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यह लेख नेतृत्व के शीर्ष ग्यारह सिद्धांतों पर प्रकाश डालता है। सिद्धांत हैं: 1. लीडरशिप के लक्षण सिद्धांत 2. व्यवहार सिद्धांत 3. फाइडलर की आकस्मिकता सिद्धांत 4. हर्सी और ब्लैंचर्ड की सिचुएशनल थ्योरी 5. प्रबंधकीय ग्रिड 6. लिसेर्ट के फोर सिस्टम ऑफ़ लीडरशिप 7. लीडर-मेंबर एक्सचेंज थ्योरी 8. पथ-लक्ष्य सिद्धांत 9. नेता-भागीदारी मॉडल 10. नेतृत्व का सिद्धांत 11. करिश्माई नेतृत्व सिद्धांत।
1. लीडरशिप के लक्षण सिद्धांत:
आज के नेता में बुद्धिमत्ता, करिश्मा, निर्णायकता, उत्साह, शक्ति, शौर्य, अखंडता, आत्मविश्वास आदि जैसे गुण होने चाहिए। प्रभावी नेताओं में एक हिस्सा बॉय स्काउट और दो भाग यीशु मसीह होना चाहिए।
हम ऐसे नेताओं को स्वीकार करते हैं जिनके पास एक या एक से अधिक व्यक्तित्व, सामाजिक, शारीरिक या बौद्धिक विशेषताएं हैं जैसे महात्मा गांधी, मार्टिन लूथर किंग, जूनियर, आर्क ऑफ जोन, विंस्टन चर्चिल, जनरल डगलस मैकआर्थर, जॉन एफ। केनेडी, ली इकोका, टेड टर्नर, नेल्सन। मंडेला, मार्गरेट थैचर। इन नेताओं की अलग-अलग विशेषताएं होती हैं लेकिन यदि नेताओं की विशिष्ट विशेषताएं हैं तो सिद्धांत सिद्धांत वैधता साबित होती है।
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व्यक्तित्व, सामाजिक, शारीरिक या बौद्धिक लक्षणों की मांग करने वाले सिद्धांत, जो गैर-नेताओं से भिन्न होते हैं।
जेसी जैक्सन जैसे नेताओं की विशेषता क्या है? अनुसंधान ने छह की पहचान की है: महत्वाकांक्षा और ऊर्जा; नेतृत्व करने की इच्छा; ईमानदारी और अखंडता; आत्मविश्वास; बुद्धि; और नौकरी प्रासंगिक ज्ञान।
हाल के शोध यह साबित करते हैं कि वे लोग जो उच्च आत्म-मॉनिटर हैं- यानी, जो विभिन्न परिस्थितियों में अपने व्यवहार को समायोजित करने में अत्यधिक लचीले हैं - कम आत्म-मॉनिटर की तुलना में समूहों में नेताओं के रूप में उभरने की अधिक संभावना है।
विशिष्ट लक्षणों और नेतृत्व के बीच सहसंबंध आमतौर पर +0.25 से +0.35 के दिलचस्प परिणामों की श्रेणी में रहे हैं, लेकिन पृथ्वी-टूटने के नहीं। ये परिणाम विशेषता द्वारा किए गए 70 से अधिक वर्षों के शोध कार्य पर आधारित हैं।
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अनुगामी दृष्टिकोण की सीमाओं में यह अनुयायियों की जरूरतों को नजरअंदाज कर देता है, आम तौर पर विभिन्न लक्षणों के सापेक्ष महत्व को स्पष्ट या स्पष्ट करने में विफल रहता है, प्रभाव से अलग नहीं होता है (नेता आत्म-विश्वास करते हैं या एक नेता के रूप में सफलता आत्मविश्वास का निर्माण करती है?) और प्राकृतिक रूप से अन्य दिशाओं में शोधकर्ताओं के नेतृत्व में स्थितिजन्य बलों की उपेक्षा करता है।
2. व्यवहार सिद्धांत:
नेतृत्व के व्यवहार सिद्धांत सिद्धांत हैं कि विशिष्ट व्यवहार गैर-नेताओं से नेताओं को अलग करते हैं। शोधकर्ताओं ने हड़ताल की अक्षमता के कारण नेताओं से विभिन्न प्रकार के व्यवहारों का प्रदर्शन किया "सोना" विशेषता खानों में। क्या वे निरंकुश से अधिक लोकतांत्रिक होते हैं?
व्यवहार सिद्धांत में लक्षण सिद्धांत की तुलना में अधिक व्यावहारिक दृष्टिकोण है। यदि विशेषता सिद्धांत सफल होता है, तो यह "सही" व्यक्ति का चयन करने के लिए आधार प्रदान करेगा जो समूहों और संगठनों में औपचारिक पदों के लिए नेतृत्व की आवश्यकता होगी। इसके विपरीत यदि व्यवहार सिद्धांत नेतृत्व के महत्वपूर्ण व्यवहार निर्धारकों को चालू करने के लिए थे, तो हम लोगों को संगठन में सर्वश्रेष्ठ नेता बनने के लिए प्रशिक्षित कर सकते थे।
अनुप्रयोगों Trait और व्यवहार के संदर्भ में सभी सिद्धांत अंतर्निहित मान्यताओं से भिन्न होते हैं। यदि विशेषता सिद्धांत मूल रूप से मान्य थे, तो नेतृत्व अधिक या कम जन्मजात है: आपके पास या तो आपके पास है या आपके पास नहीं है। दूसरी ओर हम कार्यक्रमों को डिजाइन कर सकते हैं और प्रभावी नेताओं की अनंत आपूर्ति के लिए नेतृत्व सिखा सकते हैं।
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व्यवहार शैलियों में शोधकर्ताओं द्वारा किए गए अध्ययनों की संख्या थी और सबसे लोकप्रिय ओहियो स्टेट ग्रुप और यूनिवर्सिटी ऑफ मिशिगन समूह है और हम देखेंगे कि विकसित की गई इन अवधारणाओं का उपयोग कैसे किया जा सकता है, जो देखने और मूल्यांकन करने के लिए एक ग्रिड बनाने के लिए इस्तेमाल किया जा सकता है। नेतृत्व शैली।
ओहियो स्टेट स्टडीज:
ओहियो स्टेट स्टडीज के शोधकर्ताओं ने 1940 के दशक के अंत में नेता व्यवहार के स्वतंत्र आयामों की पहचान करने के लिए शोध किया है। उन्होंने अंततः सूची को दो श्रेणियों में संकुचित कर दिया, जो कि अधीनस्थों द्वारा वर्णित अधिकांश नेतृत्व व्यवहार के लिए पर्याप्त थी और संरचना और विचार के रूप में दो आयामों को बुलाया।
संरचना प्रारंभ कर रहा है:
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आरंभिक संरचना वह है जहां नेता को उसकी भूमिका और उसके अधीनस्थों को लक्ष्य प्राप्ति की खोज में परिभाषित करने और संरचना करने की संभावना होती है। इसमें वह व्यवहार शामिल है जो संगठन में कार्य, कार्य संबंधों और लक्ष्यों को व्यवस्थित करने का प्रयास करता है।
संरचना शुरू करने वाले नेता के रूप में वर्णित किया जा सकता है "समूह के सदस्यों को विशेष कार्यों के लिए असाइन करता है", "श्रमिकों से अपेक्षा करता है कि वे प्रदर्शन के निश्चित मानकों को बनाए रखें" तथा "समय सीमा की बैठक पर जोर दिया।"
विचार:
विचारधारा वह है जिसे इस बात के रूप में वर्णित किया जाता है कि किसी व्यक्ति के पास नौकरी के संबंध होने की संभावना है जो पारस्परिक विश्वास, अधीनस्थ विचारों के प्रति सम्मान और उनकी भावनाओं के संबंध में विशेषता है। वह या वह अनुयायियों के आराम, भलाई की स्थिति और संतुष्टि के लिए चिंता दिखाता है।
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उच्च विचार करने वाले नेता को उन लोगों के रूप में वर्णित किया जा सकता है जो व्यक्तिगत समस्याओं के साथ अधीनस्थों की मदद करते हैं, दोस्ताना और स्वीकार्य हैं, और सभी अधीनस्थों को संगठन में समान मानते हैं।
शोधकर्ताओं ने उपरोक्त परिभाषाओं के आधार पर पाया है कि "ऊँचा ऊँचा" नेता उच्च अधीनस्थ प्रदर्शन और संतुष्टि प्राप्त करने के लिए उन लोगों की तुलना में अधिक बार आते हैं जो संरचना पर विचार करते हुए, या संरचना को कम करते हैं।
ज्यादातर "उच्च-उच्च" शैली में हमेशा सकारात्मक परिणाम नहीं होते थे, उदाहरण के लिए नेता की उच्च-उच्च शैली, जो संरचना शुरू करने के रूप में उच्चीकृत थी, जिससे शिकायत, अनुपस्थिति और टर्नओवर की अधिक दर हुई और श्रमिकों के प्रदर्शन के लिए नौकरी के निचले स्तर नित्य के काम।
अन्य शोधकर्ताओं का तर्क है कि उच्च विचार नकारात्मक रूप से नेता की प्रदर्शन रेटिंग से संबंधित था। निष्कर्ष में, ओहियो स्टेट के अध्ययन के सकारात्मक परिणाम मिले, लेकिन पाया कि स्थितिजन्य कारकों को सिद्धांत में एकीकृत करने की आवश्यकता थी।
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मिशिगन अध्ययन विश्वविद्यालय:
मिशिगन यूनिवर्सिटी रिसर्च रिसर्च सेंटर ने नेताओं के व्यवहार की विशेषताओं का पता लगाने के लिए ओहियो स्टेट की तरह ही अध्ययन किया है जो संगठन में प्रदर्शन प्रभावशीलता के उपायों से संबंधित हैं। नेतृत्व के दो आयाम मौजूद हैं अर्थात् कर्मचारी-उन्मुख और उत्पादन उन्मुख।
कर्मचारी उन्मुख नेतृत्व:
कर्मचारी उन्मुख नेता पारस्परिक संबंधों पर जोर देंगे; उन्होंने अपने अधीनस्थों की जरूरतों में व्यक्तिगत रुचि ली और सदस्यों के बीच व्यक्तिगत मतभेदों को स्वीकार किया।
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उत्पादन-उन्मुख नेतृत्व:
प्रोडक्शन-ओरिएंटेड लीडरशिप नौकरी के तकनीकी या कार्य पहलुओं पर जोर देती है - उनकी मुख्य चिंता उनके समूह कार्यों को पूरा करने में थी, और समूह के सदस्य संगठन में उस अंत के साधन थे।
निष्कर्ष निकालने के लिए, मिशिगन के शोधकर्ताओं ने कर्मचारी उन्मुख प्रकार के नेतृत्व का पक्ष लिया, क्योंकि वे उच्च समूह उत्पादकता और उच्च नौकरी संतुष्टि से जुड़े थे, जबकि उत्पादन उन्मुख नेता कम समूह उत्पादकता और कम नौकरी संतुष्टि से जुड़े थे।
3. फाइडलर की आकस्मिकता सिद्धांत:
फ्रेड फिडलर ने नेतृत्व के लिए पहला आकस्मिक मॉडल विकसित किया। फिडेलर्स आकस्मिकता मॉडल का प्रस्ताव है कि प्रभावी समूह प्रदर्शन उसके या उसके अधीनस्थों के साथ बातचीत करने की नेता की शैली के बीच उचित मेल पर निर्भर करता है और जिस स्थिति के लिए नेता को नियंत्रण और प्रभाव देता है।
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फिडलर ने एक मॉडल विकसित किया, जिसे उन्होंने किसी व्यक्ति को मापने के लिए कम से कम पसंदीदा सह-कार्यकर्ता (एलपीसी) प्रश्नावली कहा है, जो कार्य-या-उन्मुख उन्मुख है। उन्होंने तीन स्थितिजन्य मानदंड-नेता सदस्यता संबंध, कार्य संरचना और स्थिति की शक्ति को अलग-थलग कर दिया, उनका मानना है कि नेता के व्यवहार उन्मुखीकरण के साथ उचित मिलान बनाने के लिए इसमें हेरफेर किया जा सकता है।
विशेषता सिद्धांत, सिद्धांत सिद्धांत से आगे है, क्योंकि LPC प्रश्नावली एक सरल मनोवैज्ञानिक परीक्षण है। Fiedler लक्षणों और व्यवहार संबंधी दृष्टिकोणों से काफी हद तक अलग हो जाता है, स्थितियों को अलग करने का प्रयास करके, अपने व्यक्तित्व को उनके स्थितिजन्य वर्गीकरण से संबंधित करता है, और फिर संगठन में दोनों के नेतृत्व के रूप में नेतृत्व की प्रभावशीलता की भविष्यवाणी करता है।
नेतृत्व शैली की पहचान:
लीडर की सफलता में एक महत्वपूर्ण कारक फ़िडलर शुरू होता है जो व्यक्ति की मूल नेतृत्व शैली है। इसलिए फिडलर यह जानने की कोशिश करता है कि मूल शैली क्या है और इस उद्देश्य के लिए LPC प्रश्नावली बनाई गई, जिसमें कुशल-अकुशल, सुखद-अप्रिय, खुले-संरक्षित, सहायक-शत्रुतापूर्ण आदि सोलह विपरीत विशेषण शामिल हैं।
प्रश्नावली को फिडलर द्वारा इस तरह से तैयार किया गया है कि यह प्रतिवादी को उन सभी सहकर्मियों के बारे में सोचने के लिए कहेगा जो उनके पास कभी भी थे और एक व्यक्ति का वर्णन करने के लिए जिसे वे कम से कम 1 या 8 के पैमाने के साथ काम करके आनंद लेते थे। विपरीत विशेषण के सोलह सेट।
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फ़िडलर उत्तरदाताओं से एलपीसी प्रश्नावली के आधार पर अपनी नेतृत्व शैली निर्धारित करता है। यदि कम से कम पसंदीदा सह कार्यकर्ता को अपेक्षाकृत सकारात्मक शब्दों (एक उच्च एलपीसी स्कोर) में वर्णित किया गया है, तो उत्तरदाता मुख्य रूप से इस सहकर्मी के साथ अच्छे व्यक्तिगत संबंध में रुचि रखता है। यही है, यदि आप अनिवार्य रूप से उस व्यक्ति का वर्णन करते हैं जो आप संगठन में अनुकूल शर्तों के साथ काम करने में सक्षम हैं।
4. हर्सी और ब्लैंचर्ड की सिचुएशनल थ्योरी:
एक आकस्मिक सिद्धांत जो संगठन में अनुयायी की परिपक्वता पर ध्यान केंद्रित करता है, इस सिद्धांत का उपयोग बैंक अमेरिका कैटरपिलर, आईबीएम, मोबिल ऑयल और ज़ेरॉक्स जैसी 500 कंपनियों में एक प्रमुख प्रशिक्षण उपकरण के रूप में किया गया है और अन्य सैन्य सेवाओं द्वारा स्वीकार किया गया है।
शब्द परिपक्वता, जैसा कि हर्सी और ब्लांचर्ड द्वारा परिभाषित किया गया है, संगठन में अपने स्वयं के व्यवहार को निर्देशित करने के लिए लोगों की जिम्मेदारी लेने की क्षमता और इच्छा है।
यद्यपि सिद्धांत ने इसकी वैधता के लिए व्यापक मूल्यांकन नहीं किया है, हम इसे इसकी व्यापक स्वीकृति और इसकी मजबूत सहज अपील के कारण शामिल करते हैं, इसके अतिरिक्त, सिद्धांत की रक्षा में, इसे खारिज करने के लिए इसके विकास में इस बिंदु पर बहुत जल्दी है केवल इसलिए हाथ क्योंकि शोधकर्ताओं ने अपने शोध के बारे में अधिक अच्छी तरह से मूल्यांकन करने के लिए नहीं चुना है।
परिस्थितिजन्य नेतृत्व एक आकस्मिक सिद्धांत है जो उन अनुयायियों पर केंद्रित है जो नेता के अधीन हैं। सही नेतृत्व शैली का चयन करके सफल नेतृत्व प्राप्त किया जाता है, जो अनुयायी की परिपक्वता के स्तर पर आकस्मिक है। आगे बढ़ने से पहले, हमें दो बिंदुओं को स्पष्ट करना चाहिए: अनुयायियों पर ध्यान क्यों दें? परिपक्वता शब्द से क्या अभिप्राय है?
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नेतृत्व प्रभावशीलता में अनुयायियों पर जोर वास्तविकता को दर्शाता है कि यह वह है जो संगठन में नेता को स्वीकार या अस्वीकार करता है। नेता चाहे कुछ भी करे, संगठन में उसके अनुयायियों पर प्रभाव पड़ता है। यह एक महत्वपूर्ण आयाम है जिसे दुनिया में मौजूद अधिकांश नेतृत्व सिद्धांतों में अनदेखा किया गया है या कम किया गया है।
परिपक्वता शब्द, संगठन में अपने स्वयं के व्यवहार को निर्देशित करने के लिए लोगों की जिम्मेदारी लेने की क्षमता और इच्छा है। इसके दो घटक हैं; संगठन में नौकरी की परिपक्वता और मनोवैज्ञानिक परिपक्वता। पहले संगठन में दूसरों से निर्देशन के बिना अपने कार्य करने के लिए किसी के ज्ञान, क्षमता और अनुभव को शामिल करता है।
मनोवैज्ञानिक परिपक्वता संगठन में कुछ करने की इच्छा या प्रेरणा से संबंधित है। मनोवैज्ञानिक परिपक्वता में उच्च व्यक्तियों को बहुत बाहरी प्रोत्साहन की आवश्यकता नहीं होती है, वे पहले से ही संगठन में आंतरिक रूप से प्रेरित होते हैं।
संगठन में परिस्थितिजन्य नेतृत्व उन्हीं दो नेतृत्व आयामों का उपयोग करता है जिन्हें फील्डर ने पहचाना; कार्य और संबंध व्यवहार। हालांकि, हर्सी और ब्लैंचर्ड प्रत्येक को उच्च या निम्न मानकर और फिर उन्हें संगठन में चार विशिष्ट नेतृत्व शैलियों में मिलाकर एक कदम आगे बढ़ते हैं: अर्थात्, बेचना, भाग लेना और प्रतिनिधि बनाना।
उन्हें निम्नानुसार वर्णित किया गया है:
बताना (उच्च कार्य-निम्न संबंध):
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संगठन में नेता नियमों को परिभाषित करता है और अधीनस्थों को बताता है कि विभिन्न कार्यों को क्या, कैसे, कब और कहां करना है। यह संगठन में निर्देशात्मक व्यवहार पर जोर देता है।
बेचना (उच्च कार्य-उच्च संबंध):
संगठन में नेता अधीनस्थों को निर्देशात्मक व्यवहार और सहायक व्यवहार दोनों प्रदान करता है।
भाग लेना (कम कार्य-उच्च संबंध):
संगठन में नेता और अनुयायी निर्णय लेने में हिस्सेदारी करते हैं, जिसमें नेता की मुख्य भूमिका संगठन में सुविधा और संचार होती है।
प्रतिनिधिमंडल (निम्न कार्य-निम्न संबंध):
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नेता संगठन में बहुत कम दिशा या समर्थन प्रदान करता है।
हर्सी और बालाचंद के सिद्धांत में अंतिम घटक परिपक्वता के चरणों को परिभाषित कर रहा है।
एम 1:
संगठन के लोग कुछ करने की जिम्मेदारी लेने में असमर्थ और अनिच्छुक दोनों हैं। वे नाथ सक्षम हैं और न ही आश्वस्त हैं।
M2:
लोग असमर्थ हैं लेकिन आवश्यक कार्य करने के लिए तैयार हैं। वे प्रेरित हैं लेकिन वर्तमान में संगठन में उपयुक्त कौशल की कमी है।
एम 3:
संगठन में लोग सक्षम हैं लेकिन नेता जो चाहते हैं वह करने को तैयार नहीं हैं।
एम 4:
संगठन में काम करने के दौरान लोग उनसे जो कहते हैं, करने में सक्षम और तैयार होते हैं।
नीचे दिया गया चित्र विभिन्न घटकों को स्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल में इंगित करता है जहां प्रभावी नेताओं को पालन करना चाहिए। जैसे-जैसे अनुयायी परिपक्वता के उच्च स्तर तक पहुंचते हैं, नेता न केवल गतिविधियों पर नियंत्रण कम करने के लिए, बल्कि संबंधों के व्यवहार को भी कम करके जारी रखता है। M1 के चरण में, अनुयायियों को Lear और विशिष्ट दिशाओं की आवश्यकता होती है।
स्टेज M2 में, दोनों उच्च-कार्य व्यवहार अनुयायियों की क्षमता की कमी के लिए क्षतिपूर्ति करते हैं, और उच्च-संबंध व्यवहार अनुयायियों को मनोवैज्ञानिक रूप से "खरीदने" के लिए संगठन में नेता की इच्छाओं को प्राप्त करने की कोशिश करता है। M3 प्रेरक समस्याएं पैदा करता है जो संगठन में एक सहायक, गैर-निर्देशक, भागीदारी शैली द्वारा सबसे अच्छा हल किया जाता है।
अंत में, स्टेज एम 4 में, नेता को ज्यादा कुछ करने की ज़रूरत नहीं है क्योंकि अनुयायी दोनों ही तैयार हैं और संगठन में जिम्मेदारी लेने में सक्षम हैं।
सिचुएशनल लीडरशिप मॉडल:
स्रोत; पी। मर्सी और के। ब्लैंचर्ड, संगठन व्यवहार के प्रबंधन से अपनाया: मानव का उपयोग करना, 4 वां संस्करण, सी। 1982, पी। मैं 52, PH, इंक। Englewood चट्टानों, NJ द्वारा अनुमति के द्वारा पुनर्प्रकाशित
होरट और ब्लांचहार्ड के चार नेतृत्व शैली और चार चरम के बीच में, दृष्टांत पाठक ने उच्च समानता पर ध्यान दिया हो सकता है "कोनों" प्रबंधकीय ग्रिड में, जिसकी चर्चा इस अध्याय में की गई है। बताने की शैली 9,1 नेता के बराबर है; बिक्री बराबर 9,9; भाग लेना 1,9 के बराबर है; और प्रत्यायोजन संगठन में 1,1 नेता के समान है।
स्थितिजन्य नेतृत्व है, तो केवल एक प्रमुख अंतर के साथ प्रबंधकीय ग्रिड - संगठन में 9,9 का प्रतिस्थापन ("सभी अवसरों के लिए एक शैली") सिफारिश के साथ विवाद कि "सही" शैली को अनुयायियों की परिपक्वता के साथ संरेखित करना चाहिए?
हर्सी और ब्लांचार्ड कहते हैं "मो!" उनका तर्क है कि ग्रिड उत्पादन और लोगों के लिए चिंता पर जोर देता है, जो संगठन में गुणात्मक आयाम हैं। इसके विपरीत परिस्थितिजन्य नेतृत्व, संगठन में कार्य और संबंध व्यवहार पर जोर देता है। हर्सी और ब्लैंचर्ड के दावे के बावजूद, यह एक बहुत अच्छा अंतर है।
स्थितिजन्य नेतृत्व सिद्धांत को समझना संभवतः संगठन में अनुयायी परिपक्वता के चार चरणों को प्रतिबिंबित करने के लिए ग्रिड ढांचे के एक काफी प्रत्यक्ष गोद लेने के रूप में विचार करके बढ़ाया जाता है।
अंत में, हम महत्वपूर्ण सवाल पर आते हैं: क्या स्थितिजन्य नेतृत्व सिद्धांत का समर्थन करने के लिए कोई सबूत है? जैसा कि पहले उल्लेख किया गया है, सिद्धांत को शोधकर्ताओं से बहुत कम ध्यान दिया गया है, लेकिन तिथि करने के लिए शोध के आधार पर, इस सिद्धांत के बारे में निष्कर्षों पर ध्यान देना चाहिए।
कुछ शोधकर्ता सिद्धांत के लिए आंशिक सहायता प्रदान करते हैं, जबकि अन्य आज तक इसकी धारणाओं के लिए कोई समर्थन नहीं पाते हैं। नतीजतन, किसी भी उत्साही समर्थन को सिद्धांत के खिलाफ सावधानी बरतनी चाहिए।
5. प्रबंधकीय ग्रिड:
ब्लेक और मॉटन ने नेतृत्व शैलियों के लिए चित्रमय प्रतिनिधित्व के संदर्भ में दो आयामी विचार विकसित किए। अस्सी से नौ मैट्रिक्स की एक नौ - लोगों के लिए चिंता और संगठन में उत्पादन के लिए चिंता के आधार पर एक अलग नेतृत्व शैली।
उत्पादन के लिए चिंता:
1, 1 → प्रभावित प्रबंधन:
आवश्यक कार्य पूरा करने के लिए न्यूनतम प्रयास की छूट संगठन की सदस्यता को बनाए रखने के लिए उपयुक्त है।
9, 1 → प्राधिकरण-आज्ञाकारिता:
संचालन में दक्षता इस तरह से काम की स्थितियों की व्यवस्था करने से होती है कि मानव तत्व संगठन में न्यूनतम डिग्री तक हस्तक्षेप करते हैं।
1, 9 → देश क्लब प्रबंधन:
संतोषजनक रिश्तों के लिए लोगों की जरूरतों पर ध्यान देने से संगठन में एक सहज, मैत्रीपूर्ण माहौल और काम का टेम्पो आता है।
9, 9 → टीम प्रबंधन:
कार्य सिद्धि प्रतिबद्ध लोगों से होती है, संगठन के उद्देश्य में 'सामान्य हिस्सेदारी' के माध्यम से अन्योन्याश्रय संबंधों को संगठन में विश्वास और सम्मान की ओर ले जाता है।
5. 5 → संगठन मैन प्रबंधन:
संगठन में संतोषजनक स्तर पर लोगों के मनोबल को बनाए रखने के लिए आवश्यकता को संतुलित करने के माध्यम से पर्याप्त संगठन प्रदर्शन संभव है।
ब्लेक और माउंटन के निष्कर्ष बताते हैं, संगठन में प्रबंधकों को एक 9, 9 शैली के तहत सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने के लिए पाया गया, इसके विपरीत, उदाहरण के लिए, 9,1 (प्राधिकरण प्रकार) या 1,9 (देश क्लब प्रकार) शैली के साथ। इस निष्कर्ष का समर्थन करने के लिए पर्याप्त सबूत हैं कि संगठन में सभी स्थितियों में एक 9,9 शैली सबसे प्रभावी है।
6. लिसेर्ट के नेतृत्व के चार सिस्टम:
संगठनों के अपने शुरुआती विश्लेषण में, लिकर्ट (1961) ने स्पष्ट रूप से कहा कि अधिकांश संगठन चार्ट के बावजूद, जो व्यक्तियों को अन्य व्यक्तियों को रिपोर्ट करते हुए दिखाते हैं, संगठन संरचना का वास्तविक स्वरूप इंटरलॉकिंग समूहों या टीमों का एक समूह है, जिन्हें विभिन्न विभागों, प्रभागों, अनुभागों, काउंसिलों या विभिन्न संसाधनों से जोड़ा जाता है संगठन में समितियाँ।
संगठन में प्रबंधक न केवल व्यक्तिगत प्रदर्शन के लिए जिम्मेदार हैं, बल्कि इन कई व्यक्तियों के प्रयासों का समन्वय करने में सक्षम होना चाहिए जहां प्रयास का सहयोग और निर्भरता आवश्यक है। संशोधित टीटी समूह दृष्टिकोण, जिसे अब टीम बिल्डिंग कहा जाता है, प्रभावी नेतृत्व के लिए कार्य इकाई में सहयोग के निर्माण का नया उपकरण बन गया।
लिकर्ट 4 प्रबंधन प्रणाली:
एक प्रभावशाली अध्ययन जिसने संगठन में इस 'पॉवर शेयरिंग' प्रबंधन शैली की प्रभावशीलता को प्रदर्शित किया, वह था यूनिवर्सिटी ऑफ मिशिगन सर्वे रिसर्च सेंटर में रेनिस लिकर्ट द्वारा किया गया। मिशिगन विश्वविद्यालय में प्रोफेसर रेंसिस लिकर्ट और उनके सहयोगियों ने 3 दशकों के लिए संगठन और प्रबंधकों में नेताओं के पैटर्न और शैलियों का अध्ययन किया है।
अपने शोध के दौरान, लिकर्र्ट ने संगठन में नेतृत्व के व्यवहार को समझने के लिए महत्वपूर्ण विचारों और दृष्टिकोणों को विकसित किया है। लिबर्ट का संबंध संगठन में प्रभावी पर्यवेक्षकों की विशेषताओं से था। वह संगठन में एक प्रभावी प्रबंधक को देखता है जो संगठन में एक इकाई के रूप में काम करने वाले सभी पक्षों को रखने के लिए संचार पर निर्भर अधीनस्थों के लिए दृढ़ता से उन्मुख है।
प्रबंधक या नेता सहित समूह के सभी सदस्य एक सहायक रवैया अपनाते हैं, जिसमें वे एक दूसरे की आम जरूरतों, मूल्यों, आकांक्षाओं, लक्ष्यों और अपेक्षाओं को संगठन में साझा करते हैं।
चूंकि यह मानवीय प्रेरणाओं की अपील करता है, लिकर्ट इस दृष्टिकोण को एक समूह का नेतृत्व करने का सबसे प्रभावी तरीका मानते हैं। एक संगठन में, उन्होंने एक अमेरिकी बीमा कंपनी में अत्यधिक उत्पादक और कम उत्पादक विभागों में चौबीस पर्यवेक्षकों और 419 क्लर्कों का साक्षात्कार लिया।
उन्होंने पाया कि संगठनों के अत्यधिक उत्पादक वर्गों में पर्यवेक्षकों की अधिक संभावना थी:
क) संगठन में अपने वरिष्ठों से करीबी पर्यवेक्षण के विपरीत सामान्य हो जाओ।
ख) संगठन में उनके नौकरी प्राधिकरण और जिम्मेदारी का आनंद लें।
ग) संगठन में पर्यवेक्षण पर अधिक समय व्यतीत करना।
घ) संगठन में अपने अधीनस्थों की निगरानी के विपरीत सामान्य रूप दें।
ई) संगठन में उत्पादन उन्मुख होने के बजाय कर्मचारी रहें।
जिन खंडों में उत्पादकता कम थी, पर्यवेक्षकों की संगठन में विपरीत विशेषताएं थीं, सामान्य तौर पर, पर्यवेक्षक करीबी, उत्पादन-उन्मुख पर्यवेक्षक होते थे, जो अपने अधीनस्थों को निर्दिष्ट कार्यों और विधियों में व्यस्त रखने और संगठन में समय पर लक्ष्य प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित करते थे।
संगठन में लिकर्ट के प्रभावी पर्यवेक्षक केवल अपने कर्मचारियों की जरूरतों से चिंतित नहीं थे। उन्हें अपने अधीनस्थों द्वारा प्रदर्शन और उपलब्धि के उच्च स्तर पर जोर देने के रूप में देखा गया था और इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के महत्व के लिए एक 'संक्रामक उत्साह' था।
यह स्पष्ट रूप से फ्लीशमैन के तर्क का समर्थन करता है कि नेताओं को संगठन में विचार और संरचना दोनों पर जोर देने की आवश्यकता है। मिशर्ट में लिकर्ट और उनकी शोध टीम ने अपने शोध के आधार पर संगठनों में नेतृत्व की चार मुख्य शैलियों या प्रणाली की पहचान की।
अनुसंधान के लिए दिशानिर्देशों और उनकी अवधारणाओं के स्पष्टीकरण के लिए, लीकेर्ट ने प्रभावी संगठन में प्रबंधन की 4 प्रणालियों का सुझाव दिया है।
सिस्टम- I प्रबंधन के रूप में वर्णित है "Exploitive-आधिकारिक"; इसके प्रबंधक अत्यधिक निरंकुश होते हैं जो अधीनस्थों पर बहुत कम भरोसा करते हैं, लोगों को भय और दंड के माध्यम से प्रेरित करते हैं और केवल सामयिक पुरस्कार देते हैं, संगठन में शीर्ष करने के लिए नीचे संचार और सीमा निर्णय में संलग्न होते हैं।
सिस्टम 1:
शोषणकारी निरंकुश, जिसमें नेता:
क) संगठन में अधीनस्थों में कोई विश्वास और विश्वास नहीं है।
ख) संगठन में अधीनस्थों पर निर्णय का प्रस्ताव करता है और कभी भी शक्ति का प्रतिनिधित्व नहीं करता है।
ग) अधीनस्थों को धमकी देकर प्रेरित करता है।
घ) संगठन में अधीनस्थों को शामिल करने के लिए बहुत कम संचार और टीमवर्क है।
सिस्टम 2 प्रबंधन को कहा जाता है "उदार-आधिकारिक"; इसके प्रबंधकों का अधीनस्थों में विश्वास और विश्वास है, पुरस्कार और कुछ भय और सजा के साथ प्रेरित करते हैं, कुछ ऊपर संचार की अनुमति देते हैं, अधीनस्थों से कुछ विचारों और विचारों को हल करते हैं और संगठन में निर्णय लेने के कुछ प्रतिनिधिमंडल की अनुमति देते हैं लेकिन करीबी नियंत्रण के साथ।
सिस्टम 2:
परोपकारी अधिकारी, जिसमें नेता:
क) संगठन में अधीनस्थों में सतही, कृपालु विश्वास और विश्वास है।
ख) संगठन में अधीनस्थों पर निर्णय लागू करता है; प्रतिनिधि कभी नहीं।
ग) अधीनस्थों को पुरस्कृत करके प्रेरित करता है।
घ) कभी-कभी संगठन में समस्याओं को हल करने में अधीनस्थ शामिल होते हैं; पैतृक।
सिस्टम 3 प्रबंधन के रूप में जाना जाता है "सलाहकार"। इस प्रणाली में प्रबंधकों के पास पर्याप्त है, लेकिन अधीनस्थों में पूर्ण विश्वास और विश्वास नहीं है, आमतौर पर संगठन में अधीनस्थों के विचारों और विचारों का उपयोग करने की कोशिश करते हैं, कभी-कभी दंड के साथ प्रेरणा के लिए पुरस्कार का उपयोग करते हैं और कुछ भागीदारी संचार प्रवाह में दोनों नीचे और ऊपर, बनाते हैं। निचले स्तर पर विशिष्ट निर्णय लेने और अन्य तरीकों से परामर्शात्मक कार्य करने की अनुमति देते हुए व्यापक नीति और शीर्ष पर सामान्य निर्णय।
सिस्टम 3:
सहभागी, जिसमें नेता:
क) संगठन में अधीनस्थों में कुछ अधूरा आत्मविश्वास और विश्वास है।
बी) अधीनस्थों को सुनता है लेकिन संगठन में निर्णय लेने को नियंत्रित करता है।
ग) इनाम और संगठन में कुछ भागीदारी द्वारा प्रेरित।
घ) संगठन में रचनात्मक रूप से अधीनस्थों के विचारों और राय का उपयोग करता है।
लिकर्ट ने सिस्टम 4 प्रबंधन को संगठन में सभी के सबसे अधिक सहभागी के रूप में देखा और इसे "सहभागी समूह" के रूप में संदर्भित किया। सिस्टम 4 के प्रबंधकों को सभी मामलों में अधीनस्थों पर पूरा भरोसा और विश्वास है; वे हमेशा अधीनस्थों से विचार और राय प्राप्त करते हैं और संगठन में रचनात्मक रूप से उनका उपयोग करते हैं।
वे संगठन में समूह की भागीदारी और ऐसे क्षेत्रों में भागीदारी और लक्ष्यों की दिशा में प्रगति के रूप में अर्थशास्त्र पुरस्कार भी देते हैं। वे नीचे और ऊपर और साथियों के साथ बहुत संचार में संलग्न हैं, पूरे संगठन में निर्णय लेने को प्रोत्साहित करते हैं और संगठन में एक समूह के रूप में और अपने अधीनस्थों के साथ काम करते हैं।
प्रणाली 4: लोकतांत्रिक, जिसमें नेता:
क) संगठन में अधीनस्थों में पूर्ण विश्वास और विश्वास है।
ख) संगठन में अधीनस्थों को उनके लिए निर्णय लेने की अनुमति दें।
ग) संगठन में भागीदारी द्वारा निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए इनाम द्वारा प्रेरित।
d) संगठन में विचार और राय साझा करता है।
लिकर्ट के शोध से पता चला कि संगठन में प्रभावी प्रबंधक वे हैं जो संगठन में एक सिस्टम 3 या सिस्टम 4 नेतृत्व शैली को अपनाते हैं, जो विश्वास पर आधारित है और संगठन और कर्मचारियों की जरूरतों पर ध्यान देता है। कुछ प्रबंधकों को स्वीकार करने के लिए यह एक कठिन निष्कर्ष है।
हालांकि, अनुसंधान से पता चलता है कि लोकतांत्रिक प्रबंधन का मतलब संगठन में भागीदारी, आपसी सम्मान, खुलेपन, विश्वास, प्रेरणा और प्रतिबद्धता है। यह एक been वैकल्पिक संगठनात्मक जीवन शैली ’है, जो मुख्य रूप से सफल संगठन में पाई गई है।
सामान्य रूप से लिबर्ट ने पाया कि जिन प्रबंधकों ने अपने कार्यों के लिए सिस्टम 4 के दृष्टिकोण को लागू किया था, उन्हें संगठन में नेताओं के रूप में सबसे बड़ी सफलता मिली। इसके अलावा, उन्होंने नोट किया कि सिस्टम 4 द्वारा प्रबंधित विभाग और कंपनियां लक्ष्य निर्धारित करने और उन्हें प्राप्त करने में सबसे प्रभावी थीं और आमतौर पर संगठन में अधिक उत्पादक थीं।
उन्होंने इस सफलता को मुख्य रूप से भागीदारी की डिग्री और संगठन में सहायक अधीनस्थों के सहयोग की हद तक बनाए रखा।
संगठन में 3 नेतृत्व शैलियों के साथ प्रभाव का प्रवाह:
आर। लिकर्ट और JQ लिकर्ट द्वारा एक सामान्य मोटर प्लांट में एक नए प्लांट मैनेजर के संगठनात्मक विशेषताओं का प्रोफाइल
7. लीडर-मेंबर एक्सचेंज थ्योरी:
अधिकांश भाग के लिए, हमने जिन सिद्धांतों को इस बिंदु तक कवर किया है, वे काफी हद तक यह मानते हैं कि संगठन के नेता अपने सभी अधीनस्थों के साथ एक ही तरीके से व्यवहार करते हैं। लेकिन समूहों में अपने अनुभवों के बारे में सोचें। क्या आपने देखा कि संगठन में नेता अक्सर अलग-अलग अधीनस्थों की ओर बहुत अलग तरीके से कार्य करते हैं? क्या नेता के पास वह पसंदीदा है जो उसके "समूह" में आता है?
यदि आपने इन दोनों प्रश्नों का उत्तर "हां" में दिया है, तो आप स्वीकार कर रहे हैं कि जॉर्ज ग्रेन और उनके सहयोगियों ने क्या देखा है, जो संगठन में उनके नेता-सदस्य विनिमय सिद्धांत (हाल ही में लंबवत डेजैड लिंकेज सिद्धांत से बदला गया) के लिए आधार बनाता है।
नेता-सदस्य विनिमय सिद्धांत (LMX):
नेता-सदस्य विनिमय (LMX) सिद्धांत का तर्क है कि समय के दबाव के कारण नेता संगठन में अपने अधीनस्थों के एक छोटे समूह के साथ एक विशेष संबंध स्थापित करते हैं। ये व्यक्ति समूह में बनाते हैं। उन्होंने भरोसा किया है, नेता के ध्यान की एक अनुपातहीन राशि प्राप्त करते हैं, और विशेष विशेषाधिकार प्राप्त करने की अधिक संभावना है।
अन्य अधीनस्थ संगठन में आउट-ग्रुप में आते हैं। उन्हें नेता का समय कम मिलता है, नेता द्वारा नियंत्रित किए जाने वाले पसंदीदा पुरस्कारों में से कम, और औपचारिक प्राधिकरण बातचीत के आधार पर बेहतर-अधीनस्थ संबंध होते हैं।
सिद्धांत का प्रस्ताव है कि संगठन के एक नेता और किसी दिए गए अधीनस्थ के बीच बातचीत के इतिहास में, नेता स्पष्ट रूप से अधीनस्थ को स्पष्ट करता है। यह एक "इन" या "आउट" है और यह संबंध समय के साथ अपेक्षाकृत स्थिर है।
ठीक-ठीक यह है कि नेता कैसे चुनता है जो प्रत्येक श्रेणी में आता है, अस्पष्ट है, लेकिन इस बात के सबूत हैं कि संगठन में नेता समूह के सदस्यों को चुनते हैं क्योंकि उनकी व्यक्तिगत विशेषताएं हैं (उदाहरण के लिए आयु, लिंग, व्यक्तित्व) जो नेता के साथ संगत हैं और / या बाहर समूह के सदस्यों की तुलना में क्षमता का एक उच्च स्तर (ऊपर आंकड़ा देखें)।
LMX सिद्धांत भविष्यवाणी करता है कि संगठन में समूह की स्थिति वाले अधीनस्थों के पास उच्च प्रदर्शन रेटिंग, कम टर्नओवर, और अपने श्रेष्ठ के साथ अधिक संतुष्टि होगी।
एलएमएक्स सिद्धांत का परीक्षण करने के लिए अनुसंधान आम तौर पर संगठन में सहायक रहा है। अधिक विशेष रूप से, इसके आस-पास के सिद्धांत और अनुसंधान इस बात के पुख्ता प्रमाण प्रदान करते हैं कि संगठन में नेता अधीनस्थों में अंतर करते हैं, कि ये असमानताएं यादृच्छिक से दूर हैं, और यह कि समूह और आउट-समूह की स्थिति कर्मचारी के प्रदर्शन और संतुष्टि से संबंधित है।
8. पथ-लक्ष्य सिद्धांत:
वर्तमान में, संगठन में नेतृत्व के लिए सबसे सम्मानित दृष्टिकोण पथ-लक्ष्य सिद्धांत है। रॉबर्ट हाउस द्वारा विकसित, पथ-लक्ष्य सिद्धांत नेतृत्व का एक आकस्मिक मॉडल है जो ओहियो स्टेट लीडरशिप अनुसंधान के प्रमुख तत्वों को संरचना और विचार और संगठन में प्रेरणा के प्रत्याशा सिद्धांत पर शुरू करता है।
सिद्धांत का सार यह है कि अपने लक्ष्य को प्राप्त करने में अपने या अपने अनुयायियों की सहायता करना और यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक दिशा और / या सहायता प्रदान करना कि उनका लक्ष्य समूह या संगठन के समग्र उद्देश्यों के अनुकूल है ।
अवधि "पथ-लक्ष्य" इस विश्वास से प्राप्त होता है कि प्रभावी नेता अपने अनुयायियों को उनके कार्य लक्ष्यों की प्राप्ति में मदद करने के लिए रास्ता स्पष्ट करते हैं और संगठन में बाधाओं और कमियों को कम करके मार्ग को आसान बनाते हैं।
संगठन में पथ-लक्ष्य सिद्धांत के अनुसार, एक नेता का व्यवहार अधीनस्थों को इस हद तक स्वीकार्य है कि वे इसे संतुष्टि के तत्काल स्रोत के रूप में या भविष्य की संतुष्टि के साधन के रूप में देखते हैं।
एक नेता का व्यवहार उस डिग्री के लिए प्रेरक होता है:
(i) अधीनस्थ को प्रभावी प्रदर्शन पर संतुष्टि आकस्मिक चाहिए
(ii) प्रभावी प्रदर्शन के लिए आवश्यक कोचिंग, मार्गदर्शन और पुरस्कार प्रदान करता है।
संगठन में इन बयानों का परीक्षण करने के लिए, हाउस ने चार नेतृत्व व्यवहारों की पहचान की।
निर्देशक नेता अधीनस्थों को यह बताने की अनुमति देता है कि संगठन में उनसे क्या अपेक्षा की जाती है, शेड्यूल किए जाने वाले कार्य हैं, और कार्यों को पूरा करने के तरीके के रूप में विशिष्ट मार्गदर्शन देता है। यह संगठन में संरचना की शुरुआत के ओहियो राज्य आयाम को बारीकी से समेटता है।
सहायक नेता दोस्ताना है और संगठन में अधीनस्थों की जरूरतों के लिए चिंता दिखाता है। यह अनिवार्य रूप से ओहियो राज्य के विचार का आयाम है।
सहभागी नेता अधीनस्थों के साथ सहमति बनाता है और संगठन में निर्णय लेने से पहले उनके सुझावों का उपयोग करता है। उपलब्धि उन्मुख नेता चुनौतीपूर्ण लक्ष्य निर्धारित करते हैं और अपने उच्चतम स्तर पर प्रदर्शन करने के लिए अधीनस्थों की अपेक्षा करते हैं। एक नेता के व्यवहार के फील्डर के विचार के विपरीत, हाउस मानता है कि संगठन में नेता लचीले हैं।
पथ- लक्ष्य सिद्धांत का अर्थ है कि एक ही नेता संगठन में स्थिति के आधार पर इनमें से किसी या सभी व्यवहारों को प्रदर्शित कर सकता है।
चित्र दिखाता है, पथ-लक्ष्य सिद्धांत स्थितिजन्य या आकस्मिक चर के दो वर्गों का प्रस्ताव करता है जो कि नेतृत्व व्यवहार के परिणाम को पर्यावरण में उन संबंधों को नियंत्रित करते हैं जो अधीनस्थ (कार्य संरचना, औपचारिक प्राधिकरण प्रणाली और कार्य समूह) के नियंत्रण से बाहर हैं। वे जो संगठन में अधीनस्थ की व्यक्तिगत विशेषताओं का हिस्सा हैं (नियंत्रण, अनुभव और कथित क्षमता का नियंत्रण)।
पर्यावरणीय कारक एक पूरक के रूप में आवश्यक नेता व्यवहार के प्रकार को निर्धारित करते हैं यदि अधीनस्थ परिणामों को अधिकतम किया जाना है, जबकि अधीनस्थों की व्यक्तिगत विशेषताओं से यह निर्धारित होता है कि संगठन में पर्यावरण और नेता के व्यवहार की व्याख्या कैसे की जाती है।
तो सिद्धांत ने प्रस्तावित किया कि नेता का व्यवहार अप्रभावी होगा जब यह पर्यावरणीय संरचना के स्रोतों के साथ बेमानी होगा या संगठन में अधीनस्थ विशेषताओं के साथ असंगत होगा।
निम्नलिखित कुछ परिकल्पनाओं के उदाहरण हैं जो संगठन में पथ-लक्ष्य सिद्धांत से विकसित हुए हैं:
क) संगठन में प्रत्यक्ष नेतृत्व तब अधिक संतुष्टि की ओर जाता है जब कार्य अत्यधिक अस्पष्ट और अच्छी तरह से किए जाने की तुलना में अस्पष्ट या तनावपूर्ण होते हैं।
ख) संगठन में सहायक नेतृत्व उच्च कर्मचारी प्रदर्शन और संतुष्टि का परिणाम देता है जब अधीनस्थ संरचित कार्य कर रहे होते हैं।
ग) संगठन में प्रत्यक्ष नेतृत्व को उच्च-कथित क्षमता या काफी अनुभव के साथ अधीनस्थों के बीच निरर्थक माना जा सकता है।
d) औपचारिक प्राधिकरण संबंधों के लिए अधिक स्पष्ट और नौकरशाही, अधिक नेताओं को सहायक व्यवहार का प्रदर्शन करना चाहिए और संगठन में निर्देशात्मक व्यवहार पर जोर देना चाहिए।
) संगठन में प्रत्यक्ष नेतृत्व एक कार्य समूह के भीतर पर्याप्त संघर्ष होने पर उच्च कर्मचारी संतुष्टि को बढ़ावा देगा।
च) नियंत्रण के एक आंतरिक नियंत्रण के साथ संगठन में अधीनस्थ (जो लोग मानते हैं कि वे अपने भाग्य को नियंत्रित करते हैं) एक सहभागी शैली से अधिक संतुष्ट होंगे।
छ) नियंत्रण के बाहरी नियंत्रण वाले अधीनस्थ संगठन में एक निर्देश शैली के साथ अधिक संतुष्ट होंगे।
ज) उपलब्धि-उन्मुख नेतृत्व अधीनस्थों की अपेक्षाओं को बढ़ाएगा कि जब संगठन में कार्यों को अस्पष्ट रूप से संरचित किया जाता है तो प्रयास उच्च प्रदर्शन को बढ़ावा देगा।
इस तरह की परिकल्पनाओं को मान्य करने के लिए अनुसंधान आम तौर पर संगठन में उत्साहजनक है। सबूत सिद्धांत को अंतर्निहित तर्क का समर्थन करता है। यही है, जब कर्मचारी या तो संगठन में कर्मचारी की कमी या काम करने की जगह की कमी की भरपाई करते हैं, तो कर्मचारी के प्रदर्शन और संतुष्टि पर सकारात्मक प्रभाव पड़ता है।
हालांकि, जो नेता उन कार्यों को समझाने में समय बिताते हैं, जब वे कार्य पहले से ही स्पष्ट हो जाते हैं या जब कर्मचारी में हस्तक्षेप के बिना उन्हें संभालने की क्षमता और अनुभव अप्रभावी होता है, क्योंकि कर्मचारी ऐसे निर्देशात्मक व्यवहार को बेमानी या यहां तक कि अपमानजनक रूप में देखेगा। संगठन।
पथ-लक्ष्य सिद्धांत के लिए भविष्य क्या है? इसकी रूपरेखा का परीक्षण किया गया है और संगठन में उच्च अनुभवजन्य समर्थन के लिए मध्यम प्रतीत होता है। हालाँकि, हम संगठन में अतिरिक्त मॉडरेटिंग चर को शामिल करके सिद्धांत को परिष्कृत और विस्तारित करने पर ध्यान केंद्रित करने की अपेक्षा कर सकते हैं।
9. नेता-भागीदारी मॉडल:
लीडर-पार्टिसिपेशन मॉडल लीडरशिप थ्योरी है जो संगठन में विभिन्न स्थितियों में सहभागी निर्णय लेने के रूप और मात्रा को निर्धारित करने के लिए नियमों का एक सेट प्रदान करता है। 1973 में वापस, विक्टर वूम और फिलिप येटन ने एक नेता-भागीदारी मॉडल विकसित किया जो संगठन में निर्णय लेने के लिए नेतृत्व के व्यवहार और भागीदारी से संबंधित था।
यह मानते हुए कि कार्य संरचनाओं की दिनचर्या और गैर-नियमित गतिविधियों के लिए अलग-अलग मांगें हैं, इन i «खोजकर्ताओं ने तर्क दिया कि संगठन में कार्य संरचना को प्रतिबिंबित करने के लिए नेता व्यवहार को समायोजित करना चाहिए।
वरूम और येटन का मॉडल मानक था - इसने नियमों के क्रमबद्ध सेट प्रदान किए, जो कि निर्णय लेने में वांछनीय रूप से भागीदारी की मात्रा और मात्रा को निर्धारित करने के लिए पालन किया जाना चाहिए, जैसा कि संगठन में विभिन्न प्रकार की स्थितियों द्वारा तय किया गया है।
मॉडल एक जटिल निर्णय वृक्ष था जिसमें सात आकस्मिकताओं को शामिल किया गया था (जिनकी प्रासंगिकता को "हां" या "नहीं" विकल्प बनाकर और पांच वैकल्पिक नेतृत्व शैलियों द्वारा पहचाना जा सकता है।
वूमर और आर्थर जागो द्वारा हाल ही में किए गए काम के परिणामस्वरूप इस मॉडल का संशोधन बिना किसी बाधा के हुआ। नया मॉडल उसी पांच वैकल्पिक नेतृत्व शैलियों को बरकरार रखता है, लेकिन आकस्मिक चर को बारह तक फैला देता है, जिनमें से दस को पांच-बिंदु पैमाने के साथ उत्तर दिया जाता है। नीचे दी गई तालिका बारह चर को सूचीबद्ध करती है।
मॉडल मानता है कि संगठन में किसी भी स्थिति में पांच व्यवहार व्यवहार्य हो सकते हैं- निरंकुश I (AI), निरंकुश II (All), सलाहकार I (CI), सलाहकार II (CII) और समूह II (Gil):
ऐ:
आप समस्या को हल करते हैं या संगठन में उस समय आपके लिए उपलब्ध जानकारी का उपयोग करके स्वयं निर्णय लेते हैं।
एएच:
आप संगठन में अधीनस्थों से आवश्यक जानकारी प्राप्त करते हैं और फिर समस्या के समाधान का निर्णय स्वयं करते हैं। आप अधीनस्थों को यह बता सकते हैं कि उनसे जानकारी प्राप्त करने में क्या समस्या है।
निर्णय लेने में आपके अधीनस्थों द्वारा निभाई गई भूमिका स्पष्ट रूप से वैकल्पिक समाधानों का उत्पादन या मूल्यांकन करने के बजाय आपको संगठन में आवश्यक जानकारी प्रदान करने में से एक है।
सीआई:
आप समस्या को संबंधित अधीनस्थों के साथ व्यक्तिगत रूप से साझा करते हैं, उनके विचारों और सुझावों को समूह के रूप में एक साथ लाए बिना प्राप्त करते हैं। फिर आप निर्णय लेते हैं, जो संगठन में अधीनस्थों के प्रभाव को दर्शा सकता है या नहीं।
सीआईआई:
आप एक समूह के रूप में, अपने विचारों और सुझावों को प्राप्त करने के साथ अपने अधीनस्थों के साथ समस्या साझा करते हैं। तब आप निर्णय लेते हैं कि संगठन में आपके अधीनस्थों के प्रभाव को प्रतिबिंबित कर सकते हैं या नहीं।
गिल:
आप एक समूह के रूप में अपने अधीनस्थों के साथ समस्या साझा करते हैं। साथ में आप विकल्पों का निर्माण और मूल्यांकन करते हैं और एक समाधान पर एक समझौते (सहमति) तक पहुंचने का प्रयास करते हैं। वरूम और जागो ने एक कंप्यूटर प्रोग्राम विकसित किया है जो संगठन में नए मॉडल की जटिलता के माध्यम से कटौती करता है।
लेकिन प्रबंधक अभी भी अपने लीडर स्टाइल का चयन करने के लिए निर्णय पेड़ों का उपयोग कर सकते हैं यदि कोई नहीं है "भूरे रंग" (यह है, जब एक चर की स्थिति स्पष्ट है, ताकि "हां" या नहीं "प्रतिक्रिया सटीक होगी), गंभीर रूप से गंभीर चूना बाधाएं नहीं हैं, और अधीनस्थ भौगोलिक रूप से छितरी हुई नहीं हैं। नीचे दिया गया चित्र इन निर्णय वृक्षों में से एक दिखाता है।
मूल नेता-भागीदारी मॉडल का अनुसंधान परीक्षण बहुत उत्साहजनक था। क्योंकि संशोधित मॉडल नया है, इसलिए इसकी वैधता का आकलन किया जाना आवश्यक है। लेकिन नया मॉडल 1973 संस्करण का प्रत्यक्ष विस्तार है और यह भागीदारी के लाभों और लागतों के हमारे वर्तमान ज्ञान के अनुरूप है।
इसलिए, इस समय, हमारे पास यह मानने का हर कारण है कि संशोधित मॉडल प्रबंधकों को विभिन्न परिस्थितियों में सबसे उपयुक्त नेतृत्व शैली चुनने में मदद करने के लिए एक उत्कृष्ट मार्गदर्शिका प्रदान करता है।
इससे पहले कि हम आगे बढ़ें दो अंतिम बिंदु। सबसे पहले, संशोधित नेता भागीदारी मॉडल बहुत परिष्कृत और जटिल है, जो एक मूल ओबी पाठ्य पुस्तक में विस्तार से वर्णन करना असंभव बनाता है। लेकिन प्रबंधकीय ग्रिड की तालिका में पहचाने गए चर आपको कुछ ठोस अंतर्दृष्टि प्रदान करते हैं, जिसके बारे में आपको अपनी नेतृत्व शैली का चयन करते समय आकस्मिक चर पर विचार करना होगा।
दूसरा, नेता-भागीदारी मॉडल इस बात की पुष्टि करता है कि नेतृत्व अनुसंधान को व्यक्ति के बजाय स्थिति पर निर्देशित किया जाना चाहिए। शायद निरंकुश और सहभागी नेताओं की तुलना में निरंकुश और भागीदारी की स्थितियों के बारे में बात करना अधिक समझ में आता है।
जैसा कि हाउस ने अपने पथ-लक्ष्य सिद्धांत में, वरूम, येटन और जागो ने राष्ट्र के खिलाफ तर्क दिया कि नेता का व्यवहार अनम्य है। नेता-भागीदारी मॉडल मानता है कि नेता अपनी शैली को विभिन्न स्थितियों में समायोजित कर सकता है।
संशोधित नेता-भागीदारी मॉडल में आकस्मिक चर:
क्यूआर-गुणवत्ता की आवश्यकता:
संगठन में इस निर्णय की तकनीकी गुणवत्ता कितनी महत्वपूर्ण है?
सीआर-प्रतिबद्धता की आवश्यकता:
संगठन में निर्णय के लिए अधीनस्थ प्रतिबद्धता कितनी महत्वपूर्ण है?
LI- नेता की जानकारी:
क्या आपके पास संगठन में उच्च-गुणवत्ता वाला निर्णय लेने के लिए पर्याप्त जानकारी है?
एसटी-समस्या संरचना:
क्या संगठन में समस्या अच्छी तरह से संरचित है?
सीपी-प्रतिबद्धता संभावना:
यदि आप स्वयं निर्णय लेना चाहते हैं, तो क्या यह निश्चित है कि आप अधीनस्थों के निर्णय के लिए प्रतिबद्ध होंगे?
जीसी-लक्ष्य बधाई:
क्या मेरे अधीन संगठन में इस समस्या को हल करने के लिए संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अधीनस्थ साझा करते हैं?
सीओ-अधीनस्थ संघर्ष:
क्या संगठन में पसंदीदा समाधानों पर अधीनस्थों के बीच संघर्ष संभव है?
सी-अधीनस्थ सूचना:
क्या अधीनस्थों के पास संगठन में उच्च-गुणवत्ता वाला निर्णय लेने के लिए पर्याप्त जानकारी है?
10. नेतृत्व का सिद्धांत:
संगठन में नेतृत्व की धारणा को समझाने में मदद करने के लिए गुण सिद्धांत का भी उपयोग किया गया है। जैसा कि आप याद करते हैं, सिद्धांत सिद्धांत, संगठन में प्रभाव-प्रभाव संबंधों से समझ बनाने की कोशिश कर रहे लोगों के साथ व्यवहार करता है।
जब कुछ घटित होता है, तो वे उसे किसी चीज़ के लिए प्रस्तुत करना चाहते हैं। नेतृत्व के संदर्भ में, एट्रिब्यूशन सिद्धांत कहता है कि संगठन में नेतृत्व केवल एक लक्षण है जो लोग अन्य व्यक्तियों के बारे में बनाते हैं।
एट्रिब्यूशन फ्रेमवर्क का उपयोग करते हुए, शोधकर्ताओं ने पाया है कि लोग नेताओं को बुद्धिमत्ता, निवर्तमान व्यक्तित्व, मजबूत मौखिक कौशल, आक्रामकता, समझ और श्रमसाध्यता जैसे लक्षण दिखाते हैं।
इसी तरह, उच्च-उच्च नेता (दोनों संरचना और विचार दोनों पर उच्च) पाया गया है कि संगठन में एक अच्छा नेता बनाता है जो कि जिम्मेदारियों के अनुरूप है।
यही है, स्थिति की परवाह किए बिना, एक उच्च-उच्च नेतृत्व शैली को सबसे अच्छा माना जाता है। संगठनात्मक स्तर पर, जिन स्थितियों के तहत लोग संगठनात्मक परिणामों को समझाने के लिए नेतृत्व का उपयोग करते हैं, उनके लिए एट्रिब्यूशन फ्रेमवर्क खाते हैं।
संगठन में संगठनात्मक प्रदर्शन में वे स्थितियां चरम पर हैं। जब किसी संगठन में या तो बेहद नकारात्मक या बेहद सकारात्मक प्रदर्शन होता है, तो लोगों को प्रदर्शन को समझाने के लिए नेतृत्व करने के लिए प्रेरित किया जाता है। जब किसी संगठन में या तो बेहद नकारात्मक या बेहद सकारात्मक प्रदर्शन होता है, तो लोगों को प्रदर्शन को समझाने के लिए नेतृत्व करने के लिए प्रेरित किया जाता है।
इससे सीईओ की भेद्यता का पता लगाने में मदद मिलती है, जब उनके संगठनों को एक बड़ा वित्तीय झटका लगा, भले ही उनका इससे कोई लेना-देना न हो। यह इस बात के लिए भी जिम्मेदार है कि इन सीईओ को अत्यंत सकारात्मक वित्तीय परिणामों के लिए क्रेडिट दिया जाता है- फिर चाहे वे संगठन में कितना भी कम योगदान दें।
नेतृत्व साहित्य के रोपण सिद्धांत में अधिक दिलचस्प विषयों में से एक यह धारणा है कि प्रभावी नेताओं को आमतौर पर संगठन में अपने निर्णयों में सुसंगत या अटूट माना जाता है।
यही कारण है कि ली इयाकोका और रोनाल्ड रीगन (राष्ट्रपति के रूप में अपने पहले कार्यकाल के दौरान) के स्पष्टीकरण में से एक को नेताओं के रूप में माना जाता था कि दोनों पूरी तरह से प्रतिबद्ध थे, दृढ़ थे, और उनके द्वारा किए गए निर्णयों और संगठन में निर्धारित लक्ष्यों के अनुरूप थे।
साक्ष्य इंगित करता है कि ए "वीर रस" नेता को किसी ऐसे व्यक्ति के रूप में माना जाता है जो एक कठिन या अलोकप्रिय कारण और दृढ़ संकल्प और दृढ़ता के माध्यम से लेता है। अंततः संगठन में सफल होता है।
11. करिश्माई नेतृत्व सिद्धांत:
इसमें कहा गया है कि संगठन में अनुयायी हेरोइक या असाधारण नेतृत्व क्षमताओं का श्रेय बनाते हैं, जब वे कुछ व्यवहारों का निरीक्षण करते हैं करिश्माई नेतृत्व पर अध्ययन, अधिकांश भाग के लिए, उन व्यवहारों की पहचान करने के लिए निर्देशित किया गया है जो करिश्माई नेताओं - जेसी जैकसन, टेड टर्नर और जॉन, एफ। केनेडीज़ ऑफ द वर्ल्ड- नॉन-करिश्माई समकक्षों से।
कई लेखकों ने संगठन में करिश्माई नेता की व्यक्तिगत विशेषताओं की पहचान करने का प्रयास किया है। रॉबर्ट हाउस (पथ-लक्ष्य की प्रसिद्धि) ने तीन की पहचान की है: संगठन में उनके विश्वासों में अत्यधिक आत्मविश्वास, प्रभुत्व, और दृढ़ विश्वास।
वॉरेन बेंस ने संयुक्त राज्य में सबसे प्रभावी और सफल नेताओं में से नब्बे का अध्ययन करने के बाद पाया कि उनकी चार सामान्य क्षमताएं थीं:
उनके पास सम्मोहक दृष्टि या उद्देश्य की भावना थी; वे उस दृष्टि को स्पष्ट शब्दों में संप्रेषित कर सकते थे जिसे उनके अनुयायी आसानी से पहचान सकते थे; उन्होंने अपनी दृष्टि की खोज में स्थिरता और ध्यान का प्रदर्शन किया; और वे अपनी ताकत जानते थे और संगठन में उन पर पूंजी लगाते थे।
सबसे हालिया और व्यापक विश्लेषण, हालांकि मैकगिल विश्वविद्यालय में कांगर और कानूनगो द्वारा पूरा किया गया है।
अपने निष्कर्षों के बीच, वे प्रस्ताव करते हैं कि करिश्माई नेताओं के पास एक आदर्श लक्ष्य है जिसे वे प्राप्त करना चाहते हैं, अपने लक्ष्य के लिए एक मजबूत व्यक्तिगत प्रतिबद्धता, अपरंपरागत के रूप में माना जाता है, मुखर और आत्मविश्वासी हैं, और प्रबंधकों के बजाय कट्टरपंथी के एजेंट के रूप में माना जाता है। संगठन में यथास्थिति।
नीचे दी गई तालिका उन प्रमुख विशेषताओं को सारांशित करती है जो करिश्माई नेताओं को गैर-करिश्माई लोगों से अलग करने के लिए प्रकट होती हैं। 
संगठन में उनके अनुयायियों के करिश्माई नेता के प्रभाव के बारे में हम क्या कह सकते हैं? अनुसंधान का एक बढ़ता हुआ शरीर है जो करिश्माई नेतृत्व और संगठन में अनुयायियों के बीच उच्च प्रदर्शन और संतुष्टि के बीच प्रभावशाली संबंध दर्शाता है।
करिश्माई नेताओं के लिए काम करने वाले लोग अतिरिक्त कार्य प्रयास करने के लिए प्रेरित होते हैं और, क्योंकि वे अपने नेता को पसंद करते हैं, संगठन में अधिक संतुष्टि व्यक्त करते हैं।
यदि करिश्मा वांछनीय है, तो क्या लोग संगठन में करिश्माई नेता बनना सीख सकते हैं? या करिश्माई नेता अपने गुणों के साथ पैदा हुए हैं? जबकि एक छोटा सा अल्पसंख्यक अभी भी सोचता है कि करिश्मा सीखा नहीं जा सकता है, ज्यादातर विशेषज्ञों का मानना है कि व्यक्तियों को करिश्माई व्यवहारों को प्रदर्शित करने के लिए प्रशिक्षित किया जा सकता है और इस प्रकार उन लाभों का आनंद लिया जा सकता है जो लेबल किए जा रहे हैं। "एक करिश्माई नेता" संगठन में।
उदाहरण के लिए शोधकर्ताओं ने वास्तव में स्नातक बिजनेस छात्रों को स्क्रिप्टिंग करने में सफलता हासिल की है "खेल" संगठन में करिश्माई।
छात्रों को एक अतिव्यापी लक्ष्य को स्पष्ट करने, उच्च प्रदर्शन की उम्मीदों को संप्रेषित करने, अधीनस्थों की इन अपेक्षाओं को पूरा करने की क्षमता का प्रदर्शन करने और अपने अधीनस्थों की जरूरतों के साथ सहानुभूति व्यक्त करने के लिए सिखाया गया; उन्होंने एक शक्तिशाली, आत्मविश्वास और गतिशील उपस्थिति का प्रोजेक्ट करना सीखा; और वे संगठन में एक आकर्षक और आकर्षक स्वर का प्रयोग करते हैं।
करिश्मा की गतिशीलता और ऊर्जा को आगे बढ़ाने के लिए, नेताओं को करिश्माई गैर-मौखिक विशेषताओं को विकसित करने के लिए प्रशिक्षित किया गया था: वे अपने डेस्क के किनारों पर बैठे और अधीनस्थ की ओर झुके हुए, सीधे आंख से संपर्क बनाए रखते थे, और एक आरामदायक मुद्रा रखते थे। और संगठन में एनिमेटेड चेहरे का भाव।
इन शोधकर्ताओं ने पाया कि ये छात्र करिश्मा प्रोजेक्ट करना सीख सकते हैं। इसके अलावा, इन नेताओं के अधीनस्थों के पास उच्च कार्य प्रदर्शन, कार्य समायोजन, और नेता के समूह के लिए और अधीनस्थों की तुलना में समूह में गैर-करिश्माई नेताओं के नेतृत्व वाले समूहों के अधीन काम किया।
इस विषय पर एक अंतिम शब्द:
कर्मचारी प्रदर्शन के उच्च स्तर को प्राप्त करने के लिए संगठन में करिश्माई नेतृत्व की हमेशा आवश्यकता नहीं हो सकती है। यह सबसे उपयुक्त हो सकता है जब संगठन में अनुयायियों के कार्यों में एक वैचारिक घटक हो।
यह समझा सकता है कि क्यों, जब करिश्माई नेताओं की सतह, यह राजनीति, धर्म, युद्ध में होने की संभावना है, या जब एक व्यवसायिक फर्म एक नया उत्पाद पेश कर रही है या संगठन में जीवन-संकट का सामना कर रही है। ऐसी स्थितियाँ संगठन में वैचारिक चिंताओं को शामिल करती हैं।
फ्रैंकलिन डी। रूजवेल्ट ने अमेरिकियों को ग्रेट डिप्रेशन से बाहर निकालने के लिए एक विजन पेश किया। जनरल मैकआर्थर द्वितीय विश्व युद्ध में जापानियों को हराने के लिए इस रणनीति को बढ़ावा देने में असमर्थ था।
स्टीव जॉब्स ने 1970 के दशक के अंत में और 1980 के दशक की शुरुआत में Apple कंप्यूटर पर तकनीकी कर्मचारियों से अटूट निष्ठा और प्रतिबद्धता हासिल की और व्यक्तिगत कंप्यूटरों की एक दृष्टि को कलात्मक रूप से बदल दिया।
क्यों? क्योंकि तब (वह करिश्माई नेता के संगठन में अति आत्मविश्वास अक्सर एक दायित्व बन जाता है। वह या वह संगठन में दूसरों को सुनने में असमर्थ होता है, आक्रामक अधीनस्थों द्वारा चुनौती दिए जाने पर असहज हो जाता है, और उसके या उसके प्रति अनुचित विश्वास रखने लगता है। मुद्दों पर 'अधिकार'