन डिजाइन और रणनीतिक कारक 3. संगठन डिजाइन के रणनीतिक विकल्प 4. संगठन विकास (OD) और कुछ अन्य।

संगठनात्मक उद्देश्यों तक पहुँचने के लिए लोगों, संरचनाओं, प्रक्रियाओं और संसाधनों के सर्वोत्तम एकीकरण को प्राप्त करने के लिए सिस्टम का डिज़ाइन और प्रबंधन बहुत प्रभाव डालता है। प्रबंधकीय गतिविधियों का दायरा वस्तुतः प्रबंधन की पूरी प्रक्रिया के साथ सुसंगत है।

तोप, प्रबंधन विशेषज्ञों में से एक ने कहा:

'न तो रणनीति और न ही संरचना दूसरे के स्वतंत्र रूप से निर्धारित की जा सकती है। यदि संरचना रणनीति के बिना अकेले नहीं खड़ी हो सकती है, तो यह भी उतना ही सच है कि रणनीति एक उपयुक्त संरचना के बिना शायद ही कभी सफल हो सकती है। यहां तक कि बड़े पैमाने पर उद्यमों में, अच्छी तरह से कल्पना की गई रणनीतिक योजनाओं को एक संगठन संरचना द्वारा विफल किया गया था जो योजनाओं के निष्पादन में देरी करते थे या विचारों के गलत सेट को प्राथमिकता देते थे '।

मूल मुद्दे हैं:

(i) एक संरचना को एक संगठन के मूल मिशन, लक्ष्यों और रणनीतिक कार्यक्रमों को प्रतिबिंबित करना चाहिए।

(ii) संगठनों को प्रदर्शन किए जाने वाले कार्यों के अनुसार डिज़ाइन किया जाना चाहिए।

(iii) किसी भी समय प्रत्येक कंपनी के लिए 'सही' संरचना को निर्धारकों को सफलता के लिए महत्वपूर्ण कारक, संगठनात्मक सिद्धांतों और प्रबंधन क्षमताओं, शैलियों और व्यक्तित्वों पर विचार करना चाहिए।

(iv) संगठनात्मक पदानुक्रम प्रशासनिक समन्वय के साथ मिलकर शक्ति और निरंतर वृद्धि का स्रोत है।

(v) कार्यनीति की उपयुक्तता-'स्ट्रक्चर-फिट 'सर्वोत्तम परिणाम (यूएस एमएनसीज के अध्ययन के आधार पर, विश्व-व्यापी उत्पाद प्रभागों के साथ बहु-उत्पाद फर्मों) पर आधारित है।

(vi) स्ट्रैटिजी (बहुराष्ट्रीय कंपनियों पर यूरोपीय अध्ययनों के आधार पर) एक कदम के रूप में 'माँ-बेटी' नामक संरचना के बजाय, रणनीति के साथ खुद को संरेखित करने के लिए संरचना बदल गई है।

(vii) बहु-उत्पाद विकास रणनीति को लागू करने के लिए एक विभाजन संरचना का उपयोग करना वांछित विकास (1980 में ब्रिटिश अनुसंधान के आधार पर) प्राप्त करने का एक बहुत प्रभावी तरीका है।

वैचारिक अंक 1 टीटी 3 टी 2. संगठन डिजाइन और सामरिक कारक:

संगठन डिजाइन की प्रक्रिया को नीचे उल्लिखित रणनीतिक निर्णय कारकों पर विचार करने की आवश्यकता है:

(i) लक्ष्य:

यद्यपि विभिन्न संगठनों ने लचीलेपन, विकास, दक्षता या तकनीकी श्रेष्ठता पर अपने लक्ष्य के लिए अलग-अलग जोर दिया, लेकिन संगठन के लिए समग्र संरचनात्मक विन्यास का चयन करते समय उनमें से प्रत्येक के लिए संबंधित महत्व महत्वपूर्ण है।

(ii) बाहरी वातावरण:

एक संगठन को हमेशा महत्वपूर्ण सवालों का सामना करना पड़ता है जैसे: सफलता के लिए क्या क्षमता है? पर्यावरण की स्थिति कितनी अनुमानित और स्थिर है? जहां संगठन को कुछ शक्तिशाली बाहरी लोगों का सामना करना पड़ता है, डिजाइन को संगठन को अपनी प्रतिक्रियाओं को लक्षित करने में मदद करनी चाहिए। इसके विपरीत, जहां संगठन को कई शक्तिशाली बाहरी लोगों का सामना करना पड़ता है, डिजाइन को बाहरी मांगों के लगातार समायोजन की सुविधा प्रदान करनी चाहिए।

(iii) आकार और प्रौद्योगिकी:

विकास नए अवसर और समस्याएं दोनों पैदा करता है। छोटे संगठनों के लिए आवश्यक डिजाइन अक्सर विकास की शुरुआत के साथ अपर्याप्त हो जाता है। तकनीकी विकास के मोर्चे पर काम करने वाली हाई-टेक फर्मों में, डिजाइन में तकनीकी समस्या को हल करने और जोखिम लेने की सुविधा होनी चाहिए।

इसके विपरीत, अधिक प्रसिद्ध और स्थिर प्रक्रियाओं के साथ काम करने वाली फर्मों को उन डिजाइनों पर विचार करना चाहिए जो दक्षता को सुविधाजनक बनाते हैं। उत्पादों या सेवाओं और बाजारों की सीमा में वृद्धि के साथ, संगठन डिजाइन को उन सीमाओं के बीच अंतर को समायोजित करना चाहिए।

उपरोक्त दृष्टिकोण संगठन डिजाइन के लिए आकस्मिक दृष्टिकोण को उजागर करते हैं।

विचार यह है कि विभिन्न संगठन डिज़ाइन विभिन्न उद्देश्यों की सुविधा प्रदान करते हैं। इस प्रकार, संगठनों के आंतरिक कामकाज को संगठन के कार्यों, प्रौद्योगिकी या बाहरी वातावरण के अनुरूप होना चाहिए, और यदि संगठन को रणनीतिक विचारों पर प्रभावी बनाया जाना है, तो इसके सदस्यों की ज़रूरतें।

मैट्रिक्स ऑर्गनाइज़ेशन डिज़ाइन (पहले फुटनोट 4 के तहत समझाया गया), संगठनात्मक गतिकी का एक भाग, उपयोगी पाया जाता है 'संगठनों में जिन्हें दो या दो से अधिक वातावरणों में तेजी से बदलाव के लिए प्रतिक्रियाओं की आवश्यकता होती है, जैसे कि प्रौद्योगिकी और बाजार, जो अनिश्चितताओं का सामना करते हैं जो उच्च सूचना प्रसंस्करण उत्पन्न करते हैं। आवश्यकताओं, और जो वित्तीय और मानव संसाधन बाधाओं से निपटना चाहिए। '

वैचारिक अंक 1 टीटी 3 टी 3. संगठन डिजाइन की रणनीतिक पसंद:

रणनीति में कॉर्पोरेट मिशन और उद्देश्यों का चयन और उन उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए कार्रवाई के उपयुक्त पाठ्यक्रम शामिल हैं। तार्किक रूप से, किसी भी उद्देश्य के लिए कार्रवाई के कई पाठ्यक्रमों की पहचान की जा सकती है, और प्रत्येक वैकल्पिक रणनीति के लिए, एक वैकल्पिक संगठन डिजाइन मौजूद है। इस प्रकार, विशिष्ट संगठन के डिजाइन को एक निर्दिष्ट रणनीति से पालन करना चाहिए।

माइकल पोर्टर, कॉर्पोरेट रणनीतियों में से एक, जो बताता है कि निगम संगठन के डिजाइन के दायरे में नीचे दी गई तीन सामान्य (सामान्य) रणनीतियों में से एक को अपना सकता है:

1. लागत नेतृत्व:

संगठन डिजाइन जो समग्र लागत नेतृत्व की सुविधा प्रदान करता है, उसे दक्षता और उत्पादकता को प्रोत्साहित करने वाला होना चाहिए। सिस्टम डिज़ाइन (नौकरशाही या शास्त्रीय या यांत्रिकी) विशेषज्ञता, औपचारिकता और केंद्रीकरण पर जोर देने के साथ इस रणनीति पर फिट बैठता है।

2. भेदभाव:

यही है, उपभोक्ताओं की विशिष्टता की धारणा कई प्रकार के कारकों पर आधारित है, जैसे ब्रांड छवि, उत्पाद सुविधाएँ, ग्राहक सेवा और डीलरों का नेटवर्क। संगठन का डिज़ाइन जो इस रणनीति को सुविधाजनक बनाता है वह सिस्टम डिज़ाइन (गैर-नौकरशाही या नियोक्लासिकल या ऑर्गेनिस्टिक) की ओर जाता है जो भेदभाव रणनीति द्वारा आवश्यक कार्रवाई की स्वतंत्रता को प्रोत्साहित करता है।

3. फोकस:

इसमें लागत नेतृत्व या भेदभाव या बाजार के किसी विशेष खंड में दोनों को प्राप्त करना शामिल है। ध्यान देने की रणनीति का अर्थ है बाजार हिस्सेदारी और लाभप्रदता के बीच एक व्यापार-बंद। यह सुसंगत संगठन डिजाइन (1) और (2) के तहत बताए गए दोनों सिस्टम विशेषताओं के मिश्रण का अर्थ है, क्योंकि फर्म अपने सेगमेंट के उद्देश्य से लागत नेतृत्व और भेदभाव दोनों का प्रयास कर सकती है।

वैचारिक अंक 1 टीटी 3 टी 4. संगठन विकास (OD):

ऐसे समय होते हैं जब हर संगठन, या उसके भीतर एक इकाई को अपनी ताकत और कमजोरियों पर व्यवस्थित रूप से प्रतिबिंबित करने की आवश्यकता होती है - और अवसरों पर और खतरों का सामना करना पड़ता है, खासकर रणनीतिक योजना प्रक्रिया में। आयुध डिपो की अवधारणाएं और विचार रणनीतिकार को ऐसा करने में सहायता कर सकते हैं।

आयुध डिपो प्रबंधन व्यवहार के लिए व्यवहार विज्ञान के सिद्धांत का एक रोमांचक अनुप्रयोग है, विशेष रूप से अपने बाहरी वातावरण में परिवर्तन से निपटने के लिए एक संगठन की क्षमता और अपनी आंतरिक समस्या-समाधान क्षमताओं में वृद्धि करने के लिए एक लंबी दूरी के प्रयास में।

इस प्रकार, अपने घटक प्रणालियों के संचालन में परिवर्तन करके किसी संगठन की समग्र प्रभावशीलता और स्वास्थ्य में सुधार करने के लिए एक व्यापक दृष्टिकोण है।

आयुध डिपो अंतर्निहित सिद्धांत व्यक्तियों, समूहों और संगठन पर लागू होते हैं। सबसे महत्वपूर्ण विशेषता यह है कि संगठनात्मक संरचनाओं और नौकरियों को संगठन की रणनीतिक आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए डिज़ाइन किया जा सकता है। वे अधिक आवृत्ति के साथ समस्याओं के लिए सहक्रियात्मक समाधान की पहचान करने में मदद करते हैं। नीचे दिया गया आंकड़ा OD के एक सामान्य मॉडल को दर्शाता है और नियोजित परिवर्तन के चरण में अपने संबंधों को दिखाता है।

एक साधारण केस स्टडी:

एक व्यवसायिक फर्म के लिए, OD प्रक्रिया के तीन चरण निम्नानुसार थे:

1. निदान:

प्रबंधन ने 'प्रदर्शन अंतर' माना और एक सलाहकार को काम पर रखा। सलाहकार ने प्रमुख लोगों का साक्षात्कार लिया और एक कार्यशाला की योजना बनाई जहां प्रबंधकों को समस्या-समाधान प्रारूप में साक्षात्कार के परिणामों का विश्लेषण करना चाहिए।

2. हस्तक्षेप:

कार्यशाला आयोजित हुई। प्रतिभागियों को डेटा का विश्लेषण करने और उचित कार्रवाई दिशा निर्धारित करने के बारे में प्रशिक्षित किया गया था; उन्हें समूह प्रक्रिया की प्रभावशीलता पर भी सलाह मिली।

3. सुदृढीकरण:

सलाहकार प्रगति की समीक्षा करने के लिए समूह के साथ समय-समय पर मिलते रहे; अतिरिक्त मदद तब दी जाती थी जब चीजें 'नीचे' होती थीं; समस्या-समाधान कार्यशालाओं फर्म के लिए वार्षिक कार्यक्रम बन गए।

आयुध डिपो के 'सुदृढीकरण' चरण में, परिवर्तनों की निगरानी, पुनर्निमाण और मूल्यांकन किया गया। इस बिंदु पर 'परिवर्तन की वापसी' होती है और इस तरह से, समान निदान-हस्तक्षेप-सुदृढीकरण चक्रों की भावी प्रतिकृति के लिए नींव निर्धारित की जाती है।

इस संदर्भ में दो महत्वपूर्ण बिंदुओं पर ध्यान दिया जा सकता है। आयुध डिपो प्रयासों की सफलता के लिए संगठनात्मक सदस्यों की ग्रहणशीलता महत्वपूर्ण है। दूसरे, किसी भी रणनीति को लागू करने से पहले शासित की सहमति आवश्यक है।

वैचारिक अंक 1 टीटी 3 टी 5. निर्णय लेना और रणनीति:

रणनीति फर्म का प्रबंधन करने वाले लोगों द्वारा किए गए निर्णयों का अंतिम परिणाम है। एक निर्णय कार्रवाई के लिए एक विशिष्ट प्रतिबद्धता है। रणनीति स्पष्ट या अंतर्निहित हो सकती है। कई फर्म अपनी रणनीतियों को स्पष्ट नहीं करते हैं। वे एक रणनीति (एक जासूसी रणनीति) व्यक्त कर सकते हैं, लेकिन कार्रवाई के एक अन्य पाठ्यक्रम (एक वास्तविक या वास्तविक रणनीति) का पालन कर सकते हैं।

तो एक फर्म की रणनीति को 'निर्णयों की एक धारा में एक पैटर्न' के रूप में प्रकट किया जा सकता है। कभी-कभी रणनीति की योजना बनाई जाती है या इरादा किया जाता है। कभी-कभी यह सिर्फ होता है या उभरता है। कभी-कभी रणनीति फलीभूत होती है या महसूस की जाती है। कभी-कभी यह अव्यवस्थित रहता है। एक ऐसी रणनीति जिसे अंततः इरादा और साकार किया जाता है, उसे एक जानबूझकर रणनीति के रूप में संदर्भित किया जा सकता है।

उनके बीच के रिश्ते नीचे दिखाए गए हैं:

सामरिक निर्णय जिसके परिणामस्वरूप फर्म पर संकीर्ण प्रभाव के साथ कॉर्पोरेट नीतियां होती हैं, आमतौर पर उन मुद्दों और स्थितियों को शामिल करती हैं जो पहले सामने आई हैं। दूसरी ओर, रणनीतिक निर्णय वे हैं, जिनका सामना उसी रूप में पहले नहीं किया गया है, जिसके लिए संगठन में कोई पूर्वनिर्धारित प्रतिक्रिया मौजूद नहीं है, और जो उद्यम की वृद्धि, स्थिरता और अस्तित्व के लिए महत्वपूर्ण हैं।

प्रभावी रणनीति:

एक रणनीति स्पष्ट या अंतर्निहित, इरादा-साकार, या अनपेक्षित-सा एहसास जरूरी नहीं है कि रणनीति प्रभावी है या नहीं। परिणामों के आधार पर एक प्रभावी रणनीति का मूल्यांकन किया जाता है। अल्पकालिक में, वित्तीय परिणाम फर्म की रणनीतिक प्रभावशीलता के संकेतक हैं।

लंबे समय में, फर्म अपने स्थापित उद्देश्यों को पूरा करती है या नहीं, यह महत्वपूर्ण है। बहुत लंबी अवधि में, क्या फर्म एक व्यवहार्य इकाई के रूप में जीवित रहती है, इसकी रणनीतिक प्रभावशीलता का एक गेज है।

किसी फर्म की ऑन-गोइंग रणनीति का विश्लेषण कैसे किया जाता है? इसका जवाब एक रणनीतिक ऑडिट में मिलता है।

कम से कम चार व्यापक आयाम हैं जिन्हें किसी भी रणनीतिक लेखा परीक्षा में शामिल किया जाना चाहिए, अर्थात:

(ए) उत्पाद लाइनों और बुनियादी प्रतिस्पर्धी स्थिति,

(ख) अनुसंधान एवं विकास और परिचालन विभाग,

(ग) वित्तीय विश्लेषण और वित्तीय प्रबंधन,

(d) शीर्ष प्रबंधन।

कुछ इस आंतरिक समीक्षा के अन्य पहलुओं की पहचान की जाएगी। प्रत्येक आयाम के लिए, पिछली उपलब्धियां, वर्तमान प्राप्ति और प्रत्येक क्षेत्र के लिए भविष्य की क्षमता पर विचार किया जाना चाहिए।

फर्म की ताकत और कमजोरियों के निर्धारण के बाद, चार बुनियादी सवालों के जवाब देने की जरूरत है:

1. इस फर्म की रणनीति के घटक अपने बाहरी वातावरण में अवसरों के साथ कितने फिट हैं?

2. इस फर्म की रणनीति के घटक कितने आंतरिक रूप से सुसंगत हैं, यानी वे एक-दूसरे के साथ कितने 'फिट' हैं?

3. क्या यह फर्म अपने उद्देश्यों को प्राप्त कर सकती है?

4. इस फर्म के लंबे समय तक एक व्यवहार्य इकाई के रूप में जीवित रहने की कितनी संभावना है?

फर्म में एक आंतरिक लेखापरीक्षा प्रणाली पूर्ण उत्तर खोजने में सक्षम नहीं है। फर्म के बाहरी वातावरण को स्पष्ट करने की आवश्यकता है।

वैचारिक अंक 1 टीटी 3 टी 6. सामरिक क्षमता:

An रणनीतिक क्षमता ’या fitness रणनीतिक फिटनेस’ की अवधारणा एक मूल्यांकन प्रक्रिया है- व्यावसायिक वातावरण के आंतरिक और बाहरी तत्वों का मूल्यांकन। नीतिगत निर्णय लेने या रणनीतिक बदलाव लाने से पहले इस तरह का मूल्यांकन एक आवश्यकता है।

मूल आंतरिक पर्यावरणीय कारक हैं: फर्म का मिशन और उद्देश्य, फर्म का अभिविन्यास (जैसा कि विशिष्ट दक्षताओं द्वारा प्रकट), और फर्म की वित्तीय स्थिरता और दक्षताओं।

व्यावसायिक वातावरण के बाहरी तत्व कई और विविध और विशेषताओं में अद्वितीय हैं और इसमें शामिल होना चाहिए: आर्थिक, सामाजिक, धार्मिक, राजनीतिक, प्रौद्योगिकी, उद्योग संरचना, आदि।

इन पर्यावरणीय आयामों का मूल्यांकन कैसे किया जाना चाहिए? कोई निश्चित सेट नियम नहीं हैं। जबकि कुछ मूल्यांकन मात्रात्मक हो सकते हैं, कुछ गुणात्मक। अतीत की तुलना में वर्तमान स्थिति इसके लिए एक सुराग प्रदान कर सकती है।

हालांकि, एक फर्म के वातावरण के आंतरिक तत्वों का विश्लेषण और मूल्यांकन फर्म की ताकत और कमजोरियों के सापेक्ष विचार करना चाहिए:

(ए) फर्म क्या करना या करना चाहता है, और

(b) फर्म के बाहरी वातावरण में खतरे और अवसर।

अंततः, निश्चित रूप से, परिणाम प्राप्त करने वाली फर्म को उसके आंतरिक वातावरण के तत्वों और उसके बाहरी वातावरण के तत्वों के बीच 'फिट' द्वारा निर्धारित किया जाएगा। नीचे दिए गए आरेख में दिखाया गया यह 'फिट' है, जो एक फर्म की 'रणनीतिक क्षमता' निर्धारित करता है।

इस प्रकार, रणनीतिक क्षमता को एक उद्यम की क्षमता के रूप में परिभाषित किया जा सकता है, जो सफलतापूर्वक दीर्घकालिक विकास और विकास को प्रभावित करने के उद्देश्य से कार्रवाई करता है।

अंतिम विश्लेषण में, एक फर्म की रणनीति की क्षमता को प्रमुख प्रश्नों (उप-प्रश्नों के साथ, निश्चित रूप से) नीचे उल्लिखित किया गया है:

क्या रणनीति पर्यावरण के अनुरूप है? क्या रणनीति फर्म की आंतरिक नीतियों, प्रबंधन शैलियों, दर्शन और संचालन प्रक्रियाओं के अनुरूप है?

क्या रणनीति फर्म के संसाधनों के प्रकाश में उचित है? क्या रणनीति को आगे बढ़ाने में जोखिम स्वीकार्य हैं? क्या रणनीति उत्पाद के जीवन चक्र और बाजार की मजबूती / बाजार के आकर्षण की स्थिति में फिट बैठती है?

क्या फर्म की रणनीति को कुशलतापूर्वक और प्रभावी ढंग से लागू किया जा सकता है? क्या अन्य महत्वपूर्ण विचार हैं?

वैचारिक अंक 1 टीटी 3 टी 7. कॉर्पोरेट / संगठन संस्कृति और रणनीति:

“संगठनात्मक संस्कृतियां मोनोलिथ नहीं हैं। वास्तव में, कोई भी जटिल संगठन संस्कृतियों का एक पोर्टफोलियो होता है, प्रत्येक 'खेल के नियमों' को व्यक्त करता है जैसा कि संगठन में विभिन्न समूहों द्वारा खेला जाता है। " 1981 में, संगठनात्मक गतिशीलता में श्वार्ट्ज और डेविस ने देखा, 'कोका-कोला और पेप्सी, हर्ट्ज और एविस, मंगल और हर्षे उनके उद्योगों के प्रत्यक्ष प्रतियोगी हैं।

कोई शक नहीं, उनकी रणनीतियों में काफी भिन्नता है। कोई संदेह नहीं है, इसलिए उनकी कंपनियों की संस्कृतियां हैं। सभी को यह महसूस करना होगा कि प्रतिस्पर्धा वाले व्यवसायों की विभिन्न संस्कृतियां कैसे प्रकट होती हैं, प्रत्येक में एक दिन बिताना है ... कहीं निर्णय लेने के तरीके, बॉस से संबंधित नहीं हैं, और प्रमुख नौकरियों को भरने के लिए लोगों को चुनना है। '

इस बारे में एक करीबी पढ़ने से किसी को यह जानने की सलाह मिलती है कि कॉर्पोरेट संस्कृति का मूल्यांकन कैसे करें और रणनीतिक परिवर्तन की अवधि के माध्यम से एक बड़े संगठन का प्रबंधन करने के लिए इसका उपयोग कैसे करें।

कॉर्पोरेट संस्कृति एक संगठन के सदस्यों द्वारा साझा विश्वासों और उम्मीदों का एक पैटर्न है। ये विश्वास और अपेक्षाएं व्यवहार और मानदंडों के लिए नियम बनाते हैं जो संगठन में व्यक्तियों और समूहों के व्यवहार को शक्तिशाली रूप से आकार देते हैं।

संयुक्त राज्य अमेरिका में हाल के शोधों से पता चलता है कि विकेंद्रीकृत लाभ-केंद्रित प्रबंधकों के व्यवहार पर प्राथमिक प्रभाव शीर्ष प्रबंधन का व्यवहार है, जो बदले में, उनके प्रबंधन और नेतृत्व की शैली के दर्शन को दर्शाता है।

यह पता चला है कि संस्कृति किसी संगठन में भी सुविचारित परिवर्तनों के इच्छित प्रभाव को कुंद या महत्वपूर्ण रूप से बदलने में सक्षम है। संस्कृति और संगठन के अन्य पहलुओं में बदलाव के बीच फिट की कमी के परिणामस्वरूप धारण करने के लिए एक नए उपाय की विफलता हो सकती है। इस मामले में, या तो रणनीति को फिट करने के लिए संस्कृति को बदल दिया जाता है या संस्कृति को फिट करने के लिए रणनीति को बदल दिया जाता है।

शोध आगे बताते हैं कि प्रत्येक निगम में एक संस्कृति होती है (जिसमें अक्सर कई उपसंस्कृति शामिल होती हैं) जो प्रबंधकों के व्यवहार पर शक्तिशाली प्रभाव डालती हैं।

बेहतर या बदतर के लिए, एक कॉर्पोरेट संस्कृति का कंपनी के उद्देश्यों और योजनाओं को पूरा करने की क्षमता पर बड़ा प्रभाव पड़ता है, खासकर जब कोई कंपनी अपने रणनीतिक निर्देशों को स्थानांतरित कर रही हो। अच्छी तरह से चलने वाले निगमों में विशिष्ट संस्कृतियां हैं जो किसी भी तरह उनके नेतृत्व की स्थिति बनाने, लागू करने और बनाए रखने की क्षमता के लिए जिम्मेदार हैं।

उपरोक्त शोध संस्कृति के प्रभावों को पकड़ने और प्रबंधन से निपटने के लिए और इसकी रणनीति को अधिक प्रभावी ढंग से लागू करने के लिए निम्नलिखित पद्धति प्रदान करते हैं:

चरण 1:

प्रासंगिक संस्कृति और उपसंस्कृतियों को परिभाषित करें। व्यक्तिगत और छोटे समूह - बैठकों का उपयोग करें। जिस तरह से है उसके बारे में साझा मान्यताओं की एक सूची विकसित करें।

इन पीठों को तब तक खिलाएं जब तक कि संस्कृति में केंद्रीय मानदंडों के आसपास आम सहमति न हो।

चरण 2:

प्रबंधकों के कार्यों और उनके प्रमुख संबंधों के संदर्भ में इन बयानों को व्यवस्थित करें।

कार्यों और रिश्तों का एक मैट्रिक्स तैयार करें जो मूल्यांकनकर्ता को उन सांस्कृतिक लक्षणों की पहचान करने में सक्षम करेगा जो व्यापार रणनीति को जोखिम में रखते हैं।

चरण 3:

योजनाबद्ध रणनीतिक प्रयास की प्राप्ति के लिए कंपनी की संस्कृति द्वारा प्रस्तुत जोखिम का आकलन करें।

उन सांस्कृतिक जोखिमों को तीन मूल तत्वों में वर्गीकृत करें: अस्वीकार्य जोखिम, प्रबंधनीय जोखिम और नगण्य जोखिम।

चरण 4:

उन विशिष्ट संस्कृतियों की पहचान करें और उन पर ध्यान केंद्रित करें जो योजनाबद्ध दृष्टिकोण के साथ रणनीतिक सफलता और असंगत दोनों के लिए अत्यधिक महत्वपूर्ण हैं।

चरण 5:

वैकल्पिक संगठनात्मक दृष्टिकोण विकसित करें जो बेहतर मौजूदा संस्कृति को फिट करता है।

(फाइनल) संस्कृति के उन पहलुओं को बदलने के लिए डिज़ाइन किए गए कार्यक्रम जो समस्या का स्रोत हैं।

कॉरपोरेट संस्कृति और व्यावसायिक रणनीति से मेल खाने के लिए, ऊपर बताए गए कदमों को निगम की रणनीतिक योजना प्रक्रिया का हिस्सा बनना चाहिए।

इस तरह के संस्कृति-जोखिम विश्लेषण से संगठन की सतह की समस्याओं को 'लोगों की समस्याओं' को लागू करने से पहले, सबसे महत्वपूर्ण मुद्दों से निपटने के विकल्पों का विस्तार करने में मदद मिल सकती है।

कॉर्पोरेट संस्कृति को बदलना एक जटिल और दीर्घकालिक कार्यक्रम है और इसमें शीर्ष प्रबंधन नेतृत्व द्वारा समन्वित प्रयास शामिल हैं। संगठन विकास प्रक्रिया, इस रणनीतिक प्रयास में एक मूल्यवान मार्गदर्शिका है।