हर्ज़बर्ग के टू फैक्टर थ्योरी ऑफ़ मोटिवेशन

प्रेरणा पर एक अन्य लोकप्रिय सामग्री परिप्रेक्ष्य फ्रेड्रिक हर्ज़बर्ग द्वारा विकसित दो-कारक सिद्धांत है। यह कार्य प्रेरणा पर एकात्मक दृष्टिकोण प्रदान करता है - एक परिप्रेक्ष्य डीम डी-चरणबद्ध व्यक्तिगत अंतर - और मास्लो के काम से लिया गया है। इसे प्रेरणा-स्वच्छता सिद्धांत या प्रेरणा-रखरखाव सिद्धांत के रूप में भी जाना जाता है।

उन्होंने 200 इंजीनियरों के साथ साक्षात्कार की एक श्रृंखला आयोजित की और प्रेरणा के स्रोतों के रूप में महत्वपूर्ण माने जाने वाले कारकों पर ध्यान केंद्रित किया।

प्रत्येक इंजीनियर से दो प्रश्न पूछे गए थे:

(१) क्या आप विस्तार से वर्णन कर सकते हैं, जब आपको नौकरी के बारे में असाधारण बुरा लगा?

(२) क्या आप विस्तार से वर्णन कर सकते हैं, जब आपने नौकरी के बारे में असाधारण रूप से अच्छा महसूस किया? प्राप्त उत्तरों से हर्ज़बर्ग ने उन कारकों का एक सेट खोजा जो नौकरी से संतुष्टि और प्रेरणा पैदा करते हैं और उन कारकों का एक और सेट है जो नौकरी में असंतोष पैदा करते हैं।

हालांकि 'कम वेतन' को अच्छी तरह से असंतोष का कारण बताया जा सकता है, फिर भी 'उच्च वेतन' को संतुष्टि के कारण के रूप में नहीं लिया जाएगा। इसके बजाय, विभिन्न कारकों, जैसे मान्यता या सिद्धि, को संतोषजनक के रूप में उद्धृत किया गया था।

इस खोज ने हर्ज़बर्ग को इस निष्कर्ष पर पहुंचा दिया कि नौकरी से संतुष्टि का पारंपरिक मॉडल अधूरा था। जैसा कि Fig.13.10 में दिखाया गया है, पारंपरिक दृष्टिकोण मानता है कि संतुष्टि और असंतोष एक निरंतरता के विपरीत छोर पर हैं। लेकिन हर्ज़बर्ग के साक्षात्कार ने कारकों के दो अलग-अलग सेटों की पहचान की थी: एक संतुष्टि से लेकर बिना संतुष्टि और दूसरा असंतोष से लेकर असंतोष तक।

तालिका 13.2 में हर्ज़बर्ग द्वारा पहचाने गए कारकों के दो सेटों को सूचीबद्ध किया गया है, जिससे संतुष्टि या असंतोष पैदा होता है। संतुष्टि सातत्य को प्रभावित करने वाले कारकों को प्रेरणा कारक कहा जाता है और वे विशेष रूप से कार्य सामग्री से संबंधित होते हैं। कारकों का दूसरा सेट (असंतोष पैदा करने वाला) हर्ज़बेग को हाइजेनिक कारक कहा जाता है; वे कार्य के संदर्भ से संबंधित हैं, अर्थात, कार्य वातावरण।

प्रेरक कारकों का रवैया या प्रदर्शन पर प्रभाव बढ़ रहा है। हाइजेनिक (या रखरखाव) कारक मनोबल या प्रभावशीलता के नुकसान को रोकते हैं। यद्यपि वे स्वयं मनुष्य को प्रेरित नहीं कर सकते हैं, वे उत्पादकता में किसी भी गंभीर असंतोष या गिरावट को रोक सकते हैं।

कारकों ने मास्लो की जरूरतों के पदानुक्रम की अवधारणा को समानांतर रखा। प्रेरणा दो उच्चतम स्तरों (सम्मान और आत्म-पूर्ति) से संबंधित हैं, और स्वच्छता कारक दो उच्चतम स्तरों (सम्मान और आत्म-पूर्ति) से संबंधित हैं, और स्वच्छता कारक निचले स्तर की जरूरतों से संबंधित हैं, मुख्य रूप से सुरक्षा की जरूरत है (तालिका 13.3)।

हर्ज़बर्ग ने तब तर्क दिया कि कर्मचारियों को प्रेरित करने की प्रक्रिया में दो चरण हैं। सबसे पहले, प्रबंधक को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि स्वच्छता कारक पर्याप्त हैं। यही है, वेतन और सुरक्षा उचित होनी चाहिए, काम करने की स्थिति सुरक्षित होनी चाहिए, तकनीकी पर्यवेक्षण स्वीकार्य होना चाहिए, और जैसे।

इन कारकों को एक उपयुक्त स्तर पर प्रदान करके, प्रबंधक प्रेरणा को उत्तेजित नहीं करता है, लेकिन केवल यह सुनिश्चित करता है कि नियोक्ता 'असंतुष्ट' न हो। वे कर्मचारी जिन्हें प्रबंधक अकेले हाइजीनिक कारकों के माध्यम से 'संतुष्ट' करने का प्रयास करते हैं, नौकरी के नुकसान से बचने के लिए न्यूनतम प्रयास करेंगे।

प्रबंधकों को फिर अगले चरण में जाना चाहिए- उन्हें कर्मचारियों को उपलब्धि और मान्यता जैसे प्रेरणा कारकों का अनुभव करने का अवसर देना चाहिए। परिणाम को उच्च स्तर की संतुष्टि और प्रेरणा होने का अनुमान है। हर्जबर्ग भी दूसरों का एक कदम आगे बताता है कि कैसे दो-कारक सिद्धांत का उपयोग किया जाए। विशेष रूप से, वह नौकरी संवर्धन की सिफारिश करता है। उनका तर्क है कि प्रेरणा कारकों के उच्च स्तर प्रदान करने के लिए नौकरियों को फिर से डिज़ाइन किया जाना चाहिए।

निहितार्थ यह है कि आज के कर्मचारियों को उनके प्रबंधकों द्वारा उचित व्यवहार किए जाने की उम्मीद है ताकि उनके व्यक्तिगत अधिकारों को बनाए रखा जा सके। वे अन्य संगठनों में समान काम करने वाले लोगों की तुलना में सभ्य कामकाजी परिस्थितियों और मजदूरी और वेतन की अपेक्षा करते हैं। वे उम्मीद करते हैं कि कंपनी की नीतियां लगातार और समान रूप से सभी कर्मचारियों पर लागू होंगी।

यदि इन उम्मीदों का एहसास नहीं होता है, तो कर्मचारियों को पदावनत (या नकारात्मक रूप से प्रेरित) किया जाता है। यह स्थिति आमतौर पर अक्षमता और उच्च टर्नओवर दर (यानी, लगातार इस्तीफा) में परिलक्षित होती है। लेकिन इन अपेक्षाओं को पूरा करना जरूरी नहीं कि कर्मचारियों को प्रेरित करे।

जैसा कि मास्लो का सिद्धांत रखता है, यह केवल तब होता है जब निचले स्तर की आवश्यकताएं संतुष्ट होती हैं कि लोगों को प्रेरित करने के लिए उच्च स्तर की जरूरतों का सबसे प्रभावी ढंग से उपयोग किया जा सकता है। प्रबंधक प्रेरक कारकों का दोहन करने के लिए प्रबंधक के लिए है। सूचीबद्ध कारकों के दो सेटों को अब चित्रित किया जा सकता है।

स्वच्छता (या रखरखाव) कारक:

जब एक इंजीनियर या लेखाकार ने कई बार वर्णन किया कि वह नौकरी पर नाखुश महसूस करता है, तो वह आमतौर पर वेतन, अपने पर्यवेक्षक की तकनीकी क्षमता, अन्य कर्मचारियों, कंपनी की नीतियों और प्रशासन, काम करने की स्थिति और नौकरी की सुरक्षा के साथ इस तरह के कारकों को संदर्भित करता है।

ये कारक नौकरी के लिए बाहरी हैं - अर्थात, वे किसी व्यक्ति के काम से सीधे संबंधित नहीं हैं, इसकी वास्तविक प्रकृति से। वे सीधे उस वास्तविक कार्य से संबंधित नहीं होते हैं जो एक इंजीनियर या लेखाकार करता है। वे नौकरी के माहौल का हिस्सा हैं - इसका संदर्भ, इसकी सामग्री नहीं। हर्ज़बर्ग ने उन्हें स्वच्छता कारकों के रूप में वर्गीकृत किया, जो काम पर नाखुशी का प्राथमिक कारण हैं। जब नियोक्ता अपने कर्मचारियों को इनमें से पर्याप्त कारक प्रदान करने में असमर्थ होता है, तो नौकरी में असंतोष होगा।

हालांकि, यदि उन्हें पर्याप्त गुणवत्ता प्रदान की जाती है, तो वे आवश्यक रूप से प्रेरकों के रूप में कार्य नहीं करेंगे - विकास या अधिक प्रयास के लिए उत्तेजना। वे केवल कर्मचारियों को बिना किसी असंतोष का अनुभव करने के लिए नेतृत्व करेंगे।

इन कारकों में से कुछ निम्नलिखित हैं:

1. कंपनी की नीतियां और प्रशासन - संगठन की नीतियां और उन नीतियों को संचालित करने में निष्पक्षता।

2. तकनीकी संबंधों की गुणवत्ता - क्या कर्मचारी नौकरी से संबंधित सवालों के संतोषजनक जवाब पाने में सक्षम है।

3. पारस्परिक संबंध - साथियों, पर्यवेक्षकों और अधीनस्थों के बीच पारस्परिक संबंधों की गुणवत्ता, सामाजिक अवसरों के साथ-साथ आरामदायक संचालन संबंधों के विकास को प्रभावित करती है।

4. वेतन - पर्याप्त वेतन और मुआवजा और पर्याप्त फ्रिंज लाभ।

5. नौकरी की सुरक्षा - कंपनी की शिकायत प्रक्रिया और वरिष्ठता विशेषाधिकार।

6. काम करने की स्थिति - पर्याप्त गर्मी, प्रकाश, वेंटिलेशन और काम के घंटे।

7. कर्मचारी लाभ - चिकित्सा सुविधाएं, बीमा और टर्मिनल लाभ (पेंशन, पीएफ, ग्रेच्युटी, आदि)।

8. नौकरी की स्थिति - विशेषाधिकार, नौकरी के शीर्षक, और रैंक और स्थिति के अन्य प्रतीकों।

9. व्यक्तिगत जीवन - परिवार के अन्य सदस्यों के साथ संबंध, परिवार की रचना, जीवन-शैली, आदि।

प्रेरणा कारक:

हालाँकि, जब एक इंजीनियर या एकाउंटेंट ने नौकरी के बारे में बार-बार बताया, तो उन्होंने एक महत्वपूर्ण काम को सफलतापूर्वक पूरा करने की बात कही- “प्रभावी होने के लिए प्रशंसा के लिए अकेले गाए गए, अपने या दूसरों के काम के लिए जिम्मेदारी की भावना रखते हैं। , और एक पदोन्नति हो रही है। चूंकि ये कारक इसके संदर्भ की तुलना में नौकरी की सामग्री से अधिक संबंधित हैं, इसलिए उन्हें आंतरिक कारक कहा जाता है। "

ये एक नौकरी के लिए आंतरिक हैं क्योंकि वे सीधे लोगों की नौकरी की वास्तविक प्रकृति से संबंधित हैं। हर्ज़बर्ग ने इन कारकों को प्रेरणा (या वृद्धि) कारक या बस, प्रेरक कहा। ये कारक अपने कार्य को कुशलता से पूरा करने के लिए लोगों को स्थानांतरित करने में सक्षम हैं।

ये प्रेरणा कारक नौकरी की संतुष्टि के प्राथमिक कारण हैं। यदि नियोक्ता कर्मचारियों को पर्याप्त गुणवत्ता में इन कारकों को प्रदान करने में असमर्थ है, तो उन्हें नौकरी से संतुष्टि नहीं होगी। इसके विपरीत इन कारकों के पर्याप्त प्रावधान नौकरी संतुष्टि प्रदान करके उच्च प्रदर्शन सुनिश्चित करेंगे। हालाँकि, ये प्रेरणा कारक अलग-अलग व्यक्ति से भिन्न होते हैं।

विभिन्न लोगों को प्रेरणा के कारकों के विभिन्न प्रकार और डिग्री की आवश्यकता होती है। जो लोग उनकी इच्छा रखते हैं, गुणवत्ता की सही मात्रा के साथ ऐसे कारक मनोवैज्ञानिक और व्यक्तिगत विकास के लिए उत्तेजना के रूप में कार्य करते हैं।

ऐसे कारकों में सबसे महत्वपूर्ण निम्नलिखित हैं:

1. उपलब्धि - अवसर और उपलब्धि के लिए गुंजाइश और एक चुनौती के साथ प्रस्तुत किए जाने पर मूल्य के कुछ योगदान के लिए।

2. मान्यता - स्वीकृति जो योगदान के प्रयास और सराहना के लायक है, डाल दिया गया है।

3. जिम्मेदारी - नए कर्तव्यों और जिम्मेदारियों का अधिग्रहण, या तो प्रतिनिधिमंडल द्वारा या नौकरी के विस्तार के माध्यम से।

4. उन्नति - नौकरी के प्रदर्शन के परिणामस्वरूप किसी की संगठनात्मक स्थिति में सुधार करने का अवसर।

5. रचनात्मक और चुनौतीपूर्ण काम - आत्म अभिव्यक्ति, व्यक्तिगत संतुष्टि और चुनौती के लिए अवसर।

6. काम पर विकास की संभावना - ज्ञान को बढ़ाने और नौकरी के अनुभवों के माध्यम से विकसित करने का अवसर।

आजादी:

हर्ज़बर्ग के अनुसार, कारकों के ये दो सेट एक दूसरे से काफी स्वतंत्र हैं।

एमजे गैनन टिप्पणियों के इन दो सेटों का मूल्यांकन करते समय:

“स्वच्छता कारक एक कार्यकर्ता को असंतुष्ट कर सकते हैं, लेकिन नौकरी के साथ संतुष्टि की भावना में महत्वपूर्ण योगदान नहीं करते हैं। प्रेरणा के कारक व्यक्ति के आंतरिक संतुष्टि की भावना को प्रभावित करते हैं लेकिन असंतोष को नहीं। "

हर्ज़बर्ग के अनुसार, एक कर्मचारी जो स्वच्छता कारकों से बहुत अधिक असंतुष्ट हो जाता है - जैसे कि वेतन या अन्य कर्मचारियों के साथ संबंध - आमतौर पर देर से आने, या अनुपस्थित होने, या अंततः इस्तीफा देकर कार्य स्थल से भागने का प्रयास करता है। हालांकि, स्वच्छता कारकों का किसी व्यक्ति के उत्पादकता स्तर पर कोई महत्वपूर्ण प्रभाव होने की संभावना नहीं है।

इसके विपरीत, वृद्धि कारक अव्यक्तता, अनुपस्थिति और कारोबार जैसे कारकों को प्रभावित किए बिना, उत्पादकता के व्यक्तिगत स्तर पर सीधा असर डालते हैं। कारकों के इन दो सेटों की स्वतंत्रता को Fig.13.11 में दिखाया गया है।

कारकों के इन दो सेटों को एक वैकल्पिक तरीके से भी दर्शाया जा सकता है। अंजीर देखें ।13.12।

Fig.13.12 इस बिंदु पर प्रकाश डालता है कि स्वच्छता कारक किसी असंतोष के बीच एक सीमा में काम करते हैं यदि वे काम के माहौल में मौजूद हैं, तो उच्च स्तर की नौकरी की संतुष्टि के लिए यदि वे पूरी तरह से अनुपस्थित हैं।

इसके विपरीत, यदि प्रेरणा के कारक काम के माहौल में मौजूद हैं, तो श्रमिकों को उच्च स्तर की नौकरी से संतुष्टि मिलेगी। इन कारकों की अनुपस्थिति का अर्थ है पूरी तरह से नौकरी की संतुष्टि की कमी।

अंजीर में 13.13 हम मास्लो और हर्ज़बर्ग की जरूरतों के विचारों की तुलना करने के लिए उद्यम करते हैं। एक करीबी परीक्षा से पता चलता है कि हर्ज़बर्ग के हाइजीन कारक मास्लो के शारीरिक, सुरक्षा और संबद्धता के स्तर के काफी समान हैं। इसी तरह, प्रेरक उसके सम्मान और आत्म-प्राप्ति की जरूरतों के समान हैं।