शीर्ष 4 नेतृत्व के सिद्धांत

यह लेख नेतृत्व के शीर्ष चार सिद्धांतों पर प्रकाश डालता है। नेतृत्व सिद्धांत हैं: 1. लीडरशिप की विशेषता सिद्धांत 2. व्यवहार सिद्धांत 3. आकस्मिक सिद्धांत। परिवर्तनकारी नेतृत्व सिद्धांत।

नेतृत्व के सिद्धांत: शीर्ष 4 नेतृत्व के सिद्धांत

नेतृत्व का सिद्धांत # 1. लीडरशिप की विशेषता सिद्धांत:

1940 के दशक में, अधिकांश प्रारंभिक नेतृत्व अध्ययन एक नेता के लक्षणों को निर्धारित करने की कोशिश पर केंद्रित थे। विशेषता सिद्धांत नेतृत्व को समझने के लिए मनोवैज्ञानिकों और अन्य शोधकर्ताओं के पहले व्यवस्थित प्रयास का परिणाम था। इस सिद्धांत ने माना कि नेता कुछ जन्मजात व्यक्तित्व लक्षणों को साझा करते हैं।

इस संदर्भ में सबसे पहला सिद्धांत था "महान आदमी" सिद्धांत, जो वास्तव में प्राचीन यूनानियों और रोमवासियों के लिए है। इस सिद्धांत के अनुसार, नेता पैदा होते हैं, बनाए नहीं जाते हैं। कई शोधकर्ताओं ने विभिन्न नेताओं के शारीरिक, मानसिक और व्यक्तित्व लक्षणों की पहचान करने की कोशिश की है। हालांकि, "महान व्यक्ति" सिद्धांत ने मनोविज्ञान के व्यवहारवादी स्कूल के उदय के साथ अपनी प्रासंगिकता खो दी।

नेतृत्व सिद्धांतों और अनुसंधान के अपने सर्वेक्षण में, राल्फ एम। स्टोगडिल ने पाया कि विभिन्न शोधकर्ताओं ने नेतृत्व क्षमता के लिए कुछ विशिष्ट लक्षणों को संबंधित किया है।

इनमें पाँच भौतिक लक्षण शामिल हैं (जैसे कि उपस्थिति, ऊर्जा और ऊंचाई); चार बुद्धि और क्षमता लक्षण; सोलह व्यक्तित्व लक्षण (जैसे अनुकूलनशीलता, उत्साह, आक्रामकता, और आत्मविश्वास); छह कार्य-संबंधी विशेषताएं (जैसे उपलब्धि, ड्राइव, पहल और दृढ़ता), और नौ सामाजिक विशेषताएं (जैसे पारस्परिक कौशल, सहयोग और प्रशासनिक क्षमता)।

हाल ही में, शोधकर्ताओं ने निम्नलिखित प्रमुख नेतृत्व लक्षणों की पहचान की है: नेतृत्व प्रेरणा (नेतृत्व करने की इच्छा होना, लेकिन सत्ता की भूख नहीं), ड्राइव (उपलब्धि, ऊर्जा, महत्वाकांक्षा, पहल और तप सहित), ईमानदारी और अखंडता, आत्मविश्वास ( भावनात्मक स्थिरता सहित), संज्ञानात्मक क्षमता और व्यवसाय की समझ।

सामान्य तौर पर, लक्षणों के संदर्भ में नेतृत्व का अध्ययन नेतृत्व की व्याख्या करने के लिए बहुत सफल दृष्टिकोण नहीं रहा है। सभी नेताओं के पास इन सिद्धांतों में उल्लिखित सभी लक्षण नहीं हैं, जबकि कई गैर-नेताओं के पास उनमें से कई हैं।

इसके अलावा, लक्षण दृष्टिकोण किसी भी व्यक्ति के पास कितनी संपत्ति होनी चाहिए, इसका एक अनुमान नहीं देता है। विभिन्न अध्ययन इस बात से सहमत नहीं हैं कि कौन से लक्षण नेतृत्व लक्षण हैं, या वे नेतृत्व व्यवहार से कैसे संबंधित हैं। इन लक्षणों में से अधिकांश वास्तव में व्यवहार के पैटर्न हैं।

नेतृत्व का सिद्धांत # 2. व्यवहार सिद्धांत:

जब यह स्पष्ट हो गया कि प्रभावी नेताओं के पास विशिष्ट लक्षणों का एक विशेष सेट नहीं है, तो शोधकर्ताओं ने प्रभावी नेताओं के व्यवहार संबंधी पहलुओं का अध्ययन करने की कोशिश की।

दूसरे शब्दों में, यह पता लगाने के बजाय कि प्रभावी नेता कौन हैं, शोधकर्ताओं ने यह निर्धारित करने की कोशिश की कि प्रभावी नेता क्या करते हैं - वे कार्यों को कैसे सौंपते हैं, वे किस तरह से संवाद करते हैं और अपने अनुयायियों या कर्मचारियों को प्रेरित करने का प्रयास करते हैं, वे अपने कार्यों को कैसे करते हैं, और जल्द ही।

इस खंड में, हम महत्वपूर्ण नेतृत्व व्यवहार की पहचान करने के लिए प्रमुख प्रयासों की समीक्षा करते हैं। यह शोध बड़े पैमाने पर आयोवा विश्वविद्यालय, मिशिगन विश्वविद्यालय और ओहियो स्टेट विश्वविद्यालय में काम से बाहर हो गया। हम लिकर्ट के प्रबंधन की चार प्रणालियों और प्रबंधकीय ग्रिड के बारे में भी चर्चा करते हैं।

आयोवा और मिशिगन अध्ययन:

आयोवा विश्वविद्यालय के एक शोधकर्ता कर्ट लेविन और उनके सहयोगियों ने वैज्ञानिक रूप से प्रभावी व्यवहार व्यवहारों को निर्धारित करने के लिए कुछ शुरुआती प्रयास किए। उन्होंने तीन नेतृत्व शैलियों पर ध्यान केंद्रित किया: निरंकुश, लोकतांत्रिक और लाईसेज़-फाएरे।

निरंकुश नेता अधीनस्थों को शामिल किए बिना निर्णय लेने के लिए जाता है, काम के तरीकों को मंत्र देता है, श्रमिकों को लक्ष्यों के बहुत सीमित ज्ञान प्रदान करता है, और कभी-कभी नकारात्मक प्रतिक्रिया भी देता है।

लोकतांत्रिक या सहभागी नेता में निर्णय लेने वाला समूह शामिल होता है; वह प्रस्तावित कार्यों पर अधीनस्थों का संरक्षण करता है और उनसे भागीदारी को प्रोत्साहित करता है। डेमोक्रेटिक नेताओं ने समूह को कार्य विधियों का निर्धारण करने, समग्र लक्ष्यों को ज्ञात करने और अधीनस्थों की मदद करने के लिए प्रतिक्रिया का उपयोग करने दिया। लाईसेज़-फाएर नेता अपनी शक्ति का बहुत कम उपयोग करते हैं।

वे समूह को पूर्ण स्वतंत्रता देते हैं। ऐसे नेता अपने लक्ष्य और उन्हें प्राप्त करने के साधनों को निर्धारित करने के लिए बड़े पैमाने पर अधीनस्थों पर निर्भर करते हैं। वे अपनी भूमिका को अनुयायियों के संचालन के बारे में जानकारी के साथ प्रस्तुत करने और समूह के बाहरी वातावरण के साथ मुख्य रूप से संपर्क के रूप में कार्य करते हुए देखते हैं। वे भी प्रतिक्रिया देने से बचते हैं।

यह निर्धारित करने के लिए कि कौन सी नेतृत्व शैली सबसे प्रभावी है, लेविन और उनके सहयोगियों ने प्रत्येक शैली को प्रदर्शित करने के लिए कुछ व्यक्तियों को प्रशिक्षित किया। फिर उन्हें एक लड़कों के क्लब में विभिन्न समूहों के प्रभारी के रूप में रखा गया। उन्होंने पाया कि अध्ययन में हर कसौटी पर, निरंकुश और लोकतांत्रिक दोनों समूहों की तुलना में लेज़ेज़-फ़ेयर नेताओं के साथ प्रदर्शन किया गया।

जबकि निरंकुश और लोकतांत्रिक नेताओं वाले समूहों में काम की मात्रा बराबर थी; काम की गुणवत्ता और समूह की संतुष्टि लोकतांत्रिक समूहों में अधिक थी। इस प्रकार, लोकतांत्रिक नेतृत्व में अच्छी मात्रा और काम की गुणवत्ता, साथ ही साथ संतुष्ट कार्यकर्ता दोनों दिखाई दिए।

हालांकि, बाद में शोध में पता चला कि लोकतांत्रिक नेतृत्व ने कभी-कभी निरंकुश नेतृत्व की तुलना में उच्च प्रदर्शन का उत्पादन किया, लेकिन अन्य समय में ऐसा प्रदर्शन हुआ जो निरंकुश शैली के तहत कम या केवल इसके बराबर था। जबकि एक लोकतांत्रिक नेतृत्व शैली अधीनस्थों को अधिक संतुष्ट करने के लिए लगती थी, यह हमेशा उच्चतर, या समान, प्रदर्शन के लिए नेतृत्व नहीं करती थी।

इन निष्कर्षों ने प्रबंधकों को दुविधा में डाल दिया कि किस शैली को चुनना है। इसके अलावा, कई प्रबंधकों का उपयोग लोकतांत्रिक मोड में काम करने के लिए नहीं किया जाता है। प्रबंधकों को यह निर्धारित करने में मदद करने के लिए कि किस शैली को चुनना है, खासकर जब निर्णय लेना था, प्रबंधन विद्वानों रॉबर्ट टैनेंबम और वॉरेन एच। श्मिट ने नेता व्यवहार का एक सिलसिला तैयार किया (चित्र 12.1 देखें)।

सातत्य नेतृत्व व्यवहार के विभिन्न स्तरों को दर्शाता है, जो बॉस-केंद्रित दृष्टिकोण से बाएं ओर के अधीनस्थ-केंद्रित दृष्टिकोण से चरम दाईं ओर होता है। सातत्य के निरंकुश अंत से एक कदम लोकतांत्रिक अंत की ओर एक कदम का प्रतिनिधित्व करता है और इसके विपरीत।

तन्नेबाम और श्मिट के अनुसार, किस नेता के व्यवहार पैटर्न को अपनाने का निर्णय लेते समय, एक प्रबंधक को अपने भीतर (जैसे विभिन्न विकल्पों के साथ उनके आराम स्तर), स्थिति के भीतर (जैसे समय दबाव), और अधीनस्थों (जैसे जैसे) पर विचार करना चाहिए जिम्मेदारी संभालने की तत्परता)।

शोधकर्ताओं ने सुझाव दिया कि अल्पावधि में, स्थिति के आधार पर, प्रबंधकों को अपने नेता के व्यवहार में कुछ लचीलापन लाना चाहिए। हालांकि, लंबे समय में, प्रबंधकों को निरंतरता के अधीनस्थ-केंद्रित अंत की ओर बढ़ने का प्रयास करना चाहिए; क्योंकि इस तरह के नेता व्यवहार में निर्णय गुणवत्ता, टीम वर्क, कर्मचारी प्रेरणा, मनोबल और कर्मचारी विकास में सुधार करने की क्षमता है।

मिशिगन विश्वविद्यालय में नेतृत्व पर आगे काम यह पुष्टि करने के लिए लग रहा था कि नौकरी केंद्रित या उत्पादन-केंद्रित दृष्टिकोण की तुलना में कर्मचारी केंद्रित दृष्टिकोण बहुत अधिक उपयोगी था। कर्मचारी-केंद्रित दृष्टिकोण में, नेताओं का ध्यान प्रभावी कार्य समूहों के निर्माण पर था जो उच्च प्रदर्शन देने के लिए प्रतिबद्ध थे।

नौकरी-केंद्रित दृष्टिकोण में, कार्य को नियमित कार्यों में विभाजित किया गया था और नेताओं ने श्रमिकों की निगरानी की ताकि यह सुनिश्चित हो सके कि निर्धारित विधियों का पालन किया गया था और उत्पादकता मानकों को पूरा किया गया था। उत्पादित उत्पादन के स्तर में अभी भी भिन्नताएं थीं।

कभी-कभी नौकरी-केंद्रित दृष्टिकोण के परिणामस्वरूप कर्मचारी-केंद्रित दृष्टिकोण की तुलना में उच्च आउटपुट का उत्पादन होता है। इसलिए, कोई निश्चित निष्कर्ष नहीं निकाला जा सका है और आगे के अध्ययन आवश्यक हैं।

ओहियो स्टेट स्टडीज:

1945 में, ओहियो विश्वविद्यालय के शोधकर्ताओं के एक समूह ने नेतृत्व पर व्यापक जांच शुरू की। उन्होंने कई महत्वपूर्ण नेता व्यवहारों की पहचान करके प्रक्रिया शुरू की। शोधकर्ताओं ने तब अलग-अलग नेताओं के व्यवहार को मापने के लिए प्रश्नावली तैयार की और समूह प्रदर्शन और संतुष्टि जैसे कारकों को ट्रैक करने के लिए कि कौन से व्यवहार सबसे प्रभावी थे।

अध्ययनों का सबसे प्रचारित पहलू नेतृत्व व्यवहार के दो आयामों की पहचान थी: 'आरंभ संरचना' और 'विचार'। दीक्षा संरचना एक हद तक है जब कोई नेता अपनी स्वयं की भूमिका और अधीनस्थों को परिभाषित करता है ताकि संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त किया जा सके।

यह मिशिगन अध्ययन के नौकरी-केंद्रित नेता व्यवहार के समान है, लेकिन इसमें प्रबंधकीय कार्यों की एक विस्तृत श्रृंखला शामिल है जैसे कि नियोजन, आयोजन और निर्देशन। यह मुख्य रूप से कार्य से संबंधित मुद्दों पर केंद्रित है। विचारधारा नेता और उनके अधीनस्थों के बीच आपसी विश्वास की डिग्री है; नेता अधीनस्थों के विचारों का कितना सम्मान करता है और उनकी भावनाओं के लिए चिंता दिखाता है।

विचार मिशिगन अध्ययन के कर्मचारी-केंद्रित नेता व्यवहार के समान है। यह लोगों से संबंधित मुद्दों पर जोर देता है। एक विचार-उन्मुख नेता अधीनस्थों के प्रति मित्रवत होने की अधिक संभावना रखता है, निर्णय लेने में भागीदारी को प्रोत्साहित करता है और दो-तरफ़ा संचार को बनाए रखता है।

आयोवा और मिशिगन अध्ययनों के विरोध के रूप में, जो नेतृत्व आयामों पर विचार करते थे, अर्थात कर्मचारी-केंद्रित दृष्टिकोण और नौकरी-केंद्रित दृष्टिकोण, एक ही निरंतरता के दो विपरीत छोरों के रूप में, ओहियो स्टेट अध्ययनों ने दीक्षा संरचना और विचार को दो स्वतंत्र व्यवहार माना। इसलिए, नेतृत्व व्यवहार अलग-अलग सातत्य पर संचालित होता है।

एक नेता इस प्रकार दोनों आयामों पर उच्च हो सकता है, या एक आयाम पर उच्च और दूसरे पर कम हो सकता है, या बीच में ग्रेडेशन प्रदर्शित कर सकता है। नेता के व्यवहार के इस दो-आयामी तरीके से समझ में आया क्योंकि कई नेताओं ने दीक्षा संरचना और विचार आयाम दोनों को प्रदर्शित किया। ओहियो स्टेट का द्विमितीय दृष्टिकोण चित्र 12.2 में दिखाया गया है।

दो-आयामी दृष्टिकोण ने इस दिलचस्प संभावना को जन्म दिया कि एक नेता दोनों कार्य और लोगों से संबंधित मुद्दों पर जोर देने में सक्षम हो सकता है। वे विचारशील होकर उच्च स्तर की अधीनस्थ संतुष्टि का उत्पादन करने में सक्षम हो सकते हैं, और साथ ही अपेक्षित परिणामों के बारे में विशिष्ट हो सकते हैं, जिससे कार्य के मुद्दों पर भी ध्यान केंद्रित किया जा सकता है।

हालाँकि, यह सिद्धांत बहुत सरल था। यह बाद में स्पष्ट हो गया कि कार्य की प्रकृति और अधीनस्थों की उम्मीदों जैसे स्थितिजन्य कारकों ने नेतृत्व व्यवहार की सफलता को प्रभावित किया।

लिसेर्ट के फोर सिस्टम ऑफ़ मैनेजमेंट:

मिशिगन विश्वविद्यालय में प्रोफेसर रेंसिस लिकेर्ट और उनके सहयोगियों ने तीन दशकों में नेताओं और प्रबंधकों के पैटर्न और शैलियों का अध्ययन किया और नेतृत्व व्यवहार को समझने के लिए कुछ विचारों और दृष्टिकोणों का विकास किया।

लिकर्ट एक प्रभावी प्रबंधक के रूप में मानते हैं, जो अधीनस्थों के लिए दृढ़ता से उन्मुख है और सभी विभागों या व्यक्तियों को एक साथ काम करने के लिए संचार पर काफी हद तक निर्भर करता है। उन्होंने प्रबंधन की चार प्रणालियों का सुझाव दिया।

सिस्टम 1 प्रबंधन:

यह भी एक के रूप में वर्णित है "Exploitive-आधिकारिक" अंदाज। यह तानाशाही नेतृत्व व्यवहार का प्रतिनिधित्व करता है, प्रबंधकों द्वारा किए गए सभी निर्णयों के साथ, और कम कर्मचारी भागीदारी। ये प्रबंधक अत्यधिक निरंकुश हैं, शायद ही अधीनस्थों पर भरोसा करते हैं, भय और दंड जैसी नकारात्मक प्रेरणा रणनीति का उपयोग करते हैं, और निर्णय लेने की शक्तियों को अपने साथ रखते हैं।

सिस्टम 2 प्रबंधन:

इस प्रबंधन शैली को कहा जाता है "उदार-आधिकारिक" अंदाज। यहां, प्रबंधक संरक्षण कर रहे हैं, लेकिन अधीनस्थों में विश्वास और विश्वास है। वे कुछ हद तक उर्ध्व संचार की अनुमति देते हैं और अधीनस्थों से भागीदारी के लिए कहते हैं। इस प्रणाली में प्रबंधक कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए पुरस्कार और सजा दोनों का उपयोग करते हैं।

वे अधीनस्थों को निर्णय लेने में कुछ हद तक भाग लेने की अनुमति देते हैं लेकिन करीबी नीति नियंत्रण बनाए रखते हैं।

सिस्टम 3 प्रबंधन:

सिस्टम 3 प्रबंधन को कहा जाता है "सलाहकार" अंदाज। इस प्रणाली में प्रबंधकों को पूर्ण विश्वास और अधीनस्थों पर भरोसा नहीं है। हालांकि, वे अंतिम निर्णय लेने के अधिकार को बरकरार रखते हुए अधीनस्थों से सलाह मांगते हैं।

इस प्रबंधन शैली में शामिल हैं:

(i) कर्मचारियों को पुरस्कार और कभी-कभार सजा देने के लिए प्रेरित करना

(ii) व्यापक नीति और सामान्य निर्णय शीर्ष पर किए जा रहे हैं, जबकि विशिष्ट निर्णय निचले स्तरों पर किए जाते हैं,

(iii) ऊपर और नीचे दोनों ओर संचार प्रवाह का उपयोग करना, और

(iv) विभिन्न समस्याओं के समाधान के लिए सलाहकार के रूप में कार्य करने वाले प्रबंधक।

सिस्टम 4 प्रबंधन:

प्रबंधन की इस शैली को 'सहभागी नेतृत्व' शैली कहा जाता है। इस प्रणाली में प्रबंधक अपने अधीनस्थों पर पूरी तरह से भरोसा करते हैं और उनकी क्षमताओं में विश्वास रखते हैं। वे हमेशा अधीनस्थों की राय पूछते हैं और उनका रचनात्मक उपयोग करते हैं।

वे निर्णय लेने में सभी स्तरों पर कर्मचारियों की भागीदारी को प्रोत्साहित करते हैं और ऊपर और नीचे दोनों संचार का उपयोग करते हैं। इस प्रणाली में प्रबंधक एक समूह के रूप में अपने अधीनस्थों और अन्य प्रबंधकों के साथ काम करते हैं। उद्देश्यों की स्थापना और लक्ष्यों की प्राप्ति जैसे क्षेत्रों में कर्मचारियों की भागीदारी को आर्थिक रूप से पुरस्कृत किया जाता है।

लिकर्ट ने पाया कि जिन प्रबंधकों ने सिस्टम 4 के दृष्टिकोण को अपनाया, उन्हें नेताओं के रूप में सबसे बड़ी सफलता मिली, क्योंकि वे लक्ष्य निर्धारित करने और उन्हें प्राप्त करने में सबसे प्रभावी थे, और आमतौर पर अधिक उत्पादक थे। लिकर्ट और उनकी टीम के शोध ने निष्कर्ष निकाला कि उच्च उत्पादकता सिस्टम 3 और 4 से जुड़ी है, जबकि सिस्टम 1 और 2 में कम आउटपुट की विशेषता है।

प्रबंधकीय ग्रिड:

प्रबंधकीय ग्रिड, रॉबर्ट ब्लेक और जेन स्रीगली माउटन द्वारा विकसित, नेतृत्व शैलियों को परिभाषित करने के लिए एक लोकप्रिय दृष्टिकोण है। ब्लेक और मॉटन का तर्क है कि प्रबंधकीय व्यवहार दो चर का कार्य है: लोगों के लिए चिंता और उत्पादन के लिए चिंता।

वे प्रबंधकीय ग्रिड का उपयोग एक ढांचे के रूप में करते हैं जिससे प्रबंधकों को उनकी नेतृत्व शैली की पहचान करने और आदर्श प्रबंधन शैली की ओर अपने आंदोलन को ट्रैक करने में मदद मिल सके। चित्र 12.3 में दिखाया गया यह ग्रिड दुनिया भर में प्रशिक्षण प्रबंधकों के लिए और नेतृत्व शैलियों के विभिन्न संयोजनों की पहचान करने के लिए उपयोग किया जाता है।

लोगों (कर्मचारियों) के लिए चिंता का स्तर ऊर्ध्वाधर अक्ष और ग्रिड के क्षैतिज अक्ष पर उत्पादन के लिए चिंता का स्तर दिखाया गया है। प्रत्येक अक्ष में 1 से 9 तक का एक पैमाना होता है, जिसमें उच्च संख्या निर्दिष्ट चर के लिए अधिक चिंता का संकेत देती है।

लोगों और उत्पादन के लिए प्रबंधकीय चिंता की डिग्री के आधार पर, एक प्रबंधक ग्रिड पर कहीं भी गिर सकता है।

प्रबंधन ग्रिड पाँच नेतृत्व शैलियों को दर्शाता है:

नेतृत्व शैली 1, 1 को 'खराब प्रबंधन' कहा जाता है। इस संदर्भ में, लोगों के लिए कम चिंता और कार्यों या उत्पादन के लिए कम चिंता है। दूसरे शब्दों में, न तो लोगों और न ही उत्पादन पर जोर दिया जाता है, और थोड़ा नेतृत्व प्रदर्शित किया जाता है। यह प्रबंधन शैली सकारात्मक अर्थों में नेतृत्व प्रदान नहीं करती है, लेकिन संगठन को बनाए रखने के लिए पिछले अभ्यास पर भरोसा करते हुए, "लाईसेज़-फैर" दृष्टिकोण में विश्वास करती है।

नेतृत्व शैली 1, 9 को 'देश क्लब प्रबंधन' कहा जाता है। लोगों के लिए उच्च चिंता है लेकिन उत्पादन के लिए कम चिंता है। यहां प्रबंधक काम का माहौल बनाने की कोशिश करते हैं जिसमें हर कोई तनावमुक्त, मिलनसार और खुशमिजाज हो। हालांकि, उद्यम लक्ष्यों को पूरा करने के लिए आवश्यक प्रयास में किसी को भी परेशान नहीं किया जाता है।

यह प्रबंधन शैली इस विश्वास पर आधारित हो सकती है कि उत्पादकता के उच्च स्तर को प्राप्त करने के लिए समूह के सदस्यों के स्वैच्छिक सहयोग को सुरक्षित करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण नेतृत्व गतिविधि है। ऐसे प्रबंधकों के अधीनस्थ आमतौर पर संतुष्टि के उच्च स्तर की रिपोर्ट करते हैं, लेकिन प्रबंधकों को निर्णय लेने में बहुत आसान और असमर्थ माना जा सकता है।

नेतृत्व शैली 9, 1 जो शैली 1 के जोर को उलटती है, 9 को 'अधिकार-अनुपालन प्रबंधन' कहा जाता है। उत्पादन के लिए उच्च चिंता है लेकिन इस प्रबंधन शैली में लोगों के लिए कम चिंता है। यह प्रबंधन शैली कार्य-उन्मुख है और अधीनस्थों की इच्छा पर उत्पादन की गुणवत्ता पर बल देती है।

ऐसे प्रबंधक निष्ठावान, कर्तव्यनिष्ठ और व्यक्तिगत रूप से सक्षम हो सकते हैं, लेकिन अपने अधीनस्थों से अलग-थलग पड़ सकते हैं, जो खुद को परेशानी से बाहर रखने के लिए पर्याप्त काम कर सकते हैं।

नेतृत्व शैली 5, 5 को 'संगठन-मैन प्रबंधन' कहा जाता है। इसे 'बीच-बीच में सड़क प्रबंधन' भी कहा जाता है। यहां उत्पादन और लोगों दोनों के लिए एक मध्यवर्ती (या मध्यम) राशि की चिंता है। इस प्रबंधन शैली वाले प्रबंधक समझौता करने में विश्वास करते हैं, इसलिए निर्णय लिया जाता है, लेकिन केवल अगर अधीनस्थों द्वारा समर्थन किया जाता है।

ऐसे प्रबंधक भरोसेमंद हो सकते हैं और यथास्थिति का समर्थन कर सकते हैं, लेकिन गतिशील नेता होने की संभावना नहीं है। इसके अलावा, उन्हें नवाचार और परिवर्तन लाने में कठिनाई हो सकती है।

नेतृत्व शैली 9, 9 को 'टीम प्रबंधन' कहा जाता है। यहां उत्पादन के साथ-साथ कर्मचारी मनोबल और संतुष्टि दोनों के लिए एक उच्च चिंता का विषय है। टीम प्रबंधकों का मानना है कि लोगों के लिए और कार्यों के लिए चिंता संगत है।

उनका मानना है कि उच्च स्तर की प्रतिबद्धता को प्राप्त करने के लिए कार्यों को सावधानीपूर्वक समझाने और अधीनस्थों द्वारा निर्णय लेने की आवश्यकता है। ब्लेक और मॉटन के अनुसार, 9, 9 झुकाव सबसे वांछनीय है।

ब्लेक और Mouton प्रबंधकीय ग्रिड व्यापक रूप से प्रबंधकों के लिए एक प्रशिक्षण उपकरण के रूप में उपयोग किया जाता है। यह प्रबंधकीय शैलियों को पहचानने और वर्गीकृत करने के लिए एक उपयोगी उपकरण है, लेकिन यह हमें यह नहीं बताता है कि प्रबंधक एक हिस्से या ग्रिड के किसी अन्य भाग में क्यों गिरता है।

कारण निर्धारित करने के लिए, किसी को अंतर्निहित कारणों को देखना होगा, जैसे कि नेता या अनुयायियों की व्यक्तित्व विशेषताओं, प्रबंधकों की क्षमता, उद्यम वातावरण और अन्य स्थितिजन्य कारक जो नेताओं और अनुयायियों के कार्य को प्रभावित करते हैं।

नेतृत्व का सिद्धांत 1 टीटी 3 टी 3. आकस्मिक सिद्धांत:

नेतृत्व के लिए विशेषता और व्यवहार दृष्टिकोणों के उपयोग ने दिखाया कि प्रभावी नेतृत्व कई चर पर निर्भर था, जैसे कि संगठनात्मक संस्कृति और कार्यों की प्रकृति। कोई भी लक्षण सभी प्रभावी नेताओं के लिए आम नहीं था। कोई भी शैली सभी स्थितियों में प्रभावी नहीं थी। इसलिए, शोधकर्ताओं ने प्रत्येक स्थिति में उन कारकों की पहचान करने की कोशिश शुरू कर दी, जो किसी विशेष नेतृत्व शैली की प्रभावशीलता को प्रभावित करते थे।

उन्होंने इस स्थिति में विभिन्न स्थितियों को देखना और अध्ययन करना शुरू कर दिया कि नेता दी गई स्थितियों के उत्पाद हैं। इस आधार पर बड़ी संख्या में अध्ययन किए गए हैं कि नेतृत्व उन स्थितियों से बहुत प्रभावित होता है जिनमें नेता उभरता है, और जिसमें वह संचालित होता है। एक साथ लिया, इस प्रकार के अध्ययन के परिणामस्वरूप सिद्धांत नेतृत्व के लिए आकस्मिक दृष्टिकोण का गठन करते हैं।

परिस्थितिजन्य या आकस्मिक दृष्टिकोण स्पष्ट रूप से प्रबंधकीय सिद्धांत और व्यवहार के लिए बहुत प्रासंगिकता के हैं। वे प्रबंधकों का अभ्यास करने के लिए महत्वपूर्ण हैं, जिन्हें उस स्थिति पर विचार करना चाहिए जब वे प्रदर्शन के लिए वातावरण तैयार करते हैं।

आकस्मिक सिद्धांत निम्नलिखित कारकों पर ध्यान केंद्रित करते हैं:

ए। कार्य आवश्यकताएँ।

ख। साथियों की अपेक्षाएं और व्यवहार।

सी। संगठनात्मक संस्कृति और नीतियां।

नेतृत्व के चार लोकप्रिय स्थितिगत सिद्धांत हैं:

(ए) लीडर के लिए लीडर के आकस्मिक दृष्टिकोण

(b) पथ-लक्ष्य सिद्धांत,

(c) द वूमर-येटटन मॉडल और

(d) हर्सी और ब्लांचार्ड के स्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल। हम इनमें से प्रत्येक पर संक्षेप में चर्चा करेंगे।

लीडरशिप के लिए फिडलर की आकस्मिकता दृष्टिकोण:

फ्रेड ई। फिडलर ने स्थितिजन्य नेतृत्व अनुसंधान के लिए एक प्रारंभिक बिंदु प्रदान किया। इलिनोइस विश्वविद्यालय में फिडलर और उनके सहयोगियों ने नेतृत्व के एक आकस्मिक सिद्धांत का सुझाव दिया, जो मानता है कि लोग न केवल अपने व्यक्तित्व विशेषताओं के कारण नेता बनते हैं, बल्कि विभिन्न स्थितिजन्य कारकों और नेताओं और अनुयायियों के बीच बातचीत के कारण भी।

Fiedler की मूल धारणा यह है कि प्रबंधकों के लिए प्रबंधन शैलियों को बदलना काफी कठिन है, जिसने उन्हें सफल बनाया। वास्तव में, फिडलर का मानना है कि अधिकांश प्रबंधक बहुत लचीले नहीं होते हैं, और अप्रत्याशित या उतार-चढ़ाव वाली स्थितियों में फिट होने के लिए प्रबंधक की शैली को बदलने की कोशिश करना अप्रभावी या बेकार है।

चूंकि शैली अपेक्षाकृत अनम्य हैं, और चूंकि कोई भी शैली हर स्थिति के लिए उपयुक्त नहीं है, प्रभावी समूह प्रदर्शन केवल प्रबंधक की शैली से स्थिति से मेल करके या प्रबंधक की शैली को फिट करने के लिए स्थिति को बदलकर प्राप्त किया जा सकता है। अपने अध्ययन के आधार पर, फिडलर ने नेतृत्व की स्थिति के तीन महत्वपूर्ण आयामों की पहचान की जो नेतृत्व की सबसे प्रभावी शैली को तय करने में मदद करेगी।

स्थिति शक्ति:

यह वह डिग्री है जिसके लिए किसी पद की शक्ति किसी नेता को समूह के सदस्यों को निर्देश मानने में सक्षम बनाती है। प्रबंधकों के मामले में, यह संगठनात्मक स्थिति द्वारा दिए गए अधिकार से प्राप्त शक्ति है। फिडलर के अनुसार, एक नेता जिसके पास काफी स्थिति शक्ति है, अनुयायियों को इस शक्ति की कमी वाले लोगों की तुलना में अधिक आसानी से प्राप्त कर सकता है।

कार्य संरचना:

यह उस डिग्री को संदर्भित करता है जिससे कार्यों को स्पष्ट रूप से वर्तनी दी जा सकती है और लोगों को उनके लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है। जब कार्य संरचना स्पष्ट होती है, तो कर्मचारियों के प्रदर्शन की गुणवत्ता का आकलन करना आसान हो जाता है, और कार्य की उपलब्धि के संबंध में उनकी जिम्मेदारी को सटीक रूप से परिभाषित किया जा सकता है।

नेता-सदस्य संबंध:

यह दर्शाता है कि समूह के सदस्य किस हद तक एक नेता पर विश्वास करते हैं और उसके निर्देशों का पालन करने के लिए तैयार हैं। फिडलर के अनुसार, नेता-सदस्य संबंधों की गुणवत्ता एक नेता के दृष्टिकोण से सबसे महत्वपूर्ण आयाम है, क्योंकि नेता का स्थिति शक्ति और कार्य संरचना आयामों पर पर्याप्त नियंत्रण नहीं हो सकता है।

लीडर ने नेतृत्व की दो प्रमुख शैलियों की पहचान की:

(ए) कार्य उन्मुख (नेता प्रदर्शन किए जा रहे कार्यों को महत्व देता है),

(b) कर्मचारी-केंद्रित (नेता अच्छे पारस्परिक संबंधों को बनाए रखने और लोकप्रियता हासिल करने को महत्व देता है)।

यह निर्धारित करने के लिए कि कोई नेता कार्य-उन्मुख है या कर्मचारी-केंद्रित है और नेतृत्व शैली को मापने के लिए, फिडलर ने एक नवीन परीक्षण तकनीक को नियोजित किया।

उनके निष्कर्ष दो स्रोतों पर आधारित थे:

(ए) कम से कम पसंदीदा सह कार्यकर्ता (एलपीसी) पैमाने पर स्कोर - ये समूह के सदस्यों द्वारा उन व्यक्तियों को इंगित करने के लिए बनाई गई रेटिंग हैं जिनके साथ वे कम से कम काम करना चाहते हैं; तथा

(ख) विरोधी (एएसओ) पैमाने के बीच ग्रहण की गई समानता पर स्कोर - उस डिग्री के आधार पर रेटिंग जो नेता समूह के सदस्यों को खुद की तरह पहचानते हैं। यह पैमाना इस धारणा पर आधारित है कि लोग उन लोगों के साथ सबसे अच्छा काम करते हैं जिनके साथ वे संबंधित हो सकते हैं। आज भी नेतृत्व अनुसंधान में LPC पैमाने का उपयोग किया जाता है।

एलपीसी के उपायों के आधार पर, फिडलर ने पाया कि जो नेता अपने सहकर्मियों को अनुकूल मानते हैं, वे अच्छे पारस्परिक संबंधों को बनाए रखने से संतोष करते थे। दूसरी ओर, जो नेता अपने सहकर्मियों को नकारात्मक रूप से मूल्यांकन करते थे, वे कार्य-उन्मुख होने के इच्छुक थे।

फिडलर के मॉडल से पता चलता है कि स्थिति के साथ नेता की शैली (एलपीसी स्कोर द्वारा मापा गया) का एक उपयुक्त मिलान (तीन आयामों - स्थिति शक्ति, कार्य संरचना, नेता-सदस्य संबंध द्वारा निर्धारित) प्रभावी प्रबंधकीय प्रदर्शन की ओर जाता है।

उदाहरण के लिए, एक नेता की पर्याप्त स्थिति शक्ति, कार्य संरचना की स्पष्ट परिभाषा और सौहार्दपूर्ण नेता-सदस्य संबंधों की अनुपस्थिति की विशेषता वाली स्थिति एक कार्य उन्मुख नेता का पक्ष लेगी।

दूसरे चरम पर, यहां तक कि एक अनुकूल स्थिति में जहां नेता के पास काफी स्थिति शक्ति होती है, एक अच्छी तरह से परिभाषित कार्य संरचना और अच्छे नेता-सदस्य संबंध मौजूद होते हैं; फिडलर ने पाया कि एक कार्य उन्मुख नेता सबसे प्रभावी होगा। इसलिए, फील्डर ने निष्कर्ष निकाला कि एक कर्मचारी-उन्मुख नेता मध्यम स्थितियों या स्थितियों में सबसे प्रभावी होगा जो इन दो चरम सीमाओं के बीच आते हैं।

पथ-लक्ष्य सिद्धांत:

इस सिद्धांत को मोटे तौर पर रॉबर्ट जे हाउस और टेरेंस आर मिशेल द्वारा विकसित किया गया था। नेतृत्व का पथ-लक्ष्य सिद्धांत यह समझाने का प्रयास करता है कि कैसे एक नेता अपने अधीनस्थों को संगठन के लक्ष्यों को पूरा करने के लिए सर्वोत्तम मार्ग का संकेत देकर और लक्ष्यों की बाधाओं को दूर करने में मदद कर सकता है।

पथ-लक्ष्य सिद्धांत इंगित करता है कि प्रभावी नेतृत्व, सबसे पहले, स्पष्ट रूप से परिभाषित, अधीनस्थों के लिए, लक्ष्य प्राप्ति के मार्ग पर निर्भर है; और, दूसरी बात, वह डिग्री जिसके लिए नेता उन अवसरों में सुधार करने में सक्षम है जो अधीनस्थ अपने लक्ष्यों को प्राप्त करेंगे। दूसरे शब्दों में, पथ-लक्ष्य सिद्धांत बताता है कि नेताओं को अधीनस्थों के लिए स्पष्ट और विशिष्ट लक्ष्य निर्धारित करने चाहिए।

उन्हें अधीनस्थों को चीजों को करने का सबसे अच्छा तरीका खोजने में मदद करनी चाहिए और उन बाधाओं को दूर करना चाहिए जो उन्हें निर्धारित लक्ष्यों को साकार करने से रोकते हैं।

प्रत्याशा सिद्धांत नेतृत्व के मार्ग-लक्ष्य अवधारणा की नींव है। प्रत्याशा सिद्धांत यह दर्शाता है कि कर्मचारी की प्रेरणा नेता के व्यवहार के उन पहलुओं पर निर्भर करती है जो कर्मचारी के लक्ष्य-निर्देशित प्रदर्शन को प्रभावित करते हैं और इसमें शामिल लक्ष्यों के कर्मचारी के लिए सापेक्ष आकर्षण होता है।

सिद्धांत मानता है कि किसी व्यक्ति को प्रभावी नौकरी के प्रदर्शन के माध्यम से एक लक्ष्य प्राप्त करने की संभावना के बारे में उसकी धारणा से प्रेरित किया जाता है। हालांकि, व्यक्ति को अपने काम के प्रदर्शन की प्रभावशीलता के लिए अपने प्रयासों को जोड़ने में सक्षम होना चाहिए, लक्ष्यों की उपलब्धि के लिए अग्रणी।

प्रत्याशा सिद्धांत में तीन मुख्य तत्व शामिल हैं:

(ए) प्रयास-प्रदर्शन की प्रत्याशा (संभावना है कि कर्मचारियों के प्रयासों से आवश्यक प्रदर्शन स्तर को बढ़ावा मिलेगा),

(बी) प्रदर्शन-परिणाम प्रत्याशा (अधीनस्थों द्वारा सफल प्रदर्शन की संभावना कुछ परिणामों या पुरस्कारों को जन्म देगी), और

(c) वैलेंस (परिणामों या पुरस्कारों के संबंध में धारणा)। पथ-लक्ष्य सिद्धांत कार्य के लक्ष्यों की उपलब्धि को आसान या अधिक आकर्षक बनाने के लिए एक नेता के लिए तरीके निर्धारित करने के लिए प्रेरणा की प्रत्याशा सिद्धांत का उपयोग करता है।

पथ-लक्ष्य सिद्धांत बताता है कि पथों और लक्ष्यों की अधीनस्थ धारणाओं को प्रभावित करने के लिए चार नेतृत्व शैलियों (व्यवहारों) का उपयोग किया जा सकता है।

मैं। वाद्य नेतृत्व:

इंस्ट्रूमेंटल लीडरशिप व्यवहार में अधीनस्थों को स्पष्ट दिशानिर्देश प्रदान करना शामिल है। नेता कार्य विधियों का वर्णन करते हैं, कार्य अनुसूची विकसित करते हैं, प्रदर्शन के मूल्यांकन के लिए मानकों की पहचान करते हैं, और परिणामों या पुरस्कारों के आधार का संकेत देते हैं। यह कार्य-केंद्रित नेतृत्व से मेल खाता है, जैसा कि पहले के कुछ मॉडलों में वर्णित है।

ii। सहायक नेतृत्व:

सहायक नेतृत्व व्यवहार में एक सुखद संगठनात्मक माहौल बनाना शामिल है। यह अधीनस्थों के लिए चिंता दिखाने वाले नेताओं और उनके अनुकूल और भरोसेमंद होने को भी मजबूर करता है। यह पहले के सिद्धांतों में संबंध-उन्मुख व्यवहार या विचार के समान अवधारणा है।

iii। सहभागी नेतृत्व:

सहभागी नेतृत्व व्यवहार निर्णय लेने और अपने अंत से उत्साहजनक सुझावों में अधीनस्थों की भागीदारी पर जोर देता है। यह प्रेरित में परिणाम कर सकते हैं।

iv। उपलब्धि उन्मुख नेतृत्व:

उपलब्धि उन्मुख नेतृत्व व्यवहार में शामिल करने के लिए दुर्जेय लक्ष्य निर्धारित करना शामिल है ताकि अधीनस्थ अपने सर्वोत्तम संभव स्तरों पर प्रदर्शन कर सकें। यहां, नेताओं को अधीनस्थों में उच्च स्तर का विश्वास होता है।

फ़ेडलर के सिद्धांत के विपरीत, पथ-लक्ष्य सिद्धांत बताता है कि इन चार शैलियों का उपयोग विभिन्न स्थितियों में एक ही नेता द्वारा किया जाता है।

प्रत्याशा सिद्धांत चर के अलावा, प्रभावी नेतृत्व में योगदान देने वाले अन्य स्थितिगत कारकों में शामिल हैं:

(ए) अधीनस्थों की विशेषताएं, जैसे उनकी आवश्यकताएं, आत्मविश्वास और क्षमताएं; तथा

(b) कार्य वातावरण, जैसे कार्य, इनाम प्रणाली और सहकर्मियों के साथ संबंध जैसे घटक (चित्र 12.4 देखें)।

हाउस और मिशेल के पथ-लक्ष्य सिद्धांत से दो सामान्य प्रस्ताव सामने आए हैं:

(i) नेता का व्यवहार अधीनस्थों के लिए इस हद तक स्वीकार्य और संतोषजनक है कि अधीनस्थ इस तरह के व्यवहार को या तो संतुष्टि के तत्काल स्रोत के रूप में देखते हैं, या भविष्य की संतुष्टि के लिए महत्वपूर्ण हैं।

(ii) नेता का व्यवहार इस हद तक प्रेरक होगा:

(ए) इस तरह के व्यवहार से प्रभावी प्रदर्शन पर अधीनस्थों की जरूरतों की संतुष्टि हो जाती है, और

(b) इस तरह का व्यवहार अधीनस्थों के पर्यावरण को प्रभावी प्रदर्शन के लिए आवश्यक प्रशिक्षण, मार्गदर्शन, सहायता और पुरस्कार या प्रोत्साहन प्रदान करके पूरक करता है।

पथ-लक्ष्य सिद्धांत अभ्यास करने वाले प्रबंधक के लिए बहुत मायने रखता है। हालाँकि, इस मॉडल को प्रबंधकीय कार्रवाई के लिए एक निश्चित मार्गदर्शिका के रूप में उपयोग करने से पहले आगे के परीक्षण की आवश्यकता है।

वरूम-येटटन मॉडल:

नेतृत्व के अध्ययन में एक और महत्वपूर्ण मुद्दा निर्णय लेने की प्रक्रिया में अधीनस्थों की भागीदारी की डिग्री है। विक्टर वूमर और फिलिप येटटन नामक दो शोधकर्ताओं ने प्रबंधकों को यह निर्णय लेने में मदद करने के लिए स्थितिजन्य नेतृत्व का एक मॉडल विकसित किया कि उन्हें किसी विशेष समस्या को हल करने में कर्मचारियों को कब और किस हद तक शामिल करना चाहिए।

यारूम-येटन मॉडल नेतृत्व की पांच शैलियों की पहचान करता है, जिसके आधार पर अधीनस्थ निर्णय लेने की प्रक्रिया में भाग लेते हैं। पांच नेतृत्व शैलियों इस प्रकार हैं:

निरंकुश I (AI):

प्रबंधक उस समय उपलब्ध जानकारी का उपयोग करके समस्या का समाधान करते हैं या स्वयं निर्णय लेते हैं।

निरंकुश द्वितीय (सभी):

प्रबंधक अधीनस्थों से आवश्यक जानकारी प्राप्त करते हैं, फिर स्वयं निर्णय लेते हैं।

सलाहकार I (CI):

प्रबंधकों ने संबंधित अधीनस्थों के साथ व्यक्तिगत रूप से समस्या पर चर्चा की, उनके विचारों और सुझावों को एक समूह के रूप में एक साथ लाए बिना प्राप्त किया। तब प्रबंधक निर्णय लेते हैं, जो अधीनस्थों के प्रभाव को दर्शा सकता है या नहीं।

सलाहकार II (CII):

प्रबंधक समूह के रूप में अधीनस्थों के साथ समस्या साझा करते हैं, सामूहिक रूप से अपने विचारों और सुझावों को प्राप्त करते हैं। फिर वे निर्णय लेते हैं, जो अधीनस्थों के प्रभाव को दर्शा सकता है या नहीं।

समूह II (GII):

प्रबंधक एक समूह के रूप में अधीनस्थों के साथ एक समस्या साझा करते हैं। प्रबंधक और अधीनस्थ मिलकर विकल्पों का सृजन और विश्लेषण करते हैं और समाधान पर सहमति बनाने का प्रयास करते हैं। प्रबंधक के स्वयं के पसंदीदा समाधान को अपनाने के लिए प्रबंधक समूह प्राप्त करने का प्रयास नहीं करते हैं; वे पूरे समूह का समर्थन करने वाले किसी भी समाधान को स्वीकार करते हैं और लागू करते हैं।

वूम और येटन ने सात 'हां-नहीं' सवालों की एक सूची तैयार की, जो प्रबंधकों को खुद से यह निर्धारित करने के लिए कह सकते हैं कि वे जिस विशेष समस्या का सामना कर रहे हैं, उसके लिए किस नेतृत्व शैली का उपयोग करें (तालिका 12.1 देखें)।

वरूम और येटन ने सात शैलियों को दिए गए उत्तरों के अनुसार निर्णय शैलियों को स्थिति से मिलान करके एक निर्णय मॉडल विकसित किया। प्रबंधक इन प्रश्नों का उत्तर देकर प्रत्येक प्रकार की समस्या के लिए सबसे उपयुक्त नेतृत्व शैली की पहचान कर सकते हैं।

समस्या की प्रकृति के आधार पर, एक से अधिक नेतृत्व शैली उपयुक्त हो सकती है। वूम और अन्य प्रबंधन विद्वानों द्वारा किए गए अनुसंधान ने प्रदर्शित किया है कि मॉडल के अनुरूप निर्णय सफल रहे हैं।

हर्सी और ब्लांचार्ड के सिचुएशनल लीडरशिप मॉडल:

नेतृत्व के लिए प्रमुख आकस्मिक दृष्टिकोणों में से एक पॉल हर्सी और केनेथ एच। ब्लैंचर्ड के स्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल हैं। यह इस आधार पर आधारित है कि नेताओं को एक प्रमुख स्थितिजन्य कारक - अनुयायियों की तत्परता के आधार पर अपने व्यवहार को बदलने की आवश्यकता है।

हर्सी और ब्लैंचर्ड ने तत्परता को उपलब्धि की इच्छा, जिम्मेदारी स्वीकार करने की इच्छा और कार्य से संबंधित क्षमता, अनुभव और कौशल के रूप में परिभाषित किया है। दूसरे शब्दों में, कर्मचारियों की तत्परता उनकी इच्छा और किसी विशेष कार्य को संभालने की क्षमता को संदर्भित करती है।

हर्सी और ब्लांचार्ड का मानना है कि एक नेता और अनुयायी के बीच का संबंध चार चरणों से होकर गुजरता है क्योंकि अनुयायी समय के साथ विकसित होते हैं। तदनुसार, नेताओं को अपनी नेतृत्व शैली में परिवर्तन करने की आवश्यकता है (तालिका 12.2 देखें)।

कार्य व्यवहार से तात्पर्य है कि नेता को किस व्यक्ति या समूह को मार्गदर्शन प्रदान करना है। इसमें लोगों को यह बताना शामिल है कि क्या करना है, कब करना है, कैसे करना है, और किसे करना है।

संबंध व्यवहार उस सीमा को संदर्भित करता है जिस तक नेता दो-तरफ़ा संचार में संलग्न होता है। इसमें सुनना, सुविधा और सहायक व्यवहार शामिल हैं।

'तत्परता' के शुरुआती चरण में, प्रबंधक को समूह के लिए कर्तव्यों और जिम्मेदारियों को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए। यह उचित है क्योंकि कर्मचारियों को उनके कार्यों में निर्देश देने की आवश्यकता होती है और उन्हें संगठन के नियमों और प्रक्रियाओं से परिचित होना चाहिए। इस स्तर पर भागीदारी संबंध व्यवहार का उपयोग करना अनुचित होगा क्योंकि कर्मचारियों को यह समझने की आवश्यकता है कि संगठन कैसे काम करता है।

समय के साथ, जैसा कि कर्मचारी अपने कार्यों को सीखते हैं, नेताओं के लिए अभी भी मार्गदर्शन प्रदान करना आवश्यक है, क्योंकि नए कर्मचारी संगठन के कार्य करने के तरीके से बहुत परिचित नहीं हैं। हालांकि, जैसा कि नेता कर्मचारियों से परिचित हो जाता है, वह उन पर अधिक भरोसा करता है। यह इस स्तर पर है कि नेता को रिश्ते के व्यवहार को बढ़ाने की आवश्यकता है।

तीसरे चरण में, कर्मचारी अधिक सक्षम हो जाते हैं और वे सक्रिय रूप से अधिक जिम्मेदारी लेने लगते हैं। नेता को पहले की तरह कार्य-उन्मुख होने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन फिर भी सहायक और विचारशील होना चाहिए ताकि कर्मचारी अधिक से अधिक जिम्मेदारियां ले सकें।

जैसे-जैसे अनुयायी धीरे-धीरे अधिक अनुभवी और आश्वस्त हो जाते हैं, नेता सहायता और प्रोत्साहन की मात्रा को कम कर सकते हैं। इस चौथे चरण में, अनुयायियों को अब अपने प्रबंधक से दिशा की आवश्यकता नहीं होती है और वे अपने फैसले ले सकते हैं।

हर्सी और ब्लांचार्ड के स्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल का मानना है कि नेतृत्व शैली गतिशील और लचीली होनी चाहिए। यह निर्धारित करने के लिए कि दिए गए संदर्भ में कौन सी शैली संयोजन अधिक उपयुक्त है, अनुयायियों की प्रेरणा, अनुभव और क्षमता का आकलन किया जाना चाहिए; और जैसा कि संदर्भ बदलता है, फिर से मूल्यांकन किया गया।

हर्सी और ब्लांचर्ड के अनुसार, यदि शैली उपयुक्त है, तो यह न केवल कर्मचारियों को प्रेरित करेगा, बल्कि उन्हें अपने व्यवसायों में विकसित करने में भी मदद करेगा। इसलिए, जो नेता अपने अनुयायियों की प्रगति में मदद करना चाहते हैं, और उनके आत्मविश्वास को बढ़ाना चाहते हैं, उन्हें अपनी आवश्यकताओं के अनुसार अपनी शैली बदलनी चाहिए।

यदि प्रबंधक अपनी नेतृत्व शैली में लचीले हैं, तो वे विभिन्न प्रकार की नेतृत्व स्थितियों में प्रभावी हो सकते हैं। यदि, दूसरी ओर, प्रबंधक नेतृत्व शैली में अपेक्षाकृत अनम्य हैं, तो वे केवल उन्हीं स्थितियों में प्रभावी होंगे, जो उनकी शैली से सर्वश्रेष्ठ मेल खाती हैं या जिन्हें उनकी शैली से मेल खाने के लिए समायोजित किया जा सकता है।

नेतृत्व के क्रमिक सिद्धांतों की बढ़ती संख्या है। प्रत्येक दृष्टिकोण एक प्रबंधक के नेतृत्व की समझ में कुछ अंतर्दृष्टि जोड़ता है। तालिका 12.3 में चार लोकप्रिय नेतृत्व सिद्धांतों का संक्षिप्त विवरण है जो स्थितिजन्य चर के महत्व पर बल देते हैं।

हालांकि फिडलर के सिद्धांत का सबसे बड़ा अनुसंधान आधार है, क्योंकि इसे जल्द से जल्द तैयार किया गया था, लेकिन वूम-येटन सिद्धांत प्रबंधकीय प्रशिक्षण के लिए सबसे अधिक वादा पेश करता है।

नेतृत्व का सिद्धांत 1 टीटी 3 टी 4. परिवर्तनकारी नेतृत्व सिद्धांत:

हाल ही में, यह महसूस किया गया है कि प्रबंधक जरूरी नेता नहीं हैं। एक दृष्टिकोण के अनुसार, प्रबंधक चीजों को सही करते हैं, लेकिन यह नेताओं को नया करने और सही चीजें करने के लिए लेता है। नेता बड़े बदलाव लाते हैं, और अनुयायियों को असाधारण स्तर के प्रयासों में लगाने के लिए प्रेरित करते हैं। जर्मन समाजशास्त्री, मैक्स वेबर ने करिश्मा की अवधारणा को नेतृत्व की चर्चा में पेश किया।

उन्होंने करिश्मा को दैवीय अनुग्रह रखने की धार्मिक अवधारणा के अनुकूलन के रूप में माना। करिश्माई नेताओं का उनके अनुयायियों पर बहुत प्रभाव है। अनुयायी नेता के चुंबकीय व्यक्तित्व, वक्तृत्व कौशल और संकटों का जवाब देने की असाधारण क्षमता से आकर्षित होते हैं।

जेम्स मैकग्रेगर बर्न्स, जिन्होंने नेतृत्व के अध्ययन में अग्रणी थे, ने 'हीरो' की अवधारणा पर चर्चा की। बर्न्स के अनुसार, वीर नेतृत्व उन नेताओं द्वारा प्रदर्शित किया गया था जिन्होंने अनुयायियों को प्रेरित और रूपांतरित किया।

नेतृत्व विशेषज्ञ बर्नार्ड एम। बास ने बर्न का दृष्टिकोण बढ़ाया है, एक परिवर्तनकारी नेता के रूप में विशेषता है जो व्यक्तियों को सामान्य अपेक्षाओं से परे प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करता है जो उन्हें व्यापक मिशनों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए प्रेरित करता है जो अपने स्वयं के तत्काल स्वार्थों को पार करते हैं, आंतरिक उच्च-स्तरीय लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। (जैसे उपलब्धि और आत्म-बोध), बाहरी निचले स्तर के लक्ष्यों (जैसे सुरक्षा और सुरक्षा) के बजाय, और नेता द्वारा व्यक्त किए गए असाधारण मिशनों को प्राप्त करने के लिए अपनी क्षमताओं में आत्मविश्वास रखना।

बर्नार्ड एम। बास के अनुसार, एक परिवर्तनकारी नेता निम्नलिखित विशेषताएं प्रदर्शित करता है:

(ए) करिश्माई नेतृत्व,

(बी) व्यक्तिगत विचार और

(ग) बौद्धिक उत्तेजना (अनुयायियों को उत्तेजित करने के लिए नए विचारों की पेशकश, अनुयायियों को कई सहूलियत बिंदुओं से समस्याओं को देखने के लिए प्रोत्साहित करती है, और रचनात्मक सफलताओं को उन बाधाओं को बढ़ावा देती है, जो असंभव लग रहे थे)।

बर्न्स और बास द्वारा प्रदान की गई अंतर्दृष्टि बताती है कि नेता कार्यों को पूरा करने के लिए अपने अनुयायियों के मूल्यों, विश्वासों और जरूरतों को उत्तेजित करने, बदलने और उपयोग करने में सक्षम हैं। तेजी से बदलते या संकटग्रस्त स्थिति में ऐसा करने वाले नेता परिवर्तनकारी नेता हैं।

नेतृत्व के अन्य दृष्टिकोण जैसे व्यवहार या स्थितिजन्य दृष्टिकोण आमतौर पर लेन-देन के नेतृत्व पर ध्यान केंद्रित करते हैं। परिवर्तनकारी के रूप में अनुयायियों द्वारा स्वीकार किए जाने वाले नेताओं को लेन-देन के रूप में वर्णित नेताओं की तुलना में अधिक करिश्माई और बौद्धिक रूप से उत्तेजक के रूप में दर्शाया गया है।

एक लेन-देन करने वाले नेता और एक परिवर्तनकारी नेता के बीच एक बड़ा अंतर यह है कि एक लेन-देन करने वाला नेता अधीनस्थों (अनुयायियों) को अपेक्षित स्तरों पर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करता है, जबकि एक परिवर्तनशील नेता सामान्य अपेक्षाओं से परे प्रदर्शन करने के लिए व्यक्तियों को प्रेरित करता है।

परिवर्तनकारी नेतृत्व, लेन-देन के नेतृत्व का विकल्प नहीं है। यह उम्मीदों से परे एक ऐड-ऑन-प्रभाव प्रदर्शन के साथ नेतृत्व का एक पूरक रूप है। इसका कारण यह है कि यहां तक कि सबसे सफल परिवर्तनकारी नेताओं को भी एक व्यापक मिशन के आधार के रूप में दिन-प्रतिदिन की घटनाओं को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने के लिए लेनदेन कौशल की आवश्यकता होती है।

परिवर्तनकारी नेतृत्व विशेषताओं के बारे में अधिक चर्चा करने और सीखने में चिंता का एक संभावित क्षेत्र यह है कि चर्चा और व्याख्याएं नेतृत्व सिद्धांत के शुरुआती विशेषता दृष्टिकोणों से मिलती जुलती हैं।

प्रभावित करने के लिए दिव्य अनुग्रह, आकर्षण और शक्ति का गठन करने के लिए खोज करना, सफलता का उत्पादन करने के लिए बुद्धि, आत्मविश्वास और शारीरिक विशेषताओं जैसे लक्षणों की जांच करना है।