प्रबंधन के लिए वैज्ञानिक, प्रशासनिक और मानव दृष्टिकोण

इस लेख में हम इस बारे में चर्चा करेंगे: - 1. प्रबंधन के लिए वैज्ञानिक दृष्टिकोण 2. प्रबंधन के लिए प्रशासनिक दृष्टिकोण 3. प्रबंधन के लिए मानवीय दृष्टिकोण।

1. प्रबंधन के लिए वैज्ञानिक दृष्टिकोण - फ्रेडरिक डब्ल्यू। टेलर (1856-1915):

उत्पादकता बढ़ाने की आवश्यकता से वैज्ञानिक प्रबंधन उत्पन्न हुआ। केंद्रीय प्रश्न था - लोगों को कम समय में अधिक काम करने के लिए क्या किया जा सकता है?

इस प्रश्न का उत्तर देने के प्रयास सदी के अंत में किए गए थे - संयुक्त राज्य में तेजी से औद्योगिकीकरण और तकनीकी परिवर्तन की अवधि।

जैसा कि इंजीनियरों ने मशीनों को अधिक कुशल बनाने का प्रयास किया, यह समीकरण के मानवीय पक्ष पर काम करने के उनके प्रयासों का एक स्वाभाविक विस्तार था - लोगों को अधिक उत्पादक भी बना रहा था।

वैज्ञानिक प्रबंधन कार्यकर्ता और मशीन संबंधों पर केंद्रित है। क्या कार्य के कुछ तत्व समाप्त हो सकते हैं या ऑपरेशन के कुछ हिस्से संयुक्त हो सकते हैं? क्या इन कार्यों के अनुक्रम में सुधार किया जा सकता है? क्या नौकरी करने का "सबसे अच्छा तरीका" था? इस तरह के सवालों के जवाब की खोज में, फ्रेडरिक डब्ल्यू। टेलर ने धीरे-धीरे सिद्धांतों का शरीर बनाया जो वैज्ञानिक प्रबंधन का सार है।

फ्रेडरिक विंसलो टेलर ने अपना अधिकांश जीवन स्टील मिलों में काम किया, एक मजदूर के रूप में शुरू किया और मुख्य अभियंता के पद तक काम किया। उत्पादकता में सुधार के लिए, टेलर ने नौकरी के समय और गति के विवरणों की जांच की, उस काम को करने के लिए एक बेहतर तरीका विकसित किया और कार्यकर्ता को प्रशिक्षित किया। इसके अलावा, टेलर ने एक टुकड़ा दर की पेशकश की जो श्रमिकों के रूप में अधिक बढ़ी।

उनके प्रसिद्ध प्रयोगों में से एक रेल कार में पिग आयरन लोड करने वाले एक श्रमिक के उत्पादन में वृद्धि करना था। टेलर ने अपने सबसे छोटे घटक आंदोलनों में काम को तोड़ दिया, प्रत्येक को स्टॉपवॉच के साथ समय दिया। कार्य को कम गति के साथ-साथ प्रयास और त्रुटि के जोखिम से बदल दिया गया।

विशिष्ट अंतराल और अवधि के बाकी अवधियों और आउटपुट में सुधार के लिए एक अंतर वेतनमान का उपयोग किया गया था। वैज्ञानिक प्रबंधन के साथ, टेलर ने श्रमिक के उत्पादन को प्रति दिन 12 से 47 टन तक बढ़ाया!

एक और टेलर प्रयोग फावड़ा आकार के साथ निपटा। टेलर ने देखा कि प्रत्येक प्लांट कर्मी समान आकार के फावड़े का उपयोग करता था, भले ही वह जिस सामग्री को चला रहा हो। इससे टेलर को कोई मतलब नहीं था। टेलर ने सोचा कि फावड़े का आकार सामग्री के वजन के आधार पर अलग-अलग होना चाहिए। व्यापक प्रयोग के बाद, टेलर ने पाया कि लौह अयस्क जैसी भारी सामग्री को छोटे फावड़े और हल्के पदार्थ जैसे कोक के साथ बड़े फावड़े के साथ स्थानांतरित किया जाना चाहिए। परिणाम श्रमिकों के उत्पादन में उल्लेखनीय वृद्धि हुई थी।

अन्य नौकरियों के लिए समान दृष्टिकोण का उपयोग करते हुए, टेलर प्रत्येक काम करने के लिए "एक सबसे अच्छा तरीका" को परिभाषित करने में सक्षम था। वह नौकरी के लिए सही लोगों का चयन करने के बाद, उन्हें इस एक सबसे अच्छे तरीके से ठीक करने के लिए प्रशिक्षित कर सकता था।

श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए, उन्होंने प्रोत्साहन वेतन योजना का समर्थन किया। जैसा कि टेलर ने देखा, समस्या यह थी कि श्रमिक अक्षम थे क्योंकि- (1) श्रमिक अपने काम के बोझ या काम से कम राशन लेने के लिए तैयार थे, क्योंकि तेजी से और कठिन काम करने का मतलब होगा कि इसमें कम या कोई काम नहीं करना था भविष्य। (२) प्रबंधन प्रभावी ढंग से काम करने और उचित प्रोत्साहन प्रदान करने में विफल रहा।

टेलर का समाधान, उचित कार्य मानक की खोज में है और मानक के अनुरूप मजदूरी का पता लगाना है। प्रबंधन को विशिष्ट कार्य लक्ष्य स्थापित करना चाहिए, किए गए काम के अनुसार श्रमिकों का भुगतान करना चाहिए, और नियमित प्रतिक्रिया प्रदान करना चाहिए।

वैज्ञानिक प्रबंधन के सिद्धांत:

एक संगठन के वैज्ञानिक प्रबंधन के लिए स्थापित टेलर निम्नलिखित सिद्धांत हैं:

1. प्रबंधन एक सच्चा विज्ञान है:

निष्पक्ष कार्य मानकों और प्रथाओं का निर्धारण करने की समस्या का समाधान प्रयोग और अवलोकन द्वारा खोजा जा सकता है। इस से, यह निम्नानुसार है, कि कार्य करने के लिए "एक सही तरीका" है।

2. श्रमिकों का चयन एक विज्ञान है:

टेलर का "प्रथम श्रेणी कार्यकर्ता" नौकरी के लिए उपयुक्त था। यह उस तरह का काम निर्धारित करने के लिए प्रबंधन की भूमिका थी जिसके लिए एक कर्मचारी सबसे अनुकूल था, और तदनुसार श्रमिकों को काम पर रखना और असाइन करना।

3. श्रमिकों को विकसित और प्रशिक्षित किया जाना है:

यह केवल इंजीनियर का काम है जिसे कुशलता से निभाया जा सकता है, बल्कि प्रबंधन का काम है, लेकिन प्रबंधन कार्यकर्ता को प्रशिक्षण देने के लिए ज़िम्मेदार है कि काम कैसे किया जाए और बेहतर तरीके से विकसित करने के लिए प्रथाओं को अपडेट करने के लिए। यह मानकीकृत करता है कि कार्य को सबसे अच्छे तरीके से कैसे किया जाता है।

4. वैज्ञानिक प्रबंधन श्रमिकों और प्रबंधकों का एक सहयोग है:

प्रबंधक निर्देश देने के लिए जिम्मेदार हैं और काम के निष्पादन के लिए श्रमिक जिम्मेदार हैं। प्रबंधन को देखना है कि काम कैसे किया जाता है। कार्य की रूपरेखा तैयार करना, विधियों और उपकरणों का चयन करना, कार्य सौंपना, प्रोत्साहन योजनाएँ तैयार करना और कार्यकर्ता व्यवहार को अनुशासित करना उनकी जिम्मेदारी है। फिर, प्रबंधन और श्रम के बीच सहयोग और सामंजस्य होना चाहिए।

योगदान:

टेलर ने दो विचारों की वकालत की जो आज शायद ही खास लगते हों, लेकिन 87 साल पहले काफी नए थे। पहले, उन्होंने सिफारिश की कि कर्मचारियों को सावधानीपूर्वक चुना जाए और उन्हें अपना काम करने के लिए प्रशिक्षित किया जाए। दूसरा, उनका मानना था कि मज़दूरों की मज़दूरी बढ़ने से उनकी प्रेरणा बढ़ेगी और वे अधिक उत्पादक बनेंगे। तीसरा, उन्होंने विशेषज्ञता के विचार को जन्म दिया। वैज्ञानिक प्रबंधन से पहले, कर्मियों, रखरखाव और गुणवत्ता नियंत्रण जैसे विभाग अस्तित्वहीन थे।

आज भी वे जो मूल सिद्धांत निर्धारित करते हैं, वे हमारे प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण हिस्सा हैं, विशेष रूप से कारखाने और औद्योगिक कार्यों में। टेलर और उनके सहयोगी, हेनरी गैंट, फ्रैंक और लिलियन गिलब्रेथ, हैरिंगटन इमर्सन, होरेस हैथवे, और सैनफोर्ड थॉम्पसन ने अनगिनत भाषणों, लेखों और पुस्तकों के माध्यम से वैज्ञानिक प्रबंधन का सुसमाचार फैलाया। व्यापक प्रबंधन और कई प्रवक्ता-लोगों के साथ वैज्ञानिक प्रबंधन एक आंदोलन बन गया।

सीमाएं:

मुख्य रूप से श्रमिकों के लिए कमियां थीं:

1. इसने मजदूरों की भूमिका को उन विधियों और प्रक्रियाओं के पालन में कम कर दिया, जिन पर उनका कोई विवेक नहीं था।

2. इसने प्रभागीय श्रम पर जोर देने के कारण काम के विखंडन को बढ़ाया।

3. इसने कर्मचारियों के प्रेरणा के लिए एक आर्थिक रूप से पक्षपाती दृष्टिकोण उत्पन्न किया जो गियर वाले आउटपुट के लिए वेतन को सक्षम करके।

4. इसने विशेष रूप से प्रबंधकों के हाथों में कार्यस्थल की गतिविधियों की योजना और नियंत्रण रखा।

5. इसने हर काम को मापने और 'वैज्ञानिक रूप से' मूल्यांकन के बाद से मजदूरी दरों के बारे में किसी भी यथार्थवादी सौदेबाजी को खारिज कर दिया।

इसलिए, सारांश में, जबकि वैज्ञानिक प्रबंधन तकनीक को निजी और सार्वजनिक दोनों सेवाओं में उत्पादकता और दक्षता बढ़ाने के लिए नियोजित किया गया है, इसमें रोजगार के मानवीय पहलुओं की अनदेखी करने का भी नुकसान हुआ है। इसने तंग नियंत्रण के लिए सिस्टम की शुरुआत और अपने प्रबंधकों से दुकान के फर्श कर्मचारियों के अलगाव के साथ उबाऊ दोहराए जाने वाले रोजगार का निर्माण किया।

2. प्रबंधन के लिए प्रशासनिक दृष्टिकोण:

जहां टेलर दुकान स्तर पर प्रबंधन से संबंधित था (जिसे आज हम पर्यवेक्षक की नौकरी कहेंगे), प्रशासनिक सिद्धांतकारों ने उच्च संगठनात्मक स्तरों पर लागू व्यापक प्रशासनिक सिद्धांतों पर ध्यान केंद्रित किया। हम मुख्य रूप से तीन प्रशासनिक सिद्धांतकारों - हेनरी फेयोल, मैक्स वेबर और मैरी पार्कर फोलेट के विचारों पर चर्चा करेंगे।

ए। हेनरी फेयोल (1841-1925):

हेनरी फेयोल, जिन्हें आधुनिक प्रबंधन के पिता के रूप में जाना जाता है, एक फ्रांसीसी उद्योगपति थे जिन्होंने प्रबंधन के अध्ययन के लिए एक रूपरेखा विकसित की।

फेयोल ने संगठनों की गतिविधियों को छह मूलभूत समूहों में विभाजित किया- (1) तकनीकी, या उत्पादन, पहलू; (2) वाणिज्यिक पहलू (खरीद, बिक्री और माल का आदान-प्रदान); (3) वित्तीय पहलू (पैसे की खोज, और कुशल उपयोग के लिए खोज); (4) सुरक्षा (कर्मचारियों और संपत्ति की सुरक्षा की समान रूप से रक्षा करना); (5) लेखांकन (सांख्यिकी और रिकॉर्ड रखने सहित); और (6) प्रबंधकीय गतिविधियाँ (योजना, संगठन, नियंत्रण, आदि)।

फेयोल ने अपना अधिकांश ध्यान छठे समूह यानी प्रबंधकीय गतिविधियों को परिभाषित करने के सवाल पर समर्पित किया। उन्होंने प्रबंधन को लेखांकन, वित्त, उत्पादन, वितरण और अन्य विशिष्ट व्यावसायिक कार्यों जैसे एक अलग औद्योगिक गतिविधि के रूप में मान्यता दी। उन्होंने तर्क दिया कि प्रबंधन व्यवसाय, सरकार और यहां तक कि घर में सभी मानव प्रयासों के लिए एक गतिविधि आम थी।

इसके बाद उन्होंने प्रबंधन के चौदह सिद्धांतों को बताया, जिन्हें प्रबंधकीय गतिविधियों - मौलिक या सार्वभौमिक सत्य - का पालन करते हुए किया जाना चाहिए, जिन्हें स्कूलों और विश्वविद्यालयों में पढ़ाया जा सकता है।

य़े हैं:

1. श्रम विभाजन:

जितने अधिक लोग विशेषज्ञ होते हैं, उतने ही कुशलता से अपना काम कर पाते हैं। इस सिद्धांत को आधुनिक असेंबली लाइन द्वारा लिखा गया है।

2. प्राधिकरण:

प्रबंधकों को आदेश देना चाहिए ताकि वे काम कर सकें। जबकि उनका औपचारिक अधिकार उन्हें कमान का अधिकार देता है, प्रबंधकों को हमेशा आज्ञाकारिता के लिए मजबूर नहीं किया जाएगा जब तक कि उनके पास व्यक्तिगत प्राधिकरण (जैसे प्रासंगिक विशेषज्ञता) न हो।

3. अनुशासन:

एक संगठन में सदस्यों को नियमों और समझौतों का सम्मान करने की आवश्यकता होती है जो संगठन को नियंत्रित करते हैं। फेयोल के लिए, संगठन के सभी स्तरों पर अच्छे नेतृत्व के परिणामस्वरूप, निष्पक्ष समझौते (जैसे बेहतर प्रदर्शन के लिए प्रावधान), और उल्लंघन के लिए विवेकपूर्ण रूप से लागू दंड होंगे।

4. कमांड की एकता:

प्रत्येक कर्मचारी को केवल एक व्यक्ति से किसी विशेष ऑपरेशन के बारे में निर्देश प्राप्त करना चाहिए। फेयोल का मानना था कि जब एक कर्मचारी एक से अधिक श्रेष्ठों के प्रति जवाबदेह होता है, तो निर्देशों में टकराव होता है और प्राधिकरण का भ्रम होता है।

5. दिशा की एकता:

संगठन के भीतर जो संचालन समान उद्देश्य रखते हैं, उन्हें एक योजना का उपयोग करके केवल एक प्रबंधक द्वारा निर्देशित किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए- किसी कंपनी में कार्मिक विभाग में दो निदेशक नहीं होने चाहिए, जिनमें से प्रत्येक के पास एक अलग भर्ती नीति हो।

6. सामान्य गुड के लिए व्यक्तिगत ब्याज की अधीनता:

किसी भी उपक्रम में, कर्मचारियों के हितों को समग्र रूप से संगठन के हितों से पहले नहीं लेना चाहिए।

7. पारिश्रमिक:

किए गए काम के लिए मुआवजा कर्मचारियों और नियोक्ताओं दोनों के लिए उचित होना चाहिए।

8. केंद्रीकरण:

निर्णय लेने में अधीनस्थों की भूमिका घटाना केंद्रीकरण है; उनकी भूमिका बढ़ाना विकेंद्रीकरण है। फेयोल का मानना था कि प्रबंधक को अंतिम जिम्मेदारी बरकरार रखनी चाहिए, लेकिन अपने अधीनस्थों को अपना काम ठीक से करने के लिए पर्याप्त अधिकार देने की आवश्यकता है। समस्या यह है कि प्रत्येक मामले में केंद्रीकरण की सर्वोत्तम मात्रा का पता लगाना है।

9. पदानुक्रम:
एक संगठन में प्राधिकरण की पंक्ति शीर्ष प्रबंधन से उद्यम के निम्नतम स्तर तक रैंक के क्रम में चलती है।

10. आदेश, सामग्री और लोग सही समय पर सही जगह पर होना चाहिए:

विशेष रूप से लोगों को नौकरियों या पदों में उनके लिए सबसे उपयुक्त होना चाहिए।

11. इक्विटी:

प्रबंधकों को अपने अधीनस्थों के अनुकूल और निष्पक्ष होना चाहिए।

12. स्टाफ की स्थिरता:

एक उच्च कर्मचारी टर्नओवर दर किसी संगठन के कुशल कामकाज के लिए अच्छा नहीं है।

13. पहल:

अधीनस्थों को गर्भ धारण करने और अपनी योजनाओं को पूरा करने की स्वतंत्रता दी जानी चाहिए, भले ही कुछ गलतियों का परिणाम हो सकता है।

14. एस्प्रिट डी कोर:

टीम भावना को बढ़ावा देने से संगठन को एकता की भावना मिलेगी। फेयोल के लिए, यहां तक कि छोटे कारक भी इस भावना को विकसित करने में मदद कर सकते हैं। उन्होंने सुझाव दिया, उदाहरण के लिए- जब भी संभव हो औपचारिक, लिखित संचार के बजाय मौखिक संचार का उपयोग।

फेयोल ने पाया कि दिए गए संगठन में प्रबंधकों द्वारा आवश्यक क्षमताएं प्रबंधकों की स्थिति पर निर्भर करती हैं, इसकी पदानुक्रम में- उदाहरण के लिए- निचले स्तर की नौकरी में, विशिष्ट तकनीकी कौशल लेकिन बहुत कम प्रबंधकीय क्षमता की आवश्यकता होती है। जैसा कि हम पदानुक्रम को आगे बढ़ाते हैं, हालांकि, तकनीकी कौशल की तुलना में प्रबंधकीय क्षमताएं अधिक महत्वपूर्ण हो जाती हैं।

इस प्रकार एक फर्म के महाप्रबंधक को निचले स्तर के प्रबंधक की तुलना में अधिक प्रबंधकीय क्षमता और कम तकनीकी क्षमता की आवश्यकता होती है। फेयोल ने कहा, यह भी कहा कि प्रबंधकीय क्षमताओं की आवश्यकता भी संगठन के आकार से संबंधित है। एक बड़े व्यवसाय में मुख्य अधिकारी, उदाहरण के लिए- एक छोटे में मुख्य अधिकारियों की तुलना में प्रबंधकीय कौशल के अधिक से अधिक माप की आवश्यकता होती है। फेयोल ने सोचा कि प्रबंधकीय कौशल हासिल किया जा सकता है और इसे हासिल करने का सबसे अच्छा तरीका शिक्षा और व्यावहारिक अनुभव का एक संयोजन है।

योगदान:

फैयोल वास्तव में प्रबंधन की परिभाषा देने वाले पहले व्यक्ति थे, जो आज आम तौर पर 'पूर्वानुमान और योजना, व्यवस्थित करने, आदेश देने, समन्वय करने और नियंत्रण करने' के लिए परिचित हैं। उन्होंने बहुत सारी मूल शब्दावली और अवधारणाएँ भी दीं, जिन्हें भविष्य के शोधकर्ताओं जैसे श्रम विभाजन, अदिश श्रृंखला, कमान की एकता और केंद्रीकरण द्वारा विस्तृत किया जाएगा।

यद्यपि उनके कई प्रबंधन सिद्धांत आज के विभिन्न प्रकार के संगठनों के लिए सार्वभौमिक रूप से लागू नहीं हो सकते हैं, वे संदर्भ का एक फ्रेम बन जाते हैं जिसके खिलाफ कई वर्तमान अवधारणाएं और सिद्धांत विकसित हुए हैं।

सीमाएं:

फ़ायोल के सिद्धांत की इस आधार पर आलोचना की गई है कि यह वर्तमान की तुलना में अतीत के लिए अधिक उपयुक्त था। हालांकि इन सिद्धांतों में से कई आधुनिक दिन संगठनों में अवशोषित हो गए हैं, कई सिद्धांतों को तेजी से परिवर्तन की स्थितियों और निर्णय लेने की प्रक्रिया में कर्मचारी की भागीदारी के मुद्दों से निपटने के लिए डिज़ाइन नहीं किया गया था।

आज, ये दिशानिर्देश कम उपयुक्त लगते हैं। उदाहरण के लिए- शास्त्रीय सिद्धांतकारों के लिए यह महत्वपूर्ण था कि प्रबंधक अपने औपचारिक अधिकार को बनाए रखें। हालांकि, आज के बेहतर शिक्षित कर्मचारी, औपचारिक प्राधिकारी की कम स्वीकार्यता रखते हैं, खासकर जब इसे मनमाने ढंग से लागू किया जाता है। वे किसी संगठन को छोड़ने के लिए अतीत के श्रमिकों की तुलना में अधिक संभावना रखते हैं यदि वे इसमें असंतुष्ट हैं।

ख। मैक्स वेबर (1864-1920):

मैक्स वेबर एक जर्मन समाजशास्त्री थे। वेबर ने प्राधिकरण संरचनाओं का एक सिद्धांत विकसित किया और प्राधिकरण संबंधों के आधार पर संगठनात्मक गतिविधि का वर्णन किया। उन्होंने एक आदर्श प्रकार के संगठन का वर्णन किया - इसे उन्होंने नौकरशाही कहा।

नौकरशाही एक संगठनात्मक डिज़ाइन है जो संगठनों को प्राधिकरण के स्पष्ट पदानुक्रम होने से अधिक कुशलता से संचालित करने का प्रयास करती है जिसमें लोगों को अच्छी तरह से परिभाषित कार्य करने की आवश्यकता होती है।

ध्यान दें कि वेबर द्वारा विकसित नौकरशाही शब्द का उपयोग यहां लालफीताशाही और अक्षमता के अर्थ में नहीं किया गया है जैसा कि आमतौर पर आज भी होता है।

तर्कसंगत-कानूनी अधिकार का दृष्टिकोण वेबर की नौकरशाही की अवधारणा के लिए बुनियादी था। आगे चर्चा करने से पहले, तर्कसंगत कानूनी प्राधिकरण की अवधारणा को समझना बेहतर है।

वैध प्राधिकारी तीन प्रकार के होते हैं:

1. पारंपरिक अधिकार - जहाँ प्राधिकरण में उन लोगों की स्वीकृति परंपरा और रीति से उत्पन्न हुई।

2. करिश्माई अधिकार- जहाँ स्वीकृति नेता के व्यक्तिगत गुणों के प्रति निष्ठा और विश्वास से उत्पन्न होती है।

3. तर्कसंगत - कानूनी प्राधिकरण - जहां प्राधिकरण के व्यक्ति या संगठन के नियमों और प्रक्रियाओं से बंधे हुए व्यक्ति के कार्यालय, या स्थिति से स्वीकृति मिलती है।

तर्कसंगत-कानूनी प्राधिकरण एक संगठन के भीतर स्थिति पर आधारित है। जब यह एक संगठित प्रशासनिक कर्मचारियों में विकसित होता है, तो यह एक नौकरशाही संरचना का रूप ले लेता है। इस संरचना के भीतर, प्रशासनिक कर्मचारियों का प्रत्येक सदस्य विशिष्ट परिसीमन शक्ति और मुआवजे (यानी, वेतन) के साथ एक पद पर काबिज होता है। विभिन्न पदों का आयोजन प्राधिकरण के पदानुक्रम में किया जाता है। एक स्थिति के लिए फिटनेस तकनीकी क्षमता से निर्धारित होती है। संगठन नियमों और विनियमों द्वारा शासित होता है।

वेबर ने माना कि यह 'आदर्श नौकरशाही' वास्तव में मौजूद नहीं थी। लेकिन, बल्कि, वास्तविक दुनिया के एक चुनिंदा पुनर्निर्माण का प्रतिनिधित्व किया। उनका सिद्धांत आज के कई बड़े संगठनों के लिए आदर्श बन गया।

नौकरशाही संरचना की विशेषताएं:

वेबर की आदर्श नौकरशाही संरचना की विशेषताएं नीचे दी गई हैं:

1. श्रम विभाजन - नौकरियां सरल, नियमित और अच्छी तरह से परिभाषित कार्यों में टूट जाती हैं।

2. प्राधिकरण पदानुक्रम - कार्यालयों या पदों को एक पदानुक्रम में आयोजित किया जाता है, प्रत्येक कम एक को नियंत्रित किया जाता है और उच्चतर द्वारा पर्यवेक्षण किया जाता है।

3. औपचारिक चयन - सभी संगठनात्मक सदस्यों को प्रशिक्षण, शिक्षा या औपचारिक परीक्षा द्वारा प्रदर्शित तकनीकी योग्यता के आधार पर चुना जाना है।

4. औपचारिक नियम और कानून - एकरूपता सुनिश्चित करने और कर्मचारियों के कार्यों को विनियमित करने के लिए, प्रबंधकों को औपचारिक संगठनात्मक नियमों पर बहुत अधिक निर्भर होना चाहिए।

5. अवैयक्तिकता - नियम और नियंत्रण अनौपचारिक रूप से लागू होते हैं और व्यक्तित्व और कर्मचारियों की व्यक्तिगत प्राथमिकताओं में शामिल होने से बचते हैं।

6. कैरियर अभिविन्यास - प्रबंधक अपने द्वारा प्रबंधित इकाइयों के मालिकों के बजाय पेशेवर अधिकारी हैं। वे निश्चित वेतन के लिए काम करते हैं और संगठन के भीतर अपने करियर का पीछा करते हैं।

आदर्श प्रकार की नौकरशाही में ये सभी सुविधाएँ एक उच्च स्तर तक मौजूद होती हैं, जबकि कम नौकरशाही संगठन में वे एक छोटी डिग्री तक मौजूद होती हैं।

इस तर्कसंगत और तर्कपूर्ण संगठन की दक्षता फेयोल की सोच के साथ काफी आम जमीन साझा करती है। विशेष रूप से, स्केलर चेन, विशेषज्ञता, प्राधिकरण और नौकरियों की परिभाषा जो कि फेयोल द्वारा वर्णित सफल प्रबंधन के लिए बहुत आवश्यक थी, नौकरशाही के विशिष्ट हैं। इस बात में भी कोई संदेह नहीं है कि तकनीकी क्षमता के आधार पर क्षमता और रोजगार के विशिष्ट क्षेत्रों से संबंधित वेबर के विचारों में टेलर के वैज्ञानिक प्रबंधकों के लिए काफी अपील होगी।

योगदान:

वेबर की नौकरशाही डिजाइनिंग संगठनों के लिए एक आदर्श प्रोटोटाइप तैयार करने का एक प्रयास था। यह उन गालियों की प्रतिक्रिया थी जो वेबर ने उस समय के संगठनों के भीतर देखी थी। वेबर का मानना था कि उनका मॉडल अस्पष्टता, अक्षमताओं और संरक्षण को दूर कर सकता है जो कई संगठनों की विशेषता है।

नौकरशाही प्रकार के प्रबंधन प्रणालियों को अपनाने से संगठन बड़े जटिल संगठित प्रणालियों में विकसित हो सकते हैं जो औपचारिक स्पष्ट लक्ष्यों की ओर बढ़ रहे हैं। हालाँकि आज भी बड़े संगठनों में नौकरशाही के कई लक्षण स्पष्ट हैं, लेकिन यह उतना लोकप्रिय नहीं है जितना एक दशक पहले था।

हालांकि, नौकरशाही मॉडल ने सैद्धांतिक रूपरेखा और वर्तमान सिद्धांत और जटिल संगठनों पर अनुभवजन्य अनुसंधान के लिए प्रस्थान का बिंदु प्रदान किया है।

सीमाएं:

अन्य शोधकर्ताओं द्वारा बाद में किए गए विश्लेषण ने नौकरशाही संरचना के कई नुकसानों की पहचान की है:

1. लक्ष्य पर हावी होने के बजाय प्रक्रिया-वर्चस्व बनने के लिए संगठनों की प्रवृत्ति।

2. भारी औपचारिक संगठनात्मक भूमिकाएं नौकरी धारकों की पहल और लचीलेपन को दबा देती हैं।

3. वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा कठोर व्यवहार मानकीकृत सेवाओं को जन्म दे सकता है जो क्लाइंट की जरूरतों को पूरा नहीं करते हैं।

4. संगठनों में काम करने वाले अधीनस्थों के लिए कठोर प्रक्रिया और नियम ध्वस्त हैं।

5. वेबर द्वारा वकालत के रूप में ज्ञान पर आधारित नियंत्रण के अभ्यास से उन विशेषज्ञों की वृद्धि हुई है जिनकी राय और दृष्टिकोण अक्सर अधिक सामान्यीकृत प्रबंधकों और पर्यवेक्षकों के साथ संघर्ष कर सकते हैं।

सी। मैरी पार्कर फोलेट (1868-1933):

मैरी पार्कर फोलेट उन कुछ महिलाओं में से एक थीं जो उस समय मुख्य रूप से पुरुष व्यवसायी लोगों के साथ अपनी पहचान बना रही थीं। फोलेट आमतौर पर व्यवसाय प्रशासन की तुलना में सार्वजनिक प्रशासन के लिए अधिक अध्ययन किया जाता है। बहरहाल, वह दिन की एक लोकप्रिय वक्ता थीं और कई व्यापारियों के समूहों के सामने उनके विचारों को प्रस्तुत किया कि कैसे व्यक्तिगत व्यवहार ने काम को प्रभावित किया। यह उस समय एक बहुत अपरंपरागत दृष्टिकोण था।

फोलेट की सबसे उल्लेखनीय अवधारणाओं में से तीन "सार्वभौमिक लक्ष्य", "सार्वभौमिक सिद्धांत" और "स्थिति का कानून" थे। फोलेट के अनुसार, संगठनों का सार्वभौमिक लक्ष्य एक समन्वित संपूर्ण में व्यक्तिगत प्रयास का "एकीकरण" था।

"सार्वभौमिक सिद्धांत" "परिपत्र या पारस्परिक प्रतिक्रिया" थी जिसमें कहा गया था कि किसी भी संचार लेनदेन को पर्यवेक्षक से नियोक्ता तक के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए, लेकिन हर संदेश का एक परिणाम था, जो प्रेषक की प्रतिक्रिया के रूप में कार्य करता था - इस प्रकार दो की अवधारणा -वे या पारस्परिक संचार।

फोलेट की स्थिति का नियम और भी अधिक सकारात्मक था क्योंकि उसने सिखाया कि कुछ भी करने का सबसे अच्छा तरीका नहीं है - यह सब स्थिति पर निर्भर करता है। कल्पना कीजिए कि वैज्ञानिक प्रबंधक उस विचार से कितने नाखुश थे!

आज, ज़ाहिर है, सोचने का प्रमुख तरीका यह है कि फोलेट सही था और यह "यह सब निर्भर करता है।" इस सोच को आज "आकस्मिक सिद्धांत" या "स्थितिजन्य सिद्धांत" कहा जाता है और यह आज के प्रबंधन की मुख्य धारा में है।

घ। अन्य प्रशासनिक प्रबंधन सिद्धांतकार:

1920 और 1930 के दशक के दौरान कई अन्य लेखकों ने मुख्य रूप से प्रबंधन या परामर्श प्रथाओं में सक्रिय रूप से लगे हुए थे, फेयोल द्वारा स्थापित पैटर्न का अनुसरण करते हुए, अपने विचारों को निर्धारित किया। लूथर गुलिक और लिंडेल उर्विक, विशेष रूप से, उद्योग और सरकार में व्यापक अनुभव के आधार पर सिद्धांतों के विकास में फेयोल के काम को अंजाम दिया।

1937 में उन्होंने प्रशासन के विज्ञान पर पत्रों को संपादित किया। इन पत्रों और अन्य लेखन में उन्होंने इस तरह के सिद्धांतों को लोकप्रिय बनाया- (1) संगठन संरचना के लोगों को फिटिंग; (2) प्राधिकरण के स्रोत के रूप में एक शीर्ष कार्यकारी को पहचानना; (३) आज्ञा की एकता का पालन करना; (4) विशेष और सामान्य कर्मचारियों का उपयोग करना; (5) उद्देश्य, प्रक्रिया, व्यक्तियों और स्थान के अनुसार विभागीयकरण; (६) अपवाद सिद्धांत को प्रस्तुत करना और उसका उपयोग करना; (() अधिकार के साथ जिम्मेदारी निभाना; और (8) नियंत्रण के उचित विस्तार पर विचार करना।

इ। प्रशासनिक प्रबंधन सिद्धांतकारों का योगदान:

हालांकि प्रशासनिक प्रबंधन सिद्धांतकारों के दृष्टिकोण और सिद्धांतों की उपयुक्तता के बारे में गंभीर सवाल उठाए गए हैं, इस स्कूल से कई अवधारणाएं वर्तमान में संगठनों में लागू होती हैं। पिरामिड फॉर्म, स्केलर सिद्धांत, कमांड की एकता की अवधारणा, अपवाद लोग, प्राधिकरण का प्रतिनिधिमंडल, सीमित अवधि का नियंत्रण, और विभागीयकरण सिद्धांत वर्तमान में कई संगठन के डिजाइन में लागू किए जा रहे हैं।

यद्यपि मानव और समाजशास्त्रीय कारकों की थोड़ी मान्यता के साथ उनके कठोर दृष्टिकोण के लिए प्रशासनिक प्रबंधन सिद्धांतकारों की आलोचना की गई है, फिर भी उनके विचारों में संगठनों की संरचना और सामान्य दिशानिर्देश प्रदान करने में प्रयोज्यता है।

3. मानव संबंध प्रबंधन के लिए दृष्टिकोण:

1920 के दशक के दौरान, प्रमुख प्रबंधन दर्शन ने विचार के मानव संबंध स्कूल को काफी बदल दिया। यह विद्यालय मनुष्य की मनोवैज्ञानिक अवधारणाओं पर आधारित था, उदाहरण के लिए, मनुष्य की आवश्यकता है और कार्य समूह मनोवैज्ञानिक रूप से बहुत महत्वपूर्ण है।

"आर्थिक आदमी" के दर्शन के बजाय, "सामाजिक व्यक्ति" की अवधारणा उभरी। प्रबंधकों को लोगों और कंपनी के सामाजिक कार्यक्रमों और संचार उपकरणों जैसे सुझाव बॉक्स के बारे में अधिक चिंतित हो गए।

हम प्रबंधन के मानव संबंध दृष्टिकोण के लिए एल्टन मेयो और चेस्टर बरनार्ड के योगदान पर चर्चा करेंगे।

ए। एल्टन मेयो - नागफनी अध्ययन:

मेयो और मानव संबंध आंदोलन के अन्य प्रस्तावक कार्य प्रदर्शन से चिंतित थे, लेकिन यह महसूस किया कि यह उन सामाजिक परिस्थितियों से बहुत प्रभावित था जो संगठनों में मौजूद थे- जिस तरह से कर्मचारियों का प्रबंधन द्वारा व्यवहार किया गया था, और वे एक दूसरे के साथ संबंध थे।

आखिरकार, मेयो और उनके सहयोगियों ने माना कि यह जवाब इस तथ्य से संबंधित है कि संगठन सामाजिक व्यवस्था हैं। लोगों ने कितने प्रभावी ढंग से, महान हिस्से में काम किया, न केवल काम की परिस्थितियों के भौतिक पहलुओं पर, बल्कि सामाजिक परिस्थितियों का भी सामना करना पड़ा।

हॉथोर्न स्टडीज ने श्रमिक उत्पादकता पर मानव कारकों के महत्वपूर्ण प्रभाव का प्रदर्शन किया। हॉथोर्न स्टडीज के चार प्रमुख चरण थे- रोशनी प्रयोग, रिले असेंबली ग्रुप एक्सपेरिमेंट, इंटरव्यू प्रोग्राम और बैंक वायरिंग ग्रुप स्टडीज। इन अध्ययनों का उद्देश्य उत्पादकता पर काम करने की स्थिति के प्रभाव को निर्धारित करना था।

रोशनी के प्रयोगों ने यह निर्धारित करने की कोशिश की कि बेहतर प्रकाश व्यवस्था से उत्पादकता में वृद्धि होगी। यह पाया गया कि महिला कर्मचारियों के प्रायोगिक समूह ने अधिक उत्पादन किया या नहीं, रोशनी को ऊपर या नीचे किया गया। मेयो ने देखा कि श्रमिकों की उत्पादकता बढ़ गई क्योंकि वे जानते थे कि उन पर शोध किया जा रहा है।

यह पता चला कि प्रकाश में वृद्धि या कमी का श्रमिकों की उत्पादकता से कोई संबंध नहीं था, बढ़ी हुई उत्पादकता समूह द्वारा प्राप्त ध्यान का परिणाम थी। श्रमिकों के ज्ञान के कारण उत्पादन में जो पूर्वाग्रह थे, उन्हें "हॉथ्रोन प्रभाव" के रूप में मान्यता दी गई थी।

रिले विधानसभा समूह प्रयोगों में, छह महिला कर्मचारियों ने एक विशेष, अलग क्षेत्र में काम किया; विराम दिया गया और बात करने की स्वतंत्रता थी; और लगातार एक शोधकर्ता द्वारा देखे गए जो पर्यवेक्षक के रूप में कार्य करते थे। पर्यवेक्षक-शोधकर्ता ने उनके दोस्त के रूप में काम किया।

अध्ययन के दौरान, काम की परिस्थितियों में कई बदलाव किए गए थे। हैरानी की बात है, शोधकर्ताओं ने पाया कि समूह के उत्पादन का काम की परिस्थितियों से कोई संबंध नहीं था। यह बढ़ते चले गए और उच्च स्तर पर स्थिर हो गए, तब भी जब काम की परिस्थितियों में सभी सुधारों को हटा दिया गया था।

बैंक वायरिंग समूहों में चौदह पुरुष कर्मचारी शामिल थे और रिले विधानसभा समूह प्रयोगों के समान थे, सिवाय इसके कि पर्यवेक्षण का कोई बदलाव नहीं था। इधर, कर्मचारियों को डर था कि क्योंकि उनका अध्ययन किया जा रहा था, कंपनी अंततः उन कामों को बढ़ाने जा रही थी जो उन्हें प्रत्येक दिन करने की उम्मीद थी।

अनुचित मानकों (और, इस प्रकार, अपनी नौकरी रखने के लिए) के आरोप से बचने के लिए, पुरुषों ने उत्पादन कम रखने के लिए आपस में सहमति व्यक्त की। दूसरे शब्दों में, अनौपचारिक नियमों (मानदंडों के रूप में जाना जाता है) की स्थापना की गई थी कि नौकरी के प्रदर्शन के स्वीकार्य स्तरों का क्या गठन किया गया था। इस सेटिंग में काम करने वाले इन सामाजिक बलों ने अध्ययन किए गए भौतिक कारकों की तुलना में नौकरी के प्रदर्शन के अधिक शक्तिशाली निर्धारक साबित हुए। श्रमिकों ने केवल उतना ही उत्पादन किया जितना कि अनौपचारिक कार्य समूह द्वारा तय किया गया था।

रिले और बैंक वायरिंग चरणों दोनों में, उत्पादकता में परिवर्तन को समूह की गतिशीलता के लिए जिम्मेदार ठहराया गया था। निष्कर्ष यह था कि काम करने की स्थिति और उत्पादकता के बीच कोई कारण-और-प्रभाव संबंध नहीं था। कार्यकर्ता का रवैया महत्वपूर्ण पाया गया।

कंपनी और उनकी नौकरियों के प्रति कर्मचारियों के दृष्टिकोण को निर्धारित करने के लिए 21,000 साक्षात्कारों का एक व्यापक कर्मचारी साक्षात्कार कार्यक्रम आयोजित किया गया था। इन साक्षात्कारों के एक प्रमुख परिणाम के रूप में, पर्यवेक्षकों ने जाना कि एक कर्मचारी की शिकायत अक्सर नौकरी पर, घर पर या व्यक्ति के अतीत में कुछ अंतर्निहित समस्या का लक्षण है।

मानव संसाधन आंदोलन ने "अनौपचारिक संगठन" के महत्व की खोज की। अनौपचारिक संगठन महत्वपूर्ण है क्योंकि समूह के सामाजिक मानदंड, स्वीकृति और भावनाएं काम के माहौल में बदलाव (प्रोत्साहन में परिवर्तन सहित) की तुलना में कभी-कभी व्यक्तिगत कार्य व्यवहार को निर्धारित कर सकती हैं।

संगठनों में सामाजिक संबंधों पर ध्यान केंद्रित करना, और सामाजिक और भावनात्मक जरूरतों के साथ मानव के रूप में श्रमिकों और प्रबंधकों को समझना टेलर, फेयोल और वेबर के संरचनात्मक और कार्यात्मक सिद्धांतों से एक नई शुरुआत थी।

ये अध्ययन औद्योगिक सेटिंग में वास्तविक सामाजिक अनुसंधान करने का पहला वास्तविक प्रयास था। कुछ परिणाम-

1. व्यक्तियों का अलगाव में इलाज नहीं किया जा सकता है, लेकिन समूह के सदस्यों के साथ कार्य करते हैं।

2. वह व्यक्तिगत प्रेरणा मुख्य रूप से मौद्रिक या भौतिक स्थिति में नहीं थी, लेकिन एक समूह में आवश्यकता और स्थिति में।

3. अनौपचारिक की ताकत (औपचारिक के विपरीत) समूहों ने श्रमिकों के व्यवहार का प्रदर्शन किया (औपचारिक पर्यवेक्षक बैंक तारों के समूह प्रयोग में शक्तिहीन थे)।

4. इसने पर्यवेक्षकों के संवेदनशील होने और समूह के भीतर श्रमिकों की सामाजिक आवश्यकताओं की पूर्ति करने पर प्रकाश डाला।

नागफनी के अध्ययन का योगदान:

सबसे पहले, वे संगठन के व्यवहार के क्षेत्र में एकल सबसे महत्वपूर्ण अध्ययन हैं। दूसरा, उन्होंने हमें प्रबंधन में एक मानवीय संबंधों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए सड़क पर रखा। तीसरा, उन्होंने हमें समूह की गतिशीलता की भूमिकाओं और नेतृत्व शैली के महत्व में अंतर्दृष्टि प्रदान की। हालाँकि, 1930-1950 के दशक से हर दिन कामकाजी जीवन के लिए इन सिद्धांतों की बढ़ती प्रयोज्यता पर कुछ संदेह किया गया था।

ख। चेस्टर बरनार्ड (1886-1961):

चेस्टर बरनार्ड सेवानिवृत्त होने से पहले न्यू जर्सी बेल टेलीफोन के सीईओ के लिए नीच प्रविष्टि स्थिति से चले गए। जब वे सेवानिवृत्त हुए, तो उन्होंने 1930 के दशक के मध्य में प्रकाशित एक क्लासिक पुस्तक, "कार्यकारी के कार्य" में प्रबंधन के बारे में अपनी अंतर्दृष्टि दर्ज करने का फैसला किया। उनके सामने फोलेट की तरह, बरनार्ड अपने समय से आगे थे।

बरनार्ड ने सिखाया कि कार्यकारी के तीन शीर्ष कार्य इस प्रकार थे- (1) एक प्रभावी संचार प्रणाली की स्थापना और रखरखाव करना, (2) प्रभावी कर्मियों को नियुक्त करना और उन्हें बनाए रखना, और (3) इन कर्मियों से सुरक्षित आवश्यक प्रयास अर्थात कर्मचारियों को प्रेरित करना। बरनार्ड अपने अधिकार के "स्वीकृति सिद्धांत" के लिए भी प्रसिद्ध हैं।

बरनार्ड के अनुसार, प्रबंधकों के पास केवल उतना ही अधिकार होता है जितना कि कर्मचारी उन्हें रखने की अनुमति देते हैं। यदि आप अपने कर्मचारियों को कुछ करने के लिए कहते हैं और वे ऐसा नहीं करते हैं, तो आपके पास कोई वास्तविक अधिकार नहीं है।

बरनार्ड के अनुसार, प्राधिकरण की स्वीकृति चार शर्तों पर निर्भर करती है:

1. कर्मचारियों को समझना चाहिए कि आप उनसे क्या चाहते हैं - प्रभावी संचार का विषय।

2. कर्मचारियों को निर्देश का पालन करने में सक्षम होना चाहिए - कौशल और प्रशिक्षण का मामला।

3. कर्मचारियों को यह सोचना चाहिए कि निर्देश संगठनात्मक उद्देश्यों के अनुरूप है।

4. कर्मचारियों को यह सोचना चाहिए कि निर्देश उनके व्यक्तिगत लक्ष्यों के विपरीत नहीं है।

बरनार्ड के अनुसार, लोग उन चीजों को प्राप्त करने के लिए औपचारिक संगठनों में एक साथ आते हैं, जिन्हें वे अकेले काम करने में हासिल नहीं कर सकते थे। लेकिन जब वे संगठन के लक्ष्यों का पीछा करते हैं, तो उन्हें अपनी व्यक्तिगत जरूरतों को भी पूरा करना चाहिए।

और इसलिए बरनार्ड ने अपने केंद्रीय थीसिस पर पहुंचे:

"एक उद्यम कुशलता से काम कर सकता है और तभी जीवित रह सकता है जब संगठन के लक्ष्य और उद्देश्य और उसके लिए काम करने वाले व्यक्तियों की जरूरतों को संतुलन में रखा जाए।"

औपचारिक संगठन की सीमाओं के भीतर अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को पूरा करने के लिए, लोग एक मित्र मंडली जैसे अनौपचारिक समूहों में एक साथ आते हैं। अपने अस्तित्व को सुनिश्चित करने के लिए, फर्म को इन अनौपचारिक समूहों का प्रभावी ढंग से उपयोग करना चाहिए, भले ही वे कई बार प्रबंधन के उद्देश्यों के लिए क्रॉस उद्देश्यों पर काम करते हों। "अनौपचारिक संगठन" के महत्व और सार्वभौमिकता को मान्यता देना प्रबंधन के विचार में एक प्रमुख योगदान था।

सी। मानवीय संबंधों का योगदान दृष्टिकोण:

वैज्ञानिक प्रबंधन और सामान्य प्रशासनिक सिद्धांत दोनों ने संगठनात्मक कर्मचारियों को मशीनों के रूप में देखा। मानव संबंधों के योगदानकर्ताओं ने कई संगठनों में प्रबंधकों को इस सरलीकृत दृष्टिकोण पर भरोसा करने के लिए मजबूर किया और कर्मचारियों को ऐसे व्यक्ति के रूप में माना, जिनके मानसिक गुण संगठन की दक्षता को प्रभावित कर सकते हैं। पहली बार, समूह की गतिशीलता की अवधारणा को सुधार संगठनात्मक प्रदर्शन के लिए अनौपचारिक संगठनों का उपयोग करने के लिए मान्यता दी गई थी।

घ। मानवीय संबंधों की सीमाएं दृष्टिकोण:

मानव धर्मवादियों ने मनोसामाजिक पहलुओं पर जोर दिया। एक बंद प्रणाली में मानवीय संबंधों को देखने और आर्थिक, राजनीतिक और अन्य पर्यावरणीय बलों पर विचार न करने के लिए उनकी आलोचना की गई है। प्रारंभिक मानव संबंधियों की एक बड़ी कमी औद्योगिक समाजों में यूनियनों की भूमिका के लिए अपर्याप्त थी।

मेयो के कई लेखन से धारणा यह है कि उन्होंने सोचा था कि यदि प्रबंधन अपने कार्यों को प्रभावी ढंग से निभा रहा है तो यूनियनें अनावश्यक थीं। यह एक और आलोचना के साथ मेल खाता है कि मेयो सत्तावादी था और वास्तव में पदानुक्रमित संरचना के रखरखाव पर तुला था लेकिन प्रबंधक ने पारंपरिक प्रणाली को बनाए रखने के लिए मानव कारकों पर अधिक ध्यान दिया।

इन आलोचनाओं के बावजूद, इस बात में कोई संदेह नहीं है कि शुरुआती मानव रिश्तेदारों का प्रबंधन प्रथाओं पर प्रभाव था।