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यह लेख प्रबंधन के शीर्ष बारह सिद्धांतों पर प्रकाश डालता है जो प्रसिद्ध प्रबंधन विचारकों द्वारा विकसित किए गए हैं। कुछ सिद्धांत इस प्रकार हैं: 1. पीटर एफ। ड्रकर का सिद्धांत 2. माइकल पोर्टर का सिद्धांत 3. टॉम पीटर्स का सिद्धांत 4. माइकल हैमर का सिद्धांत 5. पीटर सेंज का सिद्धांत 6. सीके प्रह्लाद का सिद्धांत 7. मैरी पार्कर फोलेट का सिद्धांत 8. चेस्टर आई। बरनार्ड और अन्य का सिद्धांत।
1. पीटर एफ। ड्रकर का सिद्धांत (1909-2005):
1909 में पैदा हुए पीटर एफ। ड्रकर ने विदेशी मामलों, अर्थशास्त्र, इतिहास (अमेरिकी और यूरोपीय), धर्म, शिक्षा, मनोविज्ञान, समाजशास्त्र, प्रबंधन और कई अन्य क्षेत्रों जैसे विषयों पर विस्तार से लिखा। हालांकि इन विषयों में उनका योगदान चिह्नित है, लेकिन उन्हें 'आधुनिक प्रबंधन के पिता' के रूप में अधिक जाना जाता है।
वह प्रबंधन के क्षेत्र में अपने योगदान के लिए प्रसिद्ध हैं क्योंकि उन्होंने कई प्रबंधकीय समस्याओं और उनके समाधानों पर ध्यान केंद्रित किया है। उन्होंने प्रबंधन पर कई किताबें लिखीं जिनमें से कुछ हैं: द प्रैक्टिस ऑफ मैनेजमेंट (1954), मैनेजिंग बाय रिजल्ट्स (1964), द इफेक्टिव एक्जीक्यूटिव (1967), द एज ऑफ डिसकंटीनिटी (1969), मैनेजमेंट: टास्क, जिम्मेदारियां और प्रैक्टिस (1974) ), टर्बुलेंट टाइम्स (1980) में प्रबंधन, 21 वीं सदी (1999) के लिए प्रबंधन चुनौतियां।
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उन्होंने जोर देकर कहा कि समाज की जरूरतों (पिन से प्लेन तक) को व्यावसायिक संस्थानों के माध्यम से पूरा किया जा सकता है और इसलिए, इन संस्थानों को अच्छा प्रदर्शन करना चाहिए। उन्होंने व्यावसायिक संस्थानों के प्रभावी कामकाज के लिए प्रबंधकों और प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित किया।
प्रबंधन के लिए योगदान सोचा:
प्रबंधन में उनका मुख्य योगदान इस प्रकार है इस प्रकार है:
(मैं) प्रबंधन एक पेशा है:
प्रत्येक समाज के पास ऐसी संस्थाएँ हैं जो अपने सदस्यों को रोजगार प्रदान करती हैं और उनकी आवश्यकताओं को पूरा करती हैं। इन संस्थानों का प्रबंधन उनके प्रदर्शन और अस्तित्व को प्रभावित करता है। प्रबंधक से भिन्न प्रबंधक होते हैं और प्रबंधकीय कार्यों को करने के लिए विशिष्ट कौशल होते हैं। इस प्रकार, ड्रकर प्रबंधन को एक पेशा मानते हैं।
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हालांकि, प्रबंधन अपने सही अर्थों में एक पेशा नहीं है। यह एक उदार पेशा है। यह कला से ज्ञान लेता है, क्योंकि प्रबंधकों को विभिन्न दृष्टिकोणों से व्यावसायिक समस्याओं से निपटने के लिए कौशल और तकनीक की आवश्यकता होती है। प्रबंधन एक अनुशासन भी है जिसमें उपकरण, तकनीक और कौशल का एक निर्धारित समूह है जो चीजों को जगह पर रखने में मदद करता है।
(Ii) व्यवसाय संगठनों पर ध्यान दें:
विभिन्न संस्थानों के बीच, प्रबंधन का ध्यान व्यापारिक संस्थानों पर है क्योंकि प्रबंधन की दक्षता आर्थिक परिणामों के माध्यम से आंकी जा सकती है और व्यवसाय सबसे महत्वपूर्ण आर्थिक संस्थान है। प्रबंधन के अभ्यास को उसके द्वारा उत्पादित आर्थिक परिणामों द्वारा उचित ठहराया जा सकता है। इसके अलावा, प्रबंधन सरकार और समाज को भी सुधार सकता है और समाज के मूल्यों, रीति-रिवाजों और मान्यताओं को बढ़ावा दे सकता है।
(Iii) शास्त्रीय और व्यवहारिक विचारों का संश्लेषण:
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प्रबंधन का उद्देश्य काम को उत्पादक और कामगार बनाना है। कार्य उत्पादक और परिणामोन्मुखी होना चाहिए। इसे कार्यकर्ता से अलग नहीं माना जाना चाहिए। कार्यकर्ता को शारीरिक और मनोवैज्ञानिक आवश्यकताओं के साथ मानव माना जाना चाहिए और प्रबंधन को इन आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए।
इस प्रकार, प्रबंधन एक पेशा और अनुशासन है जो मानव की संतुष्टि के साथ-साथ संगठनात्मक कार्यों को प्राप्त करता है। इस प्रकार, प्रबंधन ने सोचा प्रबंधन के शास्त्रीय और व्यवहारिक स्कूलों को संश्लेषित करता है।
(Iv) प्रबंधन के लिए सिस्टम दृष्टिकोण:
हर संस्था समाज का हिस्सा है और समाज पर इसके प्रभाव को नजरअंदाज नहीं कर सकती है। प्रबंधन के दृष्टिकोण को व्यापारिक संगठनों के प्रबंधन के लिए ड्रकर द्वारा भी माना जाता है। प्रबंधन व्यवसाय के मात्रात्मक और गुणात्मक पहलुओं से संबंधित है क्योंकि यह समाज के साथ बातचीत करता है।
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मात्रा के संबंध में, व्यवसाय को समाज को सही मात्रा में वस्तुएं और सेवाएं प्रदान करनी चाहिए और गुणवत्ता के संबंध में गुणवत्ता के सामान, स्वच्छ पर्यावरण, नौकरी के अवसर, समाज के सांस्कृतिक और नैतिक प्रचार आदि जैसे सामाजिक उत्तरदायित्वों का ध्यान रखना चाहिए। मात्रात्मक और गुणात्मक सामाजिक जिम्मेदारियों का निर्वहन करने के लिए व्यवसाय को सक्षम करने में। यह, इस प्रकार, प्रबंधन के लिए सिस्टम दृष्टिकोण को सही ठहराता है।
(V) उद्देश्यों के द्वारा प्रबंधन:
ड्रकर ने उद्देश्य (MBO) द्वारा प्रबंधन की अवधारणा की उत्पत्ति की। यह सहभागी प्रबंधन पर जोर देता है जहां सभी स्तरों पर प्रबंधक लक्ष्य निर्धारण प्रक्रिया में भाग लेते हैं ताकि व्यक्तिगत प्रदर्शन संगठनात्मक प्रदर्शन के साथ संश्लेषित हो। यह आत्म-विश्लेषण और आत्म-नियंत्रण को बढ़ावा देता है और कंपनी के लक्ष्यों की ओर सभी के प्रयासों को निर्देशित करता है।
उनके अनुसार, MBO चार प्रमुख संगठनात्मक समस्याओं को दूर करने में मदद करता है:
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(a) अधिकांश प्रबंधकों का विशेष कार्य ,,
(ख) प्रबंधन की श्रेणीबद्ध संरचना,
(c) दृष्टि और कार्य में अंतर, और
(d) प्रबंधन समूह की क्षतिपूर्ति संरचना।
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उद्देश्यों से प्रबंधन हर स्तर पर सभी के प्रयासों को एक एकीकृत दिशा में निर्देशित करने में मदद करता है। व्यवसाय के लक्ष्यों की दिशा में सभी का योगदान है। प्रबंधक संगठनात्मक प्रदर्शन के पक्ष में अपने प्रदर्शन को नियंत्रित करते हैं। प्रबंधकों को काम करने के लिए प्रेरित महसूस होता है जो संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति उत्पादक होने के लिए उनकी आंतरिक शक्ति (मनोबल) को भी बढ़ाता है। यह बाहरी नियंत्रण से आत्म-नियंत्रण पर ध्यान केंद्रित करता है।
(Vi) प्रबंधन कौशल:
प्रबंधन को प्रभावी बनाने के लिए प्रबंधकों के पास निम्नलिखित कौशल होना चाहिए:
(क) प्रभावी निर्णय लेने के लिए कौशल,
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(ख) संगठन के भीतर और बाहर संवाद करने के लिए कौशल,
(c) नियंत्रण और माप का उचित उपयोग करने के लिए कौशल, और
(d) विश्लेषणात्मक उपकरणों का उचित उपयोग करने के लिए कौशल, अर्थात प्रबंधन विज्ञान।
(Vii) संगठन की संरचना:
कार्य-उन्मुख या प्रबंधन के लिए व्यक्ति-उन्मुख दृष्टिकोण पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय, ड्रकर ने संगठन संरचना पर ध्यान केंद्रित किया जो दोनों कार्य-केंद्रित और व्यक्ति-केंद्रित है। वह वैज्ञानिक प्रबंधन और मानव संबंधों के सिद्धांत की वकालत करता है। ड्रकर नौकरशाही संरचना के पक्ष में नहीं थे क्योंकि यह कर्मचारियों के रचनात्मक और अभिनव कौशल को प्रभावित करता है।
उन्होंने निम्नलिखित विशेषताओं के साथ एक संरचना की वकालत की:
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(i) उद्यम को व्यावसायिक प्रदर्शन के लिए व्यवस्थित किया जाना चाहिए।
(ii) इसमें प्रबंधकीय स्तर की न्यूनतम संख्या होनी चाहिए।
(iii) प्रबंधकों को भविष्य में उन्हें शीर्ष प्रबंधक बनाने के लिए प्रशिक्षण को सक्षम बनाना चाहिए। युवा प्रबंधकों को जिम्मेदारी दी जानी चाहिए ताकि वे भविष्य में महत्वपूर्ण प्रबंधकीय पदों को ग्रहण कर सकें।
संगठन संरचना के माध्यम से निर्धारित किया जाता है:
(ए) गतिविधि विश्लेषण:
यह प्रदर्शन की जाने वाली गतिविधियों की कुल संख्या की पहचान करता है और प्रत्येक गतिविधि पर जोर दिया जाता है।
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(बी) निर्णय विश्लेषण:
यह विभिन्न स्तरों पर विभिन्न निर्णयों के महत्व की पहचान करता है, चर (गुणात्मक और मात्रात्मक) जो निर्णयों और अन्य संगठनात्मक गतिविधियों पर निर्णयों के प्रभाव को प्रभावित करेगा।
(ग) संबंध विश्लेषण:
यह बताता है कि संगठन संरचना को परिभाषित उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए कैसे परिभाषित, संगठित और कर्मचारी बनाया जाना है।
(ज) सामाजिक जिम्मेदारियाँ:
ड्रकर के अनुसार, व्यवसाय के लिए लाभ आवश्यक है लेकिन उन्हें व्यवसाय का लक्ष्य नहीं होना चाहिए। "ग्राहक बनाने के लिए, व्यावसायिक उद्देश्य की केवल एक वैध परिभाषा है"। लाभ व्यावसायिक दक्षता की परीक्षा है और संगठन के व्यवसाय में बने रहने का कारण है लेकिन प्रबंधन समाज के लिए अपने कार्यों के लिए जिम्मेदार है।
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लाभ व्यवसाय की आवश्यकता है, न कि उसका उद्देश्य। मुनाफे और सामाजिक जिम्मेदारियों पर एक साथ विचार किया जाना चाहिए। ड्रकर ने आठ क्षेत्रों को निर्दिष्ट किया जहां संगठनों के उद्देश्य हैं (बिंदु 12 देखें)। ये क्षेत्र लाभप्रदता और सामाजिक जिम्मेदारी के एक इष्टतम मिश्रण का प्रतिनिधित्व करते हैं।
(झ) प्रबंधकों का विकास:
प्रबंधक एक व्यवसाय का प्रतिनिधित्व करते हैं। वे व्यवसाय के भविष्य को आकार देते हैं। इसलिए, प्रशिक्षण और विकास कार्यक्रमों के माध्यम से प्रबंधकों का निरंतर विकास होना चाहिए।
(एक्स) निर्णय लेना:
निर्णय लेना संगठनात्मक कार्य की नींव है। हर गतिविधि हर स्तर पर निर्णय लेने पर आधारित है। सामरिक निर्णय मध्य-स्तर पर निर्णयों का प्रतिनिधित्व करते हैं और रणनीतिक निर्णय शीर्ष स्तर पर लिए जाते हैं। जोखिम, प्रयासों की अर्थव्यवस्था, प्रशिक्षण और संसाधनों की कमी समस्याओं को हल करने के निर्णयों को प्रभावित करती है।
(Xi) परिवर्तन:
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तकनीकी विकास तीव्र गति से हो रहे हैं और उनके कार्यबल के साथ-साथ संगठनों को अपने अस्तित्व के लिए इन परिवर्तनों को अपनाने में तेज होना होगा। परिवर्तन अपरिहार्य है और परिवर्तन को नहीं अपनाना एक विकल्प नहीं है। संगठनात्मक सफलता काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि वह कितनी तेजी से पर्यावरणीय परिवर्तनों को स्वीकार कर सकती है। इसके लिए संगठनों को ज्ञान कार्यकर्ताओं, दृष्टि और कार्यकारी विकास पर ध्यान केंद्रित करने के लिए गतिशील होना चाहिए।
(xii) प्रमुख परिणाम क्षेत्र:
ड्रकर के अनुसार, विपणन, नवाचार, मानव संगठन, वित्तीय संसाधन, भौतिक संसाधन, उत्पादकता, सामाजिक जिम्मेदारी और लाभ की आवश्यकताएं आठ महत्वपूर्ण व्यावसायिक क्षेत्र हैं जहां उद्देश्यों को तर्कसंगत रूप से निर्धारित किया जाना चाहिए।
बाद के प्रबंधन विचारकों द्वारा प्रबंधन पर ड्रकर के काम को बहुत सराहा गया। विलियम डाउलिंग के अनुसार, ड्रकर का कार्य "गुणों का एक दुर्लभ संयोजन दर्शाता है: वास्तविक के खिलाफ सामान्य ज्ञान और तार्किक के निरंतर परीक्षण से प्रेरित '। एमबीओ, समाज के लिए चिंता, जीवन की गुणवत्ता में सुधार में प्रबंधन की भूमिका, विपणन की भूमिका और संगठन की दक्षता में सुधार करने में नवाचार की भूमिका में उनका योगदान आज भी मान्य है।
आलोचक, हालांकि, जोर देते हैं कि "ड्रकर कुछ प्रबंधन लेखकों में से एक है जो प्रबंधन के बारे में लिखता हुआ प्रतीत होता है क्योंकि यह इसके बजाय 'जैसा होना चाहिए" है। " उनका काम व्यापारिक संगठनों में व्यावहारिक स्थितियों से संबंधित है; इसे व्यवसायिक फर्मों द्वारा प्रमाणित नहीं किया जा सकता है।
आलोचना, हालांकि, व्यावहारिक नहीं है। प्रबंधन पर उनका काम आज भी मान्यता प्राप्त है और आने वाले समय में प्रबंधकों, शिक्षाविदों और प्रबंधन विचारकों का मार्गदर्शन करना जारी रखेगा। प्रबंधन पर उनका काम है और प्रबंधन के विचारकों को बुनियादी ज्ञान प्रदान करना जारी रखेगा।
2. माइकल पोर्टर का सिद्धांत (जन्म 23 मई, 1947 को):
माइकल पोर्टर ने प्रतिस्पर्धी रणनीति और राष्ट्रों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर 18 पुस्तकें और कई लेख लिखे हैं। वह व्यापार और अर्थशास्त्र में सबसे उद्धृत लेखकों में से एक है। माइकल पोर्टर का मुख्य क्षेत्र प्रतिस्पर्धा और कंपनी की रणनीति है। उन्हें आधुनिक रणनीति के पिता के रूप में पहचाना जाता है। माइकल पोर्टर संगठनों को खुले सिस्टम के रूप में देखता है जो पर्यावरण के साथ सक्रिय रूप से बातचीत करते हैं।
प्रबंधन के लिए योगदान सोचा:
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प्रबंधन के विचार में उनके योगदान का अध्ययन निम्नलिखित शीर्षकों के तहत किया जा सकता है:
(i) पांच बल विश्लेषण:
वह पर्यावरणीय बलों का विश्लेषण करने के लिए तकनीक प्रदान करता है जो इष्टतम निर्णय लेने में मदद करते हैं।
वह निम्नलिखित बलों का वर्णन करता है जो उद्योग में प्रतिस्पर्धा निर्धारित करते हैं:
(ए) नए प्रतियोगियों का खतरा:
जब नई फर्म उद्योग में प्रवेश करती हैं, तो वे उत्पादन के नए संसाधन लाती हैं। इससे लागत बढ़ती है और मौजूदा फर्मों की बिक्री घट जाती है। हालांकि, अगर नई प्रविष्टि में बाधाएं हैं, तो इन खतरों को कम किया जा सकता है।
निम्नलिखित बाधाएं नई प्रविष्टि के खतरे को कम कर सकती हैं:
मैं। यदि मौजूदा फर्में बड़े स्तर पर चल रही हैं, तो नई फर्मों को बड़े पैमाने पर या तो प्रवेश करना पड़ता है या लागत में कमी का सामना करना पड़ता है।
ii। यदि मौजूदा कंपनियां उच्च ब्रांड, निष्ठा बेच रही हैं, तो नई कंपनियों के लिए बाजार में प्रवेश करना मुश्किल हो जाता है जब तक कि वे बड़े पैमाने पर उत्पादों को उच्च लागत पर नहीं बेचते हैं।
iii। विशाल पूंजी परिव्यय और लंबी अवधि की अवधि वाली फर्मों के मामले में, नई फर्म तभी प्रवेश करेंगी जब वे बड़ी पूंजी बजट (अचल संपत्तियों में निवेश) व्यय कर सकते हैं।
iv। मौजूदा फर्मों को आमतौर पर लागत लाभ होता है क्योंकि वे लंबे समय तक व्यापार में रहे हैं। उनका अनुभव और अन्य कारक (पैमाने, स्थान, कच्चे माल के स्रोतों तक पहुंच आदि) की अर्थव्यवस्था आम तौर पर नई फर्मों के लिए एक बाधा है, जो मौजूदा फर्मों का संचालन करने वाली लागत पर संचालित करने में सक्षम नहीं हो सकती हैं।
v। मौजूदा फर्मों में वितरण चैनल हैं जो नई फर्मों के लिए उपलब्ध नहीं हो सकते हैं। यह नई फर्म में प्रवेश के लिए एक बाधा के रूप में कार्य करता है जब तक कि उनके पास अपने वितरण आउटलेट न हों।
vi। सरकार द्वारा प्रवेश बाधाओं को तब लगाया जा सकता है जब वह किसी विशेष उत्पाद की मांग और आपूर्ति के बीच संतुलन को विनियमित करना चाहता है। लाइसेंस जैसे प्रतिबंध, कच्चे माल की कीमतों पर नियंत्रण, सुरक्षा नियम आदि नई फर्मों के प्रवेश के लिए बाधाओं के रूप में कार्य कर सकते हैं।
(ख) खरीदारों की सौदेबाजी की शक्ति:
जब खरीदार एक शक्तिशाली समूह बनाते हैं, तो वे उत्पाद की गुणवत्ता, कीमतों आदि को प्रभावित करके उद्योग प्रतिस्पर्धा को प्रभावित करते हैं। जब वे उच्च गुणवत्ता वाले सामान और सेवाओं की मांग करते हैं, तो यह उद्योग प्रतिस्पर्धा को बढ़ाता है और फर्मों को कीमतें कम करने के लिए मजबूर करता है।
खरीदारों के पास निम्नलिखित मामलों में उच्च सौदेबाजी की शक्ति है:
मैं। वे बड़ी मात्रा में खरीदते हैं।
ii। वे मानकीकृत सामान खरीदते हैं जिनके पास वैकल्पिक विकल्प हैं।
iii। वे महंगे सामान खरीदते हैं और अपनी खरीद के बारे में चयनात्मक होते हैं, उदाहरण के लिए, कार, आभूषण या इलेक्ट्रॉनिक सामान।
iv। वे मूल्य संवेदनशील हैं।
v। वे गुणवत्ता वाले सामान खरीदते हैं।
(ग) स्थानापन्न उत्पादों का खतरा:
स्थानापन्न उत्पाद उन कीमतों को प्रतिबंधित करते हैं जिन पर फर्म माल बेच सकती हैं। ब्रांडेड पैकिंग सामग्री, चमड़े के सामान, वस्त्र, लकड़ी के फर्नीचर आदि के विकास ने इन उद्योगों के विकास को प्रभावित किया है। जिन उत्पादों के उत्पाद कमजोर होते हैं, वे बाजार में ऐसे उत्पादों के बारे में जानते हैं।
(घ) आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाजी की शक्ति:
कीमतें तय होने पर आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाजी की क्षमता मजबूत होती है। ऐसी फर्मों के साथ काम करते समय, आपूर्तिकर्ता अपनी कीमतें बढ़ा सकते हैं या आपूर्ति की गुणवत्ता को कम कर सकते हैं।
आपूर्तिकर्ता निम्नलिखित तरीकों से फर्मों को प्रभावित कर सकते हैं:
मैं। वे केंद्रित हैं और बहुत अधिक प्रतियोगी नहीं हैं।
ii। वे अद्वितीय उत्पाद बेचते हैं।
iii। वे बिना किसी विकल्प के उत्पाद बेचते हैं।
iv। वे आगे एकीकरण के माध्यम से विविधता लाते हैं।
v। फर्म आपूर्तिकर्ताओं का एक महत्वपूर्ण ग्राहक नहीं है।
(इ) मौजूदा फर्मों में वैमनस्यता:
मौजूदा फर्मों के बीच प्रतिद्वंद्विता लागत भी बढ़ाती है और लाभ मार्जिन कम करती है। प्रतिद्वंद्विता की तीव्रता ग्रेटर, कम आकर्षक प्रतिस्पर्धी कंपनियों के लिए बाजार है।
मौजूदा फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा निम्नलिखित तथ्यों पर विचार करती है:
मैं। फर्म के प्रमुख प्रतियोगी कौन हैं?
ii। उनकी बाजार हिस्सेदारी क्या है?
iii। उनकी ताकत और कमजोरियां क्या हैं?
iv। ग्राहकों का उनका लक्षित समूह क्या है?
v। उनकी मूल्य नीतियां, वितरण चैनल और प्रचार नीतियां क्या हैं?
vi। उनकी ब्रांड इमेज क्या है?
उद्योग में प्रतिस्पर्धा पर पोर्टर के विचार अंतर-फर्म और अंतर-उद्योग प्रतियोगिता को प्रभावित करने वाली ताकतों का आकलन करने के लिए जानकारी प्रदान करते हैं। यह प्रतिस्पर्धी रणनीतियों को बनाने में मदद करता है, जहां वे पर्यावरण की उम्मीद करते हैं और अपने उद्देश्यों को प्राप्त करते हैं।
(Ii) सामान्य प्रतिस्पर्धात्मक रणनीतियाँ:
प्रो। माइकल ई। पोर्टर ने पाँच प्रतिस्पर्धी ताकतों से निपटने के लिए निम्नलिखित रणनीतियाँ सुझाई हैं:
(ए) लागत नेतृत्व की रणनीति:
इस रणनीति में, फर्म लागत को कम करके, विक्रय मूल्य को कम करके और इसकी बिक्री की मात्रा को बढ़ाकर प्रतिस्पर्धा करता है। प्रतिस्पर्धी फर्मों के नीचे लागत (उत्पादन, अनुसंधान और विकास, विज्ञापन आदि) को कम करके उच्च लाभ अर्जित किया जाता है। यह प्रतिस्पर्धा को बनाए रखता है और फर्म को खरीदारों और आपूर्तिकर्ताओं की मजबूत सौदेबाजी की शक्ति से बचाता है। यह मौजूदा कंपनियों के साथ वैकल्पिक उत्पादों और प्रतिद्वंद्विता के खिलाफ फर्म को भी बचाता है।
(ख) अलग करने की रणनीति:
इस रणनीति में, फर्म अपने उत्पादों की कीमतों को प्रतियोगियों के समान या उससे भी अधिक रखते हुए अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ाता है। यह रंग, आकार, डिजाइन या आकार जैसी उत्पाद सुविधाओं को बदलता है और उत्पादों के लिए ग्राहक अपील और ब्रांड छवि बनाता है। चूंकि उत्पाद की विशेषताएं प्रतियोगियों से अलग हैं, इसलिए यह ग्राहकों के बीच ब्रांड निष्ठा बनाता है और लागत को कम किए बिना, बिक्री की मात्रा और लाभ को बढ़ाता है।
विभेदित उत्पादों के लिए मदद:
1. मौजूदा फर्मों के साथ प्रतिस्पर्धा करें,
2. ब्रांड निष्ठा बनाएँ और नए प्रतियोगियों के साथ प्रतिस्पर्धा करें,
3. उच्च लाभ अर्जित करें और आपूर्तिकर्ताओं के साथ व्यवहार करें, और
4. खरीदारों की सौदेबाजी की शक्ति पर काबू पाएं क्योंकि खरीदार ब्रांडेड सामान के प्रति संवेदनशील नहीं हैं।
(सी) फोकस रणनीति:
इस रणनीति में, फर्म पूरे बाजार के बजाय एक विशिष्ट खंड पर ध्यान केंद्रित करके अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ाता है। ध्यान ग्राहकों (पुरुषों या महिलाओं), एक विशिष्ट उत्पाद (पूरे उत्पाद लाइन के बजाय एक उत्पाद) या एक विशिष्ट क्षेत्र (पूरे देश के बजाय केवल उत्तरी क्षेत्र) पर हो सकता है।
इसका उद्देश्य संकीर्ण बाजार में अधिक बिक्री करना है। यह लागत में कमी (कम कीमतों), उत्पादन भेदभाव (बेहतर ग्राहक अपील), या दोनों के माध्यम से किया जा सकता है। संकीर्ण रणनीतिक बाजार में सेवा करके, फर्म व्यापक बाजार क्षेत्र की सेवा करने वाले प्रतियोगियों का सामना करती है। फर्म, इस प्रकार, प्रतिस्पर्धी बाजार के बजाय एक संकीर्ण बाजार पर ध्यान केंद्रित करके प्रतिस्पर्धा करता है जो व्यापक बाजार पर ध्यान केंद्रित कर सकता है।
(Iii) मूल्य श्रृंखला विश्लेषण:
माइकल पोर्टर ने 1985 में अपनी पुस्तक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ: क्रिएटिंग एंड सस्टेनिंग सुपीरियर परफॉर्मेंस में मूल्य श्रृंखला की अवधारणा को लोकप्रिय बनाया। प्रत्येक संगठन अपने अस्तित्व और विकास के लिए ग्राहकों पर निर्भर करता है। ग्राहक वस्तुओं और सेवाओं से प्राप्त मूल्य के लिए धन का आदान-प्रदान करते हैं। "मूल्य प्रदर्शन, विशेषताओं, विशेषताओं और विशेषताओं, और वस्तुओं और सेवाओं के किसी भी अन्य पहलू हैं जिसके लिए ग्राहक संसाधन (आमतौर पर पैसा) देने को तैयार हैं।"
ग्राहक वस्तुओं और सेवाओं से मूल्य चाहते हैं और संगठन ग्राहकों को आकर्षित करने और बनाए रखने के लिए मूल्य प्रदान करते हैं। फर्म कच्चे माल और अन्य संसाधनों को उत्पादक वस्तुओं या सेवाओं में परिवर्तित करके मूल्य प्रदान करते हैं और उन्हें यह प्रदान करते हैं कि ग्राहक कब, कहां और कैसे चाहते हैं।
संसाधनों को आउटपुट में परिवर्तित करना, जिसमें ग्राहकों के मूल्य में विभिन्न प्रतिभागियों (आपूर्तिकर्ताओं, निर्माताओं, वितरकों और ग्राहकों द्वारा निष्पादित) से संबंधित अंतर-संबंधित गतिविधियों का एक विस्तृत सेट शामिल होता है। "मूल्य श्रृंखला संगठनात्मक कार्य गतिविधियों की पूरी श्रृंखला है जो कच्चे माल के प्रसंस्करण और अंत उपयोगकर्ताओं के हाथों में तैयार उत्पाद के साथ समाप्त होने वाले प्रत्येक चरण में मूल्य जोड़ते हैं।"
मूल्य श्रृंखला की अवधारणा का उपयोग करना जो आपूर्तिकर्ताओं, निर्माताओं, वितरकों और ग्राहकों की शक्ति को परिभाषित करता है, प्रबंधकों को मूल्य श्रृंखला का अद्वितीय संयोजन मिलता है जिसमें ग्राहकों को ऐसी कीमत पर सामान की पेशकश की जाती है जो प्रतिस्पर्धी नहीं कर सकते।
एक अच्छी मूल्य श्रृंखला प्रतिभागियों का एक क्रम प्रदान करती है जो एक टीम के रूप में काम करते हैं, प्रत्येक मूल्य के कुछ घटक जोड़ते हैं, जैसे तेज विधानसभा, सटीक जानकारी, बेहतर ग्राहक प्रतिक्रिया, बेहतर ग्राहक सेवा आदि। जब ग्राहकों के लिए मूल्य बनाया जाता है और उनकी जरूरतों को पूरा किया जाता है। मूल्य श्रृंखला के साथ सभी को लाभ मिलता है।
की आवश्यकताएँ एक मूल्य श्रृंखला प्रबंधन:
एक सफल मूल्य श्रृंखला प्रबंधन की छह मुख्य आवश्यकताएं हैं:
(ए) समन्वय और सहयोग:
मूल्य श्रृंखला के सभी सदस्यों के बीच समन्वय और सहयोग होना चाहिए। सदस्य उन चीजों की पहचान करते हैं जो ग्राहक महत्वपूर्ण मानते हैं। मूल्य श्रृंखला भागीदार खुले संचार के माध्यम से जानकारी साझा करते हैं और उनका विश्लेषण करते हैं।
(ख) प्रौद्योगिकी निवेश:
एक सफल मूल्य श्रृंखला प्रबंधन में, सूचना प्रौद्योगिकी में महत्वपूर्ण निवेश किया जाता है। इसके लिए एक ऐसी प्रणाली की आवश्यकता होती है जो सभी संगठनात्मक गतिविधियों, कार्य योजना और शेड्यूलिंग सॉफ़्टवेयर, ग्राहक संबंध प्रबंधन प्रणाली, ट्रेडिंग नेटवर्क भागीदारों के साथ ई-व्यापार कनेक्शन आदि को जोड़ती है। सूचना प्रौद्योगिकी में निवेश का उपयोग ग्राहकों की सेवा के लिए मूल्य श्रृंखला के पुनर्गठन के लिए किया जाता है।
(सी) संगठनात्मक प्रक्रिया:
एक सफल मूल्य श्रृंखला प्रबंधन के लिए संगठनात्मक प्रक्रियाओं में आमूल परिवर्तन की आवश्यकता होती है, अर्थात जिस तरह से काम किया जाता है। प्रबंधक संगठनात्मक प्रक्रियाओं का मूल्यांकन करते हैं और गैर-मूल्य वर्धित गतिविधियों को समाप्त करने के लिए अपनी क्षमताओं और संसाधनों (मुख्य दक्षताओं) का उपयोग करते हैं और उन क्षेत्रों को निर्धारित करते हैं जहाँ मूल्य जोड़ा जाना है। संगठनात्मक प्रक्रिया का मूल्यांकन करने का उद्देश्य सामग्री और जानकारी के प्रवाह में सुधार, उत्पादों का बेहतर विन्यास, ग्राहक सेवाओं में सुधार आदि हर संगठनात्मक कार्य में है।
(घ) नेतृत्व:
सफल मूल्य श्रृंखला प्रबंधन के लिए मजबूत और प्रतिबद्ध नेतृत्व की आवश्यकता होती है। प्रत्येक स्तर पर प्रबंधकों को मूल्य श्रृंखला प्रबंधन प्रथाओं का समर्थन, सुविधा और बढ़ावा देना चाहिए। उन्हें मूल्य श्रृंखला में प्रत्येक कर्मचारी की भूमिका को स्पष्ट करना चाहिए।
(इ) कर्मचारी / मानव संसाधन:
मानव संसाधन (कर्मचारी) मूल्य श्रृंखला प्रबंधन का सबसे महत्वपूर्ण घटक हैं।
एक सफल मूल्य श्रृंखला प्रबंधन के लिए, तीन मानव संसाधन आवश्यकताएं हैं:
(i) नौकरी डिजाइन की लचीलापन:
कर्मचारी वे कार्य करते हैं जो ग्राहकों को मूल्य प्रदान करते हैं। ग्राहक मूल्य के निर्माण और वितरण के लिए नौकरियां लचीली होनी चाहिए। कर्मचारियों को ऐसे काम करने चाहिए जो ग्राहक मूल्य को अधिकतम करें।
(ii) किराए की प्रक्रिया:
लचीली नौकरियों के लिए लचीले कर्मचारियों की आवश्यकता होती है। ग्राहक जो चाहते हैं उसके आधार पर कर्मचारी अलग-अलग कार्य करते हैं। कोई मानकीकृत नौकरी प्रक्रिया नहीं हैं, इसलिए, उन नौकरियों को करने के लिए कर्मचारियों की क्षमता लचीली होनी चाहिए। हायरिंग प्रक्रिया को ऐसे कर्मचारियों की पहचान करनी चाहिए जो ग्राहकों की ज़रूरतों को जानने और उन्हें बदलने में सक्षम हैं।
(iii) प्रशिक्षण जाने पर:
लचीला होने के लिए, कर्मचारियों को सूचना प्रौद्योगिकी सॉफ्टवेयर का उपयोग करने, श्रृंखला में सामग्रियों के प्रवाह में सुधार करने, बेहतर निर्णय लेने, कार्य गतिविधियों में सुधार करने आदि के लिए प्रशिक्षित किया जाना चाहिए। प्रबंधकों को कर्मचारियों को अपनी नौकरी में कुशल बनाने के लिए प्रशिक्षण में महत्वपूर्ण निवेश करना चाहिए।
(च) संगठनात्मक संस्कृति और दृष्टिकोण:
एक सफल मूल्य श्रृंखला प्रबंधन के लिए एक सहायक संगठनात्मक संस्कृति और दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है जिसमें संगठन के लिए पार्टियों, आंतरिक और बाहरी के बीच साझाकरण, सहयोग, खुलापन, लचीलापन, पारस्परिक सम्मान और विश्वास शामिल होता है।
3. टॉम पीटर्स का सिद्धांत (नवंबर 7,1942 को जन्म):
शीर्ष पीटर्स ने 1974 से 1981 तक मैकिन्से एंड कंपनी में एक प्रबंधन सलाहकार के रूप में काम किया। 1981 में, उन्होंने मैकिन्से को छोड़ दिया और एक स्वतंत्र प्रबंधन सलाहकार बन गए। उन्होंने व्यावसायिक समस्याओं को हल करने और कंपनी के कई स्तरों पर निर्णय लेने वालों को सशक्त बनाने पर विचार दिया।
प्रबंधन पर विचार:
प्रबंधन पर टॉम पीटर के विचार इस प्रकार हैं:
1. वह 'मुक्ति प्रबंधन' की वकालत करता है जो रचनात्मकता को बाधित करने वाले कठोर संगठन संरचना को चुनौती देता है। संगठन संरचनाएं लचीली होनी चाहिए। आधुनिक प्रबंधकों को न केवल संगठन के अंदर क्या होता है, बल्कि संगठन के बाहर क्या होता है, के साथ संबंध है।
2. नए विचारों, उत्पादों और संबंधों को उत्पन्न करने के लिए संगठनात्मक सदस्यों को सशक्त होना चाहिए। इस सशक्तिकरण को पीटर्स द्वारा मुक्ति प्रबंधन कहा जाता है। शक्ति में यह शामिल है कि लोग एक-दूसरे के साथ अपने संबंधों को कैसे देखते हैं। शक्ति और व्यक्तिगत स्वतंत्रता एक साथ जुड़े हुए हैं। प्रबंधक का उपयोग करने वाले प्रबंधक समूह के सदस्यों को व्यक्तियों और संगठन के सदस्यों के रूप में शक्ति और क्षमता विकसित करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं।
3. नौकरियों को अधिक से अधिक, वैध और विशेषज्ञ प्राधिकरण शामिल करने के लिए पुरस्कृत और पुनर्परिभाषित किया जाना चाहिए। सशक्तिकरण दर्शाता है कि प्रबंधक इन नौकरियों में क्या करते हैं।
रिडिजाइन जॉब्स के तरीके:
नौकरियों को फिर से डिज़ाइन करने के दो सशक्त तरीके हैं:
(ए) नौकरी में वृद्धि:
इसका मतलब है नौकरी का दायरा बढ़ाना। नौकरी की पूर्णता को बहाल करने के लिए दो या दो से अधिक पदों को मिलाकर काम किया जा सकता है। यह एक नियमित नौकरी की एकरसता को तोड़ता है और इसे दिलचस्प और चुनौतीपूर्ण बनाता है।
(ख) नौकरी संवर्धन:
यह संगठनात्मक इकाई की ऊर्ध्वाधर रेखा से कार्य गतिविधियों को जोड़कर नौकरी की गहराई बढ़ाता है। कर्मचारियों को काम पर अधिक स्वायत्तता देने के लिए वर्टिकल लाइन में जॉब्स को एक स्थिति में जोड़ा जाता है। इससे श्रमिकों को अपनी कार्य गति निर्धारित करने, अपनी त्रुटियों को ठीक करने और कार्यों को करने का सबसे अच्छा तरीका तय करने के लिए जवाबदेही की भावना विकसित होती है। जैसे-जैसे काम अधिक चुनौतीपूर्ण होता जाता है और श्रमिकों की जिम्मेदारी बढ़ती जाती है, उनका उत्साह और प्रेरणा भी बढ़ती जाती है।
4। संगठनात्मक सदस्यों को पुनर्विचार करना चाहिए कि वे अपने ग्राहकों से कैसे संबंधित हैं और अपने संगठनात्मक प्रथाओं का एक हिस्सा पुनर्विचार करते हैं।
5। सभी संगठनों को नियमों और प्रक्रियाओं के अनुसार काम करना चाहिए। प्रबंधकों और कर्मचारियों को नियमों के अनुसार ग्राहकों के साथ व्यवहार करना चाहिए।
6. रचनात्मक मानव प्रयासों के प्रति प्रबंधन के रवैये के साथ संगठनों को लचीला होना चाहिए। पीटर्स के अनुसार, "जो लोग जीवित रहेंगे, प्रबंधकों और गैर-प्रबंधकों को समान रूप से, बस अपनी खुद की फर्म बनाना होगा, अपने स्वयं के प्रोजेक्ट बनाने होंगे।"
4. माइकल हैमर का सिद्धांत (1948-2008):
माइकल हैमर एक अमेरिकी इंजीनियर, प्रबंधन लेखक और मैसाचुसेट्स इंस्टीट्यूट ऑफ टेक्नोलॉजी (एमआईटी) में कंप्यूटर विज्ञान के पूर्व प्रोफेसर थे। उन्हें बिजनेस प्रोसेस री-इंजीनियरिंग के प्रबंधन सिद्धांत के संस्थापकों में से एक के रूप में जाना जाता है। हैमर को री-इंजीनियरिंग के पिता के रूप में जाना जाता है।
प्रबंधन पर विचार:
प्रबंधन पर उनके विचार इस प्रकार हैं:
(i) पुनः इंजीनियरिंग:
उन्होंने संगठन को फिर से इंजीनियरिंग करने की प्रथा की वकालत की। पुन: इंजीनियरिंग गुणवत्ता में सुधार करता है और उत्पाद की लागत को कम करता है "उत्पाद या सेवा के संचालन का विश्लेषण, प्रत्येक ऑपरेशन के मूल्य का आकलन करता है, और प्रत्येक चरण या भाग पर लागत कम रखने की कोशिश करके उस ऑपरेशन को बेहतर बनाने का प्रयास करता है।" इसमें एक उत्पाद को भागों में विभाजित करना, प्रत्येक भाग की लागत का आकलन करना, अंतिम उत्पाद में प्रत्येक भाग के योगदान की पहचान करना और उन भागों के लिए विकल्प खोजना है जिनकी उच्च लागत और कम मूल्य है।
(Ii) पुनः आकलन:
वह संगठन को फिर से आश्वस्त करके पुन: इंजीनियरिंग करने की वकालत करता है। प्रबंधक खुद से एक मूल प्रश्न पूछते हैं। "अगर मैं आज इस कंपनी को फिर से बना रहा हूं, तो मुझे जो पता है और वर्तमान तकनीक को देखते हुए, यह कैसा दिखेगा?" प्रबंधक कल्पना करते हैं कि वे खरोंच से शुरू कर रहे हैं।
(Iii) फिर से सोच:
संगठनात्मक सदस्य (प्रबंधक और गैर-प्रबंधक) तत्काल नौकरियों और विभागों पर ध्यान केंद्रित नहीं करते हैं। वे रिश्तों के बड़े पैटर्न पर ध्यान केंद्रित करते हैं जिसमें वे काम करते हैं और दूसरों के जीवन को प्रभावित करते हैं। इन रिश्तों को संगठन के बाहर के लोगों के साथ सदस्यों को जोड़ना चाहिए।
हैमर के अनुसार, "री-इंजीनियरिंग का अर्थ है, उन प्रक्रियाओं को मूल रूप से पुनर्विचार करना और फिर से डिज़ाइन करना, जिनके द्वारा हम वॉल्यूम बनाते हैं (ग्राहकों के लिए) और काम करते हैं।"
रिथिंकिंग उन क्षेत्रों में मुख्य दक्षताओं (क्षमताओं और कौशल) को निर्धारित करने में मदद करता है जहां कंपनियों को ग्राहकों की इच्छाओं और अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए अपनी योजनाओं को संचालित करना चाहिए।
पुनर्विचार में अपनी महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं के आसपास संगठन को फिर से डिज़ाइन करने के लिए पुराने नियमों और मान्यताओं को छोड़ना शामिल है।
(Iv) सुधार:
चीजों को अलग तरीके से करने के लिए, कंपनियां महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी मुद्दों के रूप में गति, गुणवत्ता और ओवरहेड लागत पर ध्यान केंद्रित करती हैं। “एक सफल कंपनी की पहचान इसकी अतीत में सफल रही सफलता को छोड़ने की इच्छा है। स्थायी रूप से जीतने के फार्मूले जैसी कोई चीज नहीं है। ”
प्रबंधक पुराने कामों को नए तरीकों से करते हैं। वे पुराने सिद्धांतों को अनसुना करते हैं और बदलते परिवेश में प्रतिस्पर्धा को पूरा करने के लिए अधिक नवीन और लचीली व्यावसायिक प्रक्रियाओं का विकास करते हैं। प्रबंधक सीमान्त सुधारों के बजाय मौलिक सुधार लाते हैं।
(V) क्रांतिकारी परिवर्तन:
पुन: इंजीनियरिंग पर उनके विचार क्रांतिकारी परिवर्तन पर केंद्रित हैं न कि क्रमिक परिवर्तन पर। री-इंजीनियरिंग काम करने के तरीके में नाटकीय और मौलिक बदलाव लाती है। यह काम करने के पुराने तरीकों का खुलासा करता है और जिस तरह से काम किया जाता है उसे फिर से तैयार करके शुरू होता है। यह ग्राहकों की आवश्यकताओं को निर्धारित करता है और इन आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए कार्य प्रक्रियाओं को फिर से डिज़ाइन करता है। यह सुधार या संशोधनों के माध्यम से सुदृढीकरण और पुन: कार्य करने में विश्वास करता है।
(Vi) सहभागी निर्णय लेना:
री-इंजीनियरिंग प्रकृति में व्यापक है। इसलिए, यह शीर्ष प्रबंधन द्वारा शुरू किया गया है। हालाँकि, यह सभी स्तरों पर प्रबंधकों और श्रमिकों द्वारा सहभागी निर्णय लेने की वकालत करता है क्योंकि इस प्रक्रिया के लिए प्रबंधकों और श्रमिकों से महत्वपूर्ण जानकारी की आवश्यकता होती है।
पुन: इंजीनियरिंग की प्रक्रिया निरंतर गुणवत्ता सुधार कार्यक्रमों पर एक महत्वपूर्ण सुधार है। गुणवत्ता सुधार कार्यक्रम निरंतर, छोटे और वृद्धिशील परिवर्तनों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। परिवर्तन के प्रयास वर्तमान कार्य गतिविधियों में सुधार करते हैं। जैसा कि वर्तमान गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित किया गया है, गुणवत्ता सुधार कार्यक्रमों की योजना बनाने और उन्हें लागू करने के लिए नीचे से ऊपर तक भागीदारी निर्णय लेने का काम करता है।
री-इंजीनियरिंग का उद्देश्य सिर्फ वर्तमान कार्य प्रक्रियाओं में सुधार करना नहीं है। यह काम करने के पुराने तरीकों को दूर फेंक देता है और जिस तरह से काम किया जाता है उसे फिर से तैयार करने में शुरू होता है। यह अवहेलना करता है कि क्या है और उसे क्या ध्यान केंद्रित करना चाहिए। यह संगठनों को गतिशील वातावरण में लचीला और अनुकूल रहने में सक्षम बनाता है।
सतत गुणवत्ता सुधार और पुनः इंजीनियरिंग के बीच अंतर:
निरंतर गुणवत्ता सुधार और पुनः इंजीनियरिंग के बीच अंतर निम्नानुसार हैं:
निरंतर गुणवत्ता में सुधार:
1. निरंतर, वृद्धिशील परिवर्तन।
2. यह वर्तमान कार्य प्रक्रियाओं को ठीक करता है और सुधारता है।
3. इसका फोकस 'जैसा है' पर है।
4. यह नीचे से ऊपर तक काम करता है क्योंकि व्यक्ति लगातार अपने काम की गतिविधियों को बेहतर बनाने के तरीकों की तलाश करते हैं।
री-इंजीनियरिंग:
1. कट्टरपंथी और क्रांतिकारी परिवर्तन।
2. यह पूरी प्रक्रिया को फिर से डिज़ाइन करता है और फिर से शुरू होता है - यह खरोंच से शुरू होता है।
3. इसका फोकस 'क्या हो सकता है' पर है।
4. यह शीर्ष प्रबंधन द्वारा शुरू किया गया है। हालाँकि, सहभागितापूर्ण निर्णय लेना महत्वपूर्ण है।
5. पीटर संगे का सिद्धांत (1947 में जन्मे):
1990 के दशक में ऑर्गनाइजेशन डेवलपमेंट में पीटर सांग एक महत्वपूर्ण व्यक्ति के रूप में उभरे जब उन्होंने 1990 में अपनी पुस्तक 'द पंचम डिसिप्लिन' लिखी। उन्होंने शिक्षण संगठन की धारणा विकसित की, जो संगठनों को गतिशील प्रणालियों के रूप में देखता है जो अनुकूलन और सुधार की निरंतर स्थिति में हैं।
उनके अनुसार, शिक्षण संगठन वे हैं जहाँ:
1. लोग अपनी इच्छा के अनुरूप परिणाम बनाने के लिए लगातार अपनी क्षमता का विस्तार करते हैं।
2. सोच के नए और विस्तृत पैटर्न का पोषण किया जाता है।
3. सामूहिक आकांक्षा स्वतंत्र है।
4. लोग लगातार पूरे को एक साथ देखना सीखते हैं।
एक शिक्षण संगठन होने के लिए, दो स्थितियों को संगठनों में मौजूद होना चाहिए:
1. संगठन में इस तरह से डिजाइन करने की क्षमता होनी चाहिए कि वह वांछित परिणाम प्राप्त कर सके।
2. संगठन को अपनी प्रारंभिक दिशा और वांछित परिणाम के बीच बेमेल को सही करने की क्षमता होनी चाहिए।
प्रबंधन पर उनके विचार इस प्रकार हैं:
1. व्यावसायिक संगठनों में सुस्ती और ठहराव को दूर करने के लिए संगठनों में और आसपास लगातार परिवर्तन होते रहते हैं। नए विचारों, उत्पादों और रिश्तों को बनाने के लिए सदस्यों को उनके काम के साथ अति-कब्जे में लिया जाता है। इस ठहराव को दूर करने के लिए, सदस्यों को और उनके आसपास के बदलावों का सामना करना चाहिए।
2. वह अनुकूली शिक्षा और सामान्य शिक्षा के बीच अंतर करता है। अनुकूली शिक्षा का अर्थ है परिवर्तन से मुकाबला करना। जनन अधिगम का मतलब रचनात्मकता है। यह संगठनात्मक सदस्यों के संयुक्त प्रयासों से आता है। आधुनिक सदी के संगठनों के लिए पीढ़ीगत शिक्षा सबसे बड़ी उम्मीद है। वह संगठनों को जेनेरिक लर्निंग वाले संगठनों को शिक्षण संगठन कहते हैं।
3. वह इस बात की वकालत करता है कि श्रमिक कार्य स्थितियों में अधिक सीधे तौर पर शामिल होते हैं और उनके पास प्रबंधन की तुलना में बेहतर समाधान होते हैं। इस प्रकार के सीखने से टीम वर्क और अधिक प्रभावी संगठन बन सकते हैं।
4. सूचना और कंप्यूटर प्रौद्योगिकी में नवाचारों ने पिछले प्रबंधन दिशानिर्देशों और सिद्धांतों को अप्रचलित कर दिया है। 21 वीं शताब्दी में, संगठन सफल होंगे यदि वे सीखते हैं और जल्दी से परिवर्तनों का जवाब देते हैं।
5. अनुकूली होने के लिए, प्रबंधकों को पारंपरिक ज्ञान आधार को चुनौती देना चाहिए, संचित ज्ञान के मूल्य को पहचानना चाहिए, संगठन में दूसरों के साथ साझा करना चाहिए, उस ज्ञान के आधार का प्रबंधन करना चाहिए और आवश्यक परिवर्तन करना चाहिए। फोकस बदलाव और नए विचारों के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण पर है।
यह नवाचार के लिए जिम्मेदार संगठन में सभी को रखता है न कि केवल R & D विभाग को। मुख्य डर न सीखने में होता है और न ही बदलावों को अपनाने में। इस प्रकार, एक फर्म का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, सीखने, ज्ञान और विशेषज्ञता प्राप्त करने और दूसरों को उन्हें हासिल करने में सक्षम बनाने की क्षमता में निहित है।
पीटर सेंज एक शिक्षण संगठन बनाने के लिए निम्नलिखित सुझाव देते हैं:
1. प्रणाली की विचारधारा:
संगठन एक खुली प्रणाली है जो पर्यावरण के साथ सहभागिता करती है और इसके अपने सीखने के पैटर्न और प्रक्रियाएं हैं। प्रबंधकों को ऐसे पैटर्न की पहचान करनी चाहिए जो दोहरावदार सोच और संगठन के विकास को बढ़ावा देते हैं। उन्हें यह समझना चाहिए कि संगठन इसे बेहतर बनाने के लिए कैसे काम करता है।
2. व्यक्तिगत महारत:
लोगों को दूसरों के साथ खुल जाना चाहिए, अपनी भविष्य बनाने की क्षमता को बढ़ाना चाहिए, दृष्टि की भावना विकसित करनी चाहिए, सफल शिक्षण बनाना चाहिए और उन परिणामों को पूरा करना चाहिए जो वे चाहते हैं। वे स्वयं में निपुण होना सीखते हैं। व्यक्तिगत विकास से संगठनात्मक विकास होता है।
3. मानसिक मॉडल:
लोगों को काम करने के पुराने तरीकों को अनइंस्टाल करना चाहिए और ड्राइविंग बलों को बढ़ाना चाहिए जो संगठन के मूल्यों और सिद्धांतों को बढ़ावा देते हैं।
4. साझा दृष्टिकोण:
लोगों को एक साझा दृष्टिकोण विकसित करना चाहिए, अर्थात् एक ऐसा दृष्टिकोण जो संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों को पूरी तरह से समन्वयित करता है। यह टीम की दृष्टि है न कि व्यक्तिगत सदस्यों की। लोगों को एक टीम के रूप में काम करना चाहिए। टीम और व्यक्तियों को एक ही माना जाना चाहिए। इससे नवाचार, रचनात्मकता, व्यक्तिगत विकास और संगठनात्मक विकास होगा।
5. टीम सीखना:
लोगों को साझा दृष्टिकोण के लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक टीम के रूप में काम करना चाहिए। अनुकूली सीखने के लिए सबसे अच्छे निर्णय पर पहुंचने के लिए व्यापक संवाद और चर्चा होनी चाहिए।
एक सामान्य लक्ष्य (साझा दृष्टि) को प्राप्त करने के लिए एक साथ काम करने के लिए (टीम विजन) लोगों को काम करने के पुराने तरीकों को अनजान करना चाहिए, (मानसिक मॉडल) दूसरों के साथ खुला, (व्यक्तिगत महारत), और संगठन को समझने के लिए एक खुली प्रणाली के रूप में पहचानें वास्तविक कार्य (सिस्टम सोच)।
6. सीके प्रह्लाद का सिद्धांत (1941 -2010)):
सीके प्रह्लाद एक प्रबंधन गुरु के रूप में प्रसिद्ध हुए। वह गैरी हैमेल के सह-लेखक, उनकी पुस्तक 'द कोर कॉम्पेन्स' के लिए लोकप्रिय हैं। प्रबंधन पर प्रह्लाद के विचार मुख्य रूप से मुख्य क्षमता पर केंद्रित हैं। कोर क्षमता एक संगठनात्मक कौशल और क्षमता है जो प्रतिस्पर्धी फर्मों के पास नहीं है। यह कौशल और प्रौद्योगिकियों का एक बंडल है जो एक कंपनी को ग्राहकों को एक विशेष लाभ प्रदान करने में सक्षम बनाता है।
विचार:
उनके विचारों को नीचे पुन: प्रस्तुत किया गया है:
1. संगठन प्रतियोगियों के प्रदर्शन में उत्कृष्ट प्रदर्शन और उत्कृष्टता प्राप्त करने के लिए उनकी मुख्य क्षमता का फायदा उठाते हैं। व्यावसायिक फर्मों को मुख्य क्षमता के क्षेत्रों में ध्यान केंद्रित करना चाहिए और अन्य क्षेत्रों को बाहरी एजेंसियों को आउटसोर्स करना चाहिए।
2. यह सांख्यिकीय गुणवत्ता नियंत्रण, कुल गुणवत्ता प्रबंधन, उत्पादन योजना और नियंत्रण आदि जैसे रणनीतिक महत्व के मामलों पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करता है। कोर क्षमता फर्मों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करती है। कोर क्षमता कौशल, क्षमता और विशेषज्ञता का एक सेट है जो उसके सभी लोगों (प्रबंधकों और गैर-प्रबंधकों) के पास है। यह किसी व्यक्ति के कौशल का प्रतिनिधित्व नहीं करता है लेकिन संगठन में सभी के सामूहिक सीखने (सभी कार्यात्मक क्षेत्रों में सभी स्तरों) का प्रतिनिधित्व करता है।
3. यह किसी विशेष उत्पाद या व्यावसायिक इकाई से संबंधित नहीं है। यह प्रत्येक उत्पाद में पूर्ण उत्पाद लाइन और किस्मों तक फैलता है। प्रॉक्टर एंड गैंबल में खाद्य पदार्थों, फार्मास्यूटिकल्स, सौंदर्य प्रसाधन आदि की एक विस्तृत उत्पाद लाइन है। सौंदर्य प्रसाधन की लाइन में, यह डिटर्जेंट, साबुन, शैंपू आदि का निर्माण करता है। यह हर उत्पाद (डिटर्जेंट, साबुन आदि) में मुख्य क्षमता को दर्शाता है। उत्पाद लाइनों (सौंदर्य प्रसाधन, फार्मास्यूटिकल्स आदि)।
4. फर्म अपनी मुख्य क्षमता का अधिकतम लाभ उठाते हैं क्योंकि यह उनकी विशिष्ट क्षमता है जिसे दूसरों द्वारा आसानी से कॉपी नहीं किया जा सकता है। यहां तक कि अगर अन्य कंपनियां इसे कॉपी करती हैं, तो फर्म पहले ही बाजार के प्रमुख हिस्से पर कब्जा कर चुकी है।
मुख्य क्षमता निम्नलिखित प्राप्त करने में मदद करती है:
1. उद्योग के नेताओं और उद्यमियों को वैश्विक बाजार में उन्हें भुनाने के लिए लोगों और प्रक्रियाओं की ताकत पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है। इससे उन्हें बदलते परिवेश में अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा का सामना करने में मदद मिलती है।
2. एक फर्म अपनी क्षमता का लाभ उठा सकती है, उभरते रणनीतिक विकल्पों की कल्पना कर सकती है और नए व्यवसाय बना सकती है। नॉलेज लीवरेजिंग तब होती है जब कोई फर्म अपने मौजूदा ज्ञान तत्वों को मौजूदा या नए बाजार के अवसरों के लिए उन तरीकों से लागू करती है, जिन्हें परिसंपत्तियों या क्षमताओं में गुणात्मक परिवर्तन की आवश्यकता नहीं होती है।
3. वर्तमान व्यवसाय परिदृश्य गतिशील, एकीकृत और सक्षम है। कंपनियां अनिश्चितता का सामना कर रही हैं और ग्राहकों की वरीयताओं को बदल रही हैं। दूरसंचार क्रांति, सूचना नेटवर्क, वैश्विक वित्तीय बाजार आदि ने व्यापार निगमों को एकीकृत किया है।
4. प्रबंधक, उपभोक्ताओं की तरह, एक विषम लॉट हैं। वे जानकारी का उपयोग करने के तरीके में भिन्न होते हैं, कैसे वे अंतर्दृष्टि विकसित करते हैं और कैसे वे कार्रवाई के लिए आम सहमति बनाते हैं। उनका प्रस्ताव है कि वैयक्तिकरण, अनुकूलन नहीं प्रबंधकीय विविधता की दुविधा का जवाब है। प्रबंधकों को अपने अनूठे तरीकों से ज्ञान तक पहुंचने, कल्पना करने और उपयोग करने की आवश्यकता है।
5. उनके अनुसार, “गरीबों को मत देखो और कहो कि कोई उम्मीद नहीं है। आपको और मुझे बेचने की तुलना में गरीबों को बेचना अधिक लाभदायक हो सकता है। यहीं पर भविष्य है। अवसर हर जगह हैं। यह अवसर की कमी के बारे में नहीं है, यह कल्पना की कमी के बारे में है। ” लगातार ग्राहकों की आवश्यकताओं के जवाब में प्रौद्योगिकियों और उत्पादों को विकसित करने से अप्रयुक्त बाजारों का लाभ मिल सकता है।
7. मैरी पार्कर फोलेट का सिद्धांत (1868-1933):
यद्यपि उन्होंने शास्त्रीय सिद्धांतकारों के युग के दौरान काम किया था, उनका जोर मुख्य रूप से प्रबंधन सिद्धांत के व्यवहार दृष्टिकोण पर था। फोलेट एक सामाजिक कार्यकर्ता थे और उन्होंने कर्मचारियों की कामकाजी परिस्थितियों से संबंधित मुद्दों का अध्ययन किया। वह समूह व्यवहार और नियोक्ताओं और कर्मचारियों के बीच हितों की पारस्परिकता में विश्वास करती थी। उसने समूह की गतिशीलता की वकालत की और व्यापारिक संगठनों में सामाजिक संबंधों पर जोर दिया।
उनके अनुसार, संगठनात्मक कार्यों को प्राप्त करने के लिए औपचारिक प्राधिकरण-जिम्मेदारी संबंधों की तुलना में समूह प्रयासों का सामंजस्य और समन्वय अधिक महत्वपूर्ण है। एल्टन मेयो द्वारा किए गए हॉथोर्न प्रयोगों से पहले मानव संबंधों पर उनके विचारों की वकालत की गई थी।
उसके सिद्धांत में निम्नलिखित विशेषताएं हैं:
1. बेहतर प्रदर्शन कर्मचारियों द्वारा व्यक्तिगत कार्यों के बजाय समूह कार्यों पर ध्यान केंद्रित करके दिखाया जाता है।
2. संगठनात्मक सदस्य समूह क्रियाओं से प्रभावित होते हैं। समूह शीर्ष प्रबंधकों से नियंत्रित होने के बजाय आत्म-नियंत्रण के माध्यम से बेहतर काम करता है।
3. नेतृत्व नेताओं के गुणों और क्षमताओं पर आधारित होना चाहिए न कि पदानुक्रमित अधिकार पर।
4. शक्ति, "प्रभावित करने और परिवर्तन लाने की क्षमता" अधीनस्थों के माध्यम से चीजों को प्राप्त करने का एक अनिवार्य तरीका नहीं है। बल्कि, शक्ति को संयुक्त रूप से प्रबंधकों और अधीनस्थों द्वारा विकसित किया जाना चाहिए।
5. उन्होंने संगठनात्मक लक्ष्यों की कुशल प्राप्ति के लिए वरिष्ठों के समन्वित प्रयासों के माध्यम से संघर्षों को हल करने का लक्ष्य रखा।
6. संगठन एक एकल इकाई है जिसमें समग्र लक्ष्यों की दिशा में योगदान देने के लिए परस्पर संबंधित और एकीकृत हिस्से हैं।
7. प्राधिकारी की औपचारिक लाइनों के बजाय संगठन में संचार की खुली प्रणाली का पालन किया जाना चाहिए।
8. निर्णय वरिष्ठों और अधीनस्थों द्वारा संयुक्त रूप से लिया जाना चाहिए न कि उन्हें वरिष्ठों के आदेश के रूप में स्वीकार करना चाहिए।
9. समन्वय में सहक्रियात्मक प्रभाव होते हैं। विभिन्न इकाइयों के विभिन्न प्रबंधकीय गतिविधियों के अपने कार्य शेड्यूल के शुरुआती चरणों में लोगों के साथ संपर्क के माध्यम से निरंतर और प्रभावी समन्वय प्रत्येक व्यक्तिगत इकाई के योग से अधिक परिणाम देते हैं।
8. चेस्टर आई। बरनार्ड का सिद्धांत (1886-1961):
चेस्टर बरनार्ड का सिद्धांत सामाजिक व्यवस्थाओं पर आधारित है। यह प्रबंधन के पारंपरिक और आधुनिक सिद्धांतों के बीच की खाई को भरता है। वह संगठन को "सचेत रूप से समन्वित गतिविधियों या दो या अधिक व्यक्तियों की ताकतों की प्रणाली" के रूप में परिभाषित करता है। उन्होंने छोटे या बड़े व्यापारिक संगठनों में अधिकारियों की भूमिका पर जोर दिया। उन्होंने व्यावहारिक व्यावसायिक स्थितियों में प्रबंधन के सिद्धांतों (हेनरी फेयोल द्वारा प्रस्तुत) पर ध्यान केंद्रित किया।
प्रबंधन के लिए योगदान सोचा:
उनके विचार प्रबंधन में योगदान पर नीचे चर्चा की गई है:
(मैं) संगठन के तत्व:
बर्नार्ड ने संगठनों के तीन महत्वपूर्ण तत्वों पर ध्यान केंद्रित किया: सहयोग करने की इच्छा, सामान्य उद्देश्य और संचार। सहयोग करने की इच्छा संगठनात्मक गतिविधियों में सामूहिक योगदान को संदर्भित करती है। सभी व्यक्तियों को सामूहिक रूप से संगठनात्मक लक्ष्यों की ओर काम करना चाहिए और व्यक्तिगत लक्ष्यों को संगठनात्मक लक्ष्यों के अधीन करना चाहिए।
सामान्य उद्देश्य एकीकृत लक्ष्य है जिसे सभी व्यक्तियों को प्राप्त करने का प्रयास करना चाहिए। यदि कोई सामान्य उद्देश्य प्राप्त करना है तो लोग सहयोग करते हैं। संचार सामान्य उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए स्वेच्छा से सहयोग करने के लिए विचारों के आदान-प्रदान को संदर्भित करता है।
(Ii) शेष राशि:
उन्होंने उन बलों के बीच आंतरिक और बाहरी संतुलन पर जोर दिया जो संगठन के कामकाज को प्रभावित करते हैं। आंतरिक संतुलन संगठनात्मक लक्ष्यों और व्यक्तिगत लक्ष्यों के बीच संतुलन है। व्यक्तियों को अपने कार्य से संतुष्टि प्राप्त करनी चाहिए। यह संगठनात्मक लक्ष्यों में योगदान देगा। दोनों को, संगठन और उसके लोगों को एक दूसरे की जरूरतों को स्वीकार करने के बाद देखना चाहिए जो समय के साथ बदलते रहते हैं।
आवश्यकताएं गतिशील हैं और स्थिर नहीं हैं और इसलिए, संगठन और व्यक्तियों को एक दूसरे के साथ सहयोग करना चाहिए। यह गतिशील वातावरण में संगठनात्मक गतिविधियों में संतुलन को बढ़ावा देता है और बनाए रखता है। बाहरी संतुलन से तात्पर्य संगठन के बाह्य वातावरण के साथ अनुकूलनशीलता से है। संगठन को बदलती पर्यावरणीय परिस्थितियों में काम करने में सक्षम होना चाहिए।
संगठन समाज का हिस्सा है और उसे समाज में बदलावों को स्वीकार करना पड़ता है। संगठनात्मक संतुलन, आंतरिक और बाहरी तार्किक तर्क, अंतर्ज्ञान, वैज्ञानिक विश्लेषण, भावनाओं और दृष्टिकोण के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है।
(Iii) प्राधिकरण:
बार्नार्ड ने प्राधिकरण के स्वीकृति सिद्धांत को पेश किया जो कि प्राधिकरण के शास्त्रीय दृष्टिकोण पर सुधार है जिसके अनुसार लोग आदेशों का पालन करते हैं क्योंकि वे अपने वरिष्ठ अधिकारियों द्वारा जारी किए जाते हैं। उन्होंने कहा कि वरिष्ठों के पास अधीनस्थों को आदेश देने का अधिकार केवल तभी होता है जब वह अधीनस्थों द्वारा स्वीकार किया जाता है, प्राधिकरण इस प्रकार, जरूरी नहीं कि ऊपर से नीचे तक प्रवाह हो।
अधीनस्थ प्राधिकारी को स्वीकार करेगा यदि:
(ए) वह संचार को समझता है,
(बी) उनका मानना है कि यह संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ असंगत नहीं है,
(c) यह उनके व्यक्तिगत लक्ष्य के अनुकूल है, और
(d) वह शारीरिक और मानसिक रूप से इसका अनुपालन कर सकता है।
(Iv) कार्यपालिका के निर्णय और कार्य:
कार्यकारी अपने तर्क और अंतर्ज्ञान के आधार पर निर्णय लेता है। उसके निर्णय अधीनस्थों को स्वीकार्य होने चाहिए। औपचारिक कमांड से अधिक, उन्हें स्वीकार्य कमांड होना चाहिए।
उनके कार्यों में शामिल हैं:
(ए) संगठनों में संचार बनाए रखना।
(बी) सही चयन प्रक्रिया के माध्यम से व्यक्तियों से आवश्यक सेवाएं प्राप्त करना और आवश्यक प्रोत्साहन प्रदान करना,
(c) संगठन के सभी स्तरों के लिए उद्देश्यों का गठन।
(V) प्रोत्साहन राशि:
बानार्ड ने प्रोत्साहन को संगठनात्मक लक्ष्यों की दिशा में योगदान करने के लिए प्रेरित करने वाला माना। उन्होंने वित्तीय और गैर-वित्तीय प्रोत्साहनों पर जोर दिया, जैसे धन, विकास के अवसर, सामाजिक संपर्क, सहभागितापूर्ण निर्णय, अपनेपन की भावना आदि।
(Vi) औपचारिक और अनौपचारिक संगठन:
बरनार्ड ने औपचारिक और अनौपचारिक संगठनों के सह-अस्तित्व पर ध्यान केंद्रित किया। जबकि औपचारिक संगठन एक जानबूझकर डिज़ाइन की गई संरचना है जिसका उद्देश्य एक सामान्य उद्देश्य को प्राप्त करना है, अनौपचारिक संगठन औपचारिक संगठन संरचना का एक सहज विस्तार है।
यह औपचारिक संचार नेटवर्क में लोगों के बीच सामाजिक सहभागिता से उत्पन्न होता है। अनौपचारिक संगठन प्रबंधकों का निर्माण नहीं है और इसलिए, उनसे बचा नहीं जा सकता है। वास्तव में, यह कई समस्याओं को हल करता है जो औपचारिक संगठन में उत्पन्न होती हैं और प्रबंधकों को उन्हें औपचारिक संगठन के पूरक के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए और इसे प्रतिस्थापित नहीं करना चाहिए।
यह संगठनात्मक सदस्यों को बांधता है और उन्हें अनौपचारिक संचार नेटवर्क को मजबूत करके संगठनात्मक लक्ष्यों के लिए अधिक प्रतिबद्ध बनाता है। इसका उपयोग संगठनात्मक नीतियों पर प्रतिक्रिया और प्रतिक्रिया जानने के लिए किया जाता है। अनौपचारिक संगठन सामाजिक बातचीत और इसके माध्यम से औपचारिक संगठनात्मक लक्ष्यों को बढ़ावा देते हैं।
(Vii) संचार:
संचार लोगों को संगठन के उद्देश्य या उद्देश्यों को बताने का एक महत्वपूर्ण साधन है। संचार के औपचारिक, लघु और स्पष्ट चैनल होने चाहिए ताकि पूरे संगठन में सूचना का त्वरित और कुशल प्रसारण हो सके।
(ज) नेतृत्व:
अच्छे प्रबंधकों को अच्छे नेता होने चाहिए। नेतृत्व के गुण (रचनात्मकता, कल्पना, समझ आदि) संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों को एकजुट करने में मदद करते हैं। वे अनौपचारिक एक के साथ औपचारिक संगठन संरचना को भी एकीकृत करते हैं।
चेस्टर बानार्ड का काम व्यापारिक संगठनों को व्यवहारिक दृष्टिकोण प्रदान करने के लिए प्रसिद्ध है। उनकी अवधारणाओं ने संगठनों के तकनीकी पहलुओं वाले लोगों के सामाजिक पहलुओं को संश्लेषित किया। उन्होंने प्रबंधन के लिए सामाजिक प्रणालियों के दृष्टिकोण को विकसित किया।
9. मैकग्रेगर का सिद्धांत (1906-1964):
मैकग्रेगर का सिद्धांत व्यवहार प्रबंधन पर केंद्रित था। उन्होंने मुख्य रूप से थ्योरी एक्स के सिद्धांत और प्रेरणा के सिद्धांत वाई को विकसित करके प्रबंधन में योगदान दिया।
अंशदान:
प्रबंधन में मैकग्रेगर के योगदान पर नीचे चर्चा की गई है:
(मैं) पेशेवर प्रबंधक:
मैकग्रेगर ने प्रबंधन के व्यावसायिकरण पर जोर दिया। उन्होंने महसूस किया कि पेशेवर प्रबंधक निर्णय लेने, समस्याओं को हल करने और संगठन के संचालन में अधिक प्रभावी होते हैं। वे संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों को एकीकृत करने के लिए उद्देश्यों और आत्म-नियंत्रण द्वारा प्रबंधन के महत्व का एहसास करते हैं। एक पेशेवर प्रबंधक कर्मचारियों की सामाजिक और मनोवैज्ञानिक आवश्यकताओं को समझ सकता है और उन्हें संगठन की तकनीकी जरूरतों से संबंधित कर सकता है।
(Ii) स्वमूल्यांकन:
मैकग्रेगर ने वरिष्ठों द्वारा मूल्यांकन के बजाय आत्म-मूल्यांकन और मूल्यांकन पर जोर दिया। आत्म मूल्यांकन से आत्म नियंत्रण और आत्म विकास होता है। विकसित व्यक्ति एक संगठन की संपत्ति हैं।
(Iii) प्रबंधन टीम:
उन्होंने समझ, आपसी विश्वास, समर्थन और समझौते के गुणों के साथ प्रभावी प्रबंधन टीम पर ध्यान केंद्रित किया।
(Iv) सामूहिक सौदेबाजी की बजाय सहयोग:
प्रबंधन और श्रमिक संघ को श्रम-प्रबंधन के मुद्दों पर सौदेबाजी के बजाय सहयोग करना चाहिए।
(V) प्रबंधन जिम्मेदारियां:
प्रबंधन की जिम्मेदारी है:
(ए) संगठनात्मक लाभ में वृद्धि,
(ख) श्रम को संतुष्ट रखना,
(ग) संयंत्र और मशीनरी का नवीकरण, और
(d) उत्पादक दक्षता बनाए रखना।
मैकग्रेगर के सिद्धांत ने श्रेष्ठ-अधीनस्थ रिश्तों को एक नई दृष्टि प्रदान की। अधीनस्थों की प्रकृति के आधार पर वरिष्ठ प्रबंधन शैली अपना सकते हैं। लोगों के लिए चिंता का मतलब उत्पादन के लिए चिंता है।
10. फ्रैंक गिलब्रेथ का सिद्धांत (1868-1972):
फ्रैंक गिलब्रेथ, तायोल और फेयोल के समकालीन थे। वे अपने समय के अग्रणी प्रबंधन सलाहकार थे। निर्माण उद्योग में काम करते हुए, उन्होंने अपशिष्ट और अतार्किक प्रथाओं को खत्म करने के लिए अध्ययन किया।
अंशदान:
उनके विचार प्रबंधन में योगदान नीचे संक्षेप में प्रस्तुत किया गया है:
(मैं) अध्ययन समय:
उन्होंने कार्य गतिविधियों को पूरा करने के लिए सर्वोत्तम समय का पता लगाने के लिए समय का अध्ययन किया।
(Ii) गति अध्ययन:
उन्होंने कार्य गतिविधियों को करने का सबसे अच्छा तरीका खोजने के लिए गति अध्ययन किया। इससे प्रति कार्यकर्ता घंटे की संख्या कम हो गई और उत्पादन में वृद्धि हुई।
(Iii) सबसे अच्छा तरीका:
उन्होंने काम करने के सर्वोत्तम तरीके पर ध्यान केंद्रित किया, चाहे जो भी समय हो। यह वह कार्य था जिसमें कम से कम संख्या में गतियों की संख्या थी।
(Iv) प्रशिक्षण:
उन्होंने प्रशिक्षण के लिए दक्षता और सफलता को जिम्मेदार ठहराया। प्रशिक्षित कर्मचारी अप्रशिक्षितों की तुलना में बेहतर प्रदर्शन करते हैं। उनके अनुसार, श्रमिकों को बाद के चरणों के बजाय अपने नौकरी के कार्यकाल की शुरुआत से प्रशिक्षित किया जाना चाहिए।
(V) पदोन्नति योजना:
उन्होंने प्रचार के लिए तीन-स्थिति की योजना का सुझाव दिया। पदोन्नति के योग्य माने जाने वाले श्रमिकों को अपनी वर्तमान स्थिति, उनसे ऊपर की स्थिति और उनके नीचे की स्थिति को जानना चाहिए। यह उन्हें उच्च पदों से सीखने और पदोन्नति पर अपने वर्तमान पदों को सफल करने के लिए निम्न पदों को निर्देशित करने में सक्षम बनाता है।
उर्विक के अनुसार, "उनका अद्वितीय योगदान था, हालांकि, मानवीय प्रयासों और बेकार और अनुत्पादक आंदोलन को दिखाने के लिए उनके द्वारा विकसित तरीकों पर उनका जोर था।" उन्होंने काम करने की कार्यकर्ता की क्षमता बढ़ाने के लिए सामाजिक विज्ञान से अवधारणाओं को लागू किया।
11. रेंसिस लिकेर्ट का सिद्धांत (1903-1981):
रेंसिस लिकेर्ट ने इंस्टीट्यूट ऑफ सोशल रिसर्च, मिशिगन विश्वविद्यालय (यूएसए) में शोध किया और उन सिद्धांतों को विकसित किया जो प्रबंधन में चले गए।
अंशदान:
उनके विचार प्रबंधन में योगदान नीचे संक्षेप में प्रस्तुत किया गया है:
(मैं) प्रबंधन शैलियाँ:
व्यापार और गैर-व्यावसायिक संगठनों में नेता के व्यवहार के उनके अवलोकन के आधार पर लिकर्ट ने नेतृत्व सिद्धांत विकसित किए। उनके अनुसार, सर्वश्रेष्ठ पर्यवेक्षक अधीनस्थों की समस्याओं के मानवीय पहलुओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं। उन्होंने चार नेतृत्व शैली विकसित कीं;
(ए) प्रणाली 1 (शोषण-आधिकारिक शैली):
सभी निर्णय शीर्ष प्रबंधकों द्वारा किए जाते हैं। उन्हें अपने अधीनस्थों और अधीनस्थों पर भी भरोसा नहीं है, इसलिए, संगठनात्मक उत्पादन में न्यूनतम योगदान करते हैं।
(ख) सिस्टम 2 (परोपकारी आधिकारिक शैली):
प्रमुख निर्णय शीर्ष प्रबंधकों द्वारा किए जाते हैं। बहुत कम निर्णय लोगों द्वारा निचले स्तरों पर किए जाते हैं। नेताओं को अधीनस्थों और अधीनस्थों में कुछ विश्वास है, इसलिए, संगठनात्मक उत्पादन के लिए सिस्टम 1 से थोड़ा अधिक योगदान देते हैं।
(सी) प्रणाली 3 (सलाहकार शैली):
नेताओं को अधीनस्थों में पर्याप्त विश्वास है। सभी ऑपरेटिंग निर्णय निचले स्तर पर किए जाते हैं। संगठनात्मक उत्पादन में अधीनस्थों का योगदान अच्छा है।
(घ) प्रणाली 4 (सहभागी शैली):
नेताओं को अधीनस्थों पर पूरा भरोसा है। विभिन्न स्तरों पर प्रबंधक संयुक्त रूप से निर्णय लेते हैं। संगठनात्मक उत्पादन में अधीनस्थों का योगदान भी उत्कृष्ट है।
(Ii) नेताओं का व्यवहार:
सर्वश्रेष्ठ ज्ञात नेता आम तौर पर कर्मचारी केंद्रित होते हैं। वे अपनी समस्याओं को हल करके अधीनस्थों की मदद करते हैं, उन्हें निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में भाग लेने, उनके आत्मविश्वास को विकसित करने और संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों को मर्ज करने की अनुमति देते हैं।
(Iii) लिंकिंग पिन:
संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों को एकीकृत करने के लिए, लिकर्ट ने पिंस को जोड़ने की अवधारणा विकसित की। लिंकिंग पिन एक से अधिक समूहों के सदस्य हैं। वे अपनी इकाइयों के नीचे समूहों (इकाइयों) के नेताओं के रूप में कार्य करते हैं और ऊपरी इकाइयों के सदस्य होते हैं। वे प्रत्येक कार्य समूह को संगठन के बाकी हिस्सों से जोड़ते हैं।
(Iv) संगठन का सिद्धांत:
यदि कर्मचारियों की व्यक्तिगत आवश्यकताओं को संतुष्ट किया जाता है, तो वे संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति प्रतिबद्ध हैं और उन्हें प्राप्त करने के लिए अपना सर्वश्रेष्ठ योगदान देते हैं। इससे उत्पादकता बढ़ती है। एक संतुष्ट कार्यबल एक उत्पादक संगठन बनाता है। श्रमिकों को उत्पादन का आर्थिक साधन नहीं माना जाना चाहिए। प्रबंधकों और श्रमिकों को एक दूसरे का समर्थन करना चाहिए और एक दूसरे के हितों को अधिकतम करना चाहिए।
(V) समूह के उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन:
उन्होंने उद्देश्यों (एमबीओ) द्वारा प्रबंधन के बजाय समूह उद्देश्यों (एमबीजीओ) द्वारा प्रबंधन की अवधारणा की वकालत की। उन्होंने सुझाव दिया कि लोगों को व्यक्तिगत लक्ष्य और समूह लक्ष्य निर्धारित करने चाहिए। प्रत्येक व्यक्ति संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ समूह लक्ष्यों और समूह लक्ष्यों के साथ अपने लक्ष्यों को संश्लेषित करता है।
लीडर स्टाइल और प्रेरक शक्तियों में योगदान के लिए लिबर्ट के काम की सराहना की जाती है। उनके विचार मैकग्रेगर के सिद्धांत के समान हैं। "हम मानते हैं कि लिकर्ट का सिद्धांत मूल रूप से सही है, कि इसका संगठन विकास के हस्तक्षेपों और कार्यक्रमों में अनुवाद किया जा सकता है, और यह कि यह प्रबंधन सिद्धांत और नियोजित परिवर्तन के सिद्धांत दोनों में महत्वपूर्ण योगदान का प्रतिनिधित्व करता है" - फ्रेंच और बेल
हालाँकि, उनके काम की आलोचना हर्सी और ब्लांचर्ड ने की है। उनका मानना है कि नेतृत्व शैली (कर्मचारी-केंद्रित या कार्य-केंद्रित) कर्मचारियों की परिपक्वता स्तर पर निर्भर करती है। डेमोक्रेटिक नेता हमेशा सफल साबित नहीं हो सकते हैं। विकास और संशोधनों के अधीन, लिसेर्ट के काम की व्यापारिक प्रबंधकों द्वारा बहुत सराहना की जाती है।
12. हरबर्ट साइमन का सिद्धांत (1916-2001):
साइमन ने सामाजिक व्यवस्था स्कूल ऑफ मैनेजमेंट की वकालत की। उन्होंने अपने सामाजिक और मनोवैज्ञानिक संदर्भ में संगठनों को देखा। उनका योगदान निर्णय लेने के लिए जाना जाता है, हालांकि उन्होंने प्रबंधन के विभिन्न क्षेत्रों में योगदान दिया है।
अंशदान:
उनके कुछ योगदान इस प्रकार हैं:
(मैं) निर्णय लेना:
साइमन ने प्रत्येक प्रबंधकीय कार्रवाई को निर्णय लेने वाला माना।
वह निर्णय लेने को तीन चरण की प्रक्रिया मानता है:
(ए) खुफिया गतिविधि, यानी निर्णय लेने के लिए परिस्थितियों का पता लगाना,
(बी) डिजाइन गतिविधि, जो क्रिया के वैकल्पिक पाठ्यक्रम विकसित कर रही है,
(c) चॉइस गतिविधि, जो कि कार्रवाई का एक कोर्स है। उन्होंने और जी। मार्च ने बाद में एक चौथी गतिविधि (फॉलो अप या रिव्यू एक्टिविटी) को जोड़ा, यानी, अनुवर्ती कार्रवाई या विचलन को सही किया। जबकि प्रोग्राम किए गए निर्णय संरचित, अच्छी तरह से परिभाषित समस्याओं से निपटते हैं, गैर-प्रोग्राम किए गए निर्णय असंरचित, बीमार-परिभाषित समस्याओं से निपटते हैं।
(Ii) सीमित समझदारी:
साइमन ने 'बंधी हुई तर्कसंगतता' की अवधारणा पेश की। उनके अनुसार, प्रबंधक 'आर्थिक पुरुष' के बजाय 'प्रशासनिक पुरुष' होते हैं। आर्थिक पुरुषों के रूप में, वे कार्रवाई के सर्वोत्तम पाठ्यक्रम का चयन कर सकते हैं और प्रशासनिक पुरुषों के रूप में, वे कार्रवाई के एक कोर्स का चयन करते हैं, जो कि अधूरी जानकारी, जैसे कि अधूरी जानकारी, पूरी तरह से जानकारी का विश्लेषण करने में प्रबंधकों की अक्षमता, मनोवैज्ञानिक बाधाओं आदि के हल में सबसे अच्छा है। इष्टतम नहीं है। वे सबसे संतोषजनक फैसले हैं।
आंतरिक और बाह्य पर्यावरण चर की बाधाओं के भीतर, प्रबंधक उन निर्णयों से संतुष्ट होते हैं जो उनकी आवश्यकताओं को पूरा करते हैं। हालांकि ये इष्टतम निर्णय नहीं हैं, ये सबसे व्यावहारिक और व्यवहार्य निर्णय हैं जो व्यावसायिक समस्याओं को हल कर सकते हैं।
(Iii) प्रशासनिक आदमी:
निर्णय लेने की दिशा में आर्थिक दृष्टिकोण के बजाय निर्णय-निर्माता एक प्रशासनिक व्यक्ति होता है।
निर्णय निम्नलिखित मान्यताओं पर आधारित हैं:
क) वह लाभ के उद्देश्यों और स्वार्थ से निर्देशित नहीं है।
b) वह टीम के सदस्यों द्वारा रखे गए भावनाओं, भावनाओं और गैर-आर्थिक मूल्यों के साथ तर्कसंगतता को जोड़कर निर्णय लेता है।
ग) वह निर्णय लेने के लिए लचीले दृष्टिकोण का अनुसरण करता है जो स्थितियों के अनुसार बदलता है।
d) वह व्यवहार्य निर्णय लेता है जो तर्कसंगत निर्णय लेने की तुलना में कम तर्कसंगत होता है जो कम संभव होता है।
(Iv) प्राधिकरण:
निर्णय लेना प्रबंधकों की पूर्ण शक्ति नहीं है। यह निर्देशों, सुझावों और अनुनय का एक संयोजन है।
(V) संचार:
वह औपचारिक संगठनात्मक लक्ष्यों के लिए सामाजिक रिश्तों के योगदान को समृद्ध करने के लिए औपचारिक और अनौपचारिक संचार की एक मजबूत प्रणाली का सुझाव देता है।
प्रभावी संचार के लिए आवश्यक है कि रिसीवर संदेश को उसी अर्थ में समझे जैसा कि प्रेषक द्वारा अभीष्ट है। आधिकारिक तौर पर संचार की अनौपचारिक प्रणाली को पहचानना महत्वपूर्ण है जो इसे बाधित करने के बजाय औपचारिक संचार प्रणाली का समर्थन करता है।
(Vi) कर्मचारियों की भागीदारी:
साइमन एक व्यवहारवादी था। उन्होंने महसूस किया कि कर्मचारी संगठनात्मक लक्ष्यों की ओर योगदान करते हैं यदि प्रेरक उनकी आवश्यकताओं पर आधारित हों। यदि संगठन कर्मचारियों की जरूरतों को देखता है, तो कर्मचारी संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति भी प्रतिबद्ध महसूस करते हैं।
(Vii) अनौपचारिक संबंध:
कर्मचारियों के बीच सामाजिक और अनौपचारिक संबंध औपचारिक संगठनात्मक लक्ष्यों को पूरा करने में मदद करते हैं। प्रबंधकों को औपचारिक संगठन के साथ अनौपचारिक संगठन का संश्लेषण करना चाहिए। साइमन ने एक संगठन को वास्तव में काम करने के तरीके के लिए महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि प्रदान की। उन्होंने निर्णय लेने की समस्याओं से निपटने के लिए वैज्ञानिक तकनीकों की पहचान की। उन्होंने प्रबंधकों के प्रशासनिक व्यवहार (बाध्य तर्कसंगतता) के साथ निर्णय लेने की प्रक्रिया को एकीकृत किया।