मानव संसाधन प्रबंधन का विकास

इस लेख में हम वर्षों से मानव संसाधन प्रबंधन के विकास के बारे में चर्चा करेंगे!

इसके बारे में जानें: 1. औद्योगिक क्रांति का युग 2. व्यापार संघ का युग 3. सामाजिक उत्तरदायित्व का युग 4. वैज्ञानिक प्रबंधन युग 5. मानवीय संबंध आंदोलन 6. व्यवहार युग 7. मानव संसाधन विशेषज्ञ और कल्याण युग। इसका उत्तर प्राप्त करें: - "मानव संसाधन प्रबंधन वर्षों में विकसित कैसे हुआ है।"

वर्षों में मानव संसाधन प्रबंधन का ऐतिहासिक विकास

आधुनिक मानव संसाधन प्रबंधन कई महत्वपूर्ण अंतर्संबंधित विकासों से विकसित हुआ है, जो कि औद्योगिक क्रांति के रूप में लोकप्रिय है या जो इसे कॉल करना पसंद करते हैं, की शुरुआत से शुरू होता है, इवोल्यूशन।

इससे पहले, नियोक्ताओं और कर्मचारियों के संबंध में कई अलग-अलग प्रकार के रिश्ते थे, जिन्हें विभिन्न रूप से "स्लेवर", "सरफोम" और "गिल्ड सिस्टम" कहा जाता था।

गिल्ड प्रणाली के प्रारंभिक चरण को मानव संसाधन प्रबंधन की शुरुआती शुरुआत कहा जाता है, तीन वर्गों के लिए - स्वामी, यात्रा करने वाले यात्री और प्रशिक्षु - सभी एक बारीकी से बुनना समूह थे; और प्रणाली में "श्रमिकों का चयन, प्रशिक्षण, विकास, पुरस्कार और रखरखाव" शामिल था।

मजदूरी और वेतन प्रशासन और मजदूरी और काम की शर्तों पर सामूहिक सौदेबाजी सबूत में थे। समय के साथ, आर्थिक और सामाजिक परिवर्तनों ने पुरानी आर्थिक सामाजिक और राजनीतिक व्यवस्था में बदलाव लाया। इन परिवर्तनों को एक नए आर्थिक सिद्धांत द्वारा विनिर्माण में और नए उपकरणों, प्रक्रियाओं और मशीनों के आविष्कार और उपयोग के द्वारा तैयार किया गया था।

आर्थिक सिद्धांत laissez-faire और laissez-passer की फ्रांसीसी अवधारणाओं पर आधारित था, जिसका अर्थ था कि एक व्यक्ति को वह बनाने की अनुमति दी जानी चाहिए जो वह चाहता था और जहां वह चाहता है वहां जाने के लिए।

मानव संसाधन प्रबंधन का विकास - का इतिहास औद्योगिक क्रांति का युग:

औद्योगिक क्रांति में अनिवार्य रूप से मशीनरी के विकास, यांत्रिक ऊर्जा का उपयोग और बड़ी संख्या में लोगों को रोजगार देने वाले कारखानों के परिणामस्वरूप स्थापना शामिल थी - सभी के परिणामस्वरूप मनुष्य की उत्पादक शक्ति में जबरदस्त वृद्धि हुई। कारखाना प्रणाली ने धीरे-धीरे "पुट आउट" या "कॉटेज" प्रणाली को बदल दिया।

कुटीर प्रणाली का यह सिद्धांत फैक्ट्री मालिकों की क्षमता के कारण परिवार के उच्च मजदूरी का भुगतान करने की क्षमता से उत्पन्न होता है, जो कुछ अन्य विनिर्माण कार्यों में इसके द्वारा अर्जित किया जाएगा, मुख्य रूप से मशीनों की गति और श्रम के आगे उपखंड के माध्यम से प्राप्त क्षमताओं के कारण। श्रम के इस उपखंड के परिणामस्वरूप, एक व्यक्ति, कई नौकरियों में कौशल प्राप्त करने के बजाय, अब एक कार्य में विशेषज्ञता प्राप्त करता है।

विशेषज्ञता और श्रम का विभाजन:

औद्योगिक क्रांति ने माल के बहुत बड़े पैमाने पर उत्पादन को बढ़ाया। आधुनिक औद्योगिक निगमों के काम के सभी पहलुओं पर विज्ञान और प्रौद्योगिकी लागू होने लगे। इसने मानव संसाधन प्रशासन प्रणाली को कई तरह से प्रभावित किया।

उदाहरण के लिए:

1. काम की जगह घर से एक केंद्रीय कार्य क्षेत्र में बदल गई, जहां लोग एक आम छत के नीचे काम करते थे।

2. श्रमिकों से मशीनों तक कौशल के हस्तांतरण के कारण उत्पादन की विधि मैनुअल से मशीन संचालन में बदल गई।

3. ग्रामीण क्षेत्रों से शहरी क्षेत्रों में पलायन कुटीर उद्योगों की गिरावट के साथ शुरू हुआ और क्योंकि कुछ क्षेत्रों में रोजगार के लिए वापस आने के लिए भूमि नहीं थी और परिणामस्वरूप कुछ क्षेत्रों में उद्योग की भारी एकाग्रता थी।

4. मालिकों और प्रबंधकों के अलगाव के परिणामस्वरूप, निकट संबंध बनाए रखना मुश्किल था जो मालिकों ने अपने कर्मचारियों के साथ अतीत में किया था।

5. मशीनीकरण ने काम को इतना सरल बना दिया कि बड़ी संख्या में महिलाएं और बच्चे नौकरी करने लगे और इनकी जगह पुरुषों ने ले ली।

6. मशीनों की शुरुआत के साथ, भारी शारीरिक श्रम को समाप्त कर दिया गया; काम अब कम कठिन और आसान हो गया, हालांकि, एक ही समय में, इसने अकुशल श्रम के लिए रोजगार के अवसरों को कम कर दिया।

7. उत्पादन और उन्नत प्रौद्योगिकी की प्रक्रिया की जटिलता के कारण, उद्योग में पेशेवर कर्मचारियों का एक नया वर्ग विकसित हुआ था जिन्होंने कंपनी के मामलों में जबरदस्त शक्ति का प्रयोग किया था।

8. कंप्यूटर प्रौद्योगिकी के बढ़ते उपयोग ने औद्योगिक गतिविधि के विभिन्न पहलुओं को कुशलतापूर्वक नियंत्रित करना संभव बना दिया है। उत्पादन नियंत्रण, विधि नियंत्रण, सूची नियंत्रण, वित्तीय नियंत्रण और जनशक्ति नियंत्रण सभी कम्प्यूटरीकृत तकनीकों और प्रक्रियाओं की शुरूआत के कारण अधिक प्रभावी हो गए हैं।

9. नौकरी के स्वरूप में बदलाव आया है। अधिक नई नौकरियां सफेद कॉलर और प्रबंधकीय समूहों के लिए सबसे अच्छी तरह से अनुकूल हैं जो उत्पादन प्रक्रिया का मार्गदर्शन, विनियमन और समन्वय करते हैं। पूर्व में, यह समन्वय या तो ब्लू-कॉलर उत्पादन श्रमिकों या कारीगरों की जिम्मेदारी था।

10. विशेषज्ञता एक अकल्पनीय सीमा तक विकसित हुई है; मैकेनिकल, इलेक्ट्रिकल और सिविल इंजीनियरिंग अनुसंधान है; विकास और उत्पादन इंजीनियर और श्रम संबंध प्रबंधक, वेतन विश्लेषक, प्रशिक्षण निदेशक और सुरक्षा इंजीनियर के रूप में ऐसे मानव संसाधन विशेषज्ञ हैं।

11. बड़े पैमाने पर उत्पादन, जो सामग्री के निरंतर प्रवाह के लिए कहता है, जटिल, एकीकृत, बिजली से चलने वाले स्वचालित और विद्युत रूप से नियंत्रित उपकरणों द्वारा संभव किया गया था।

12. न केवल भौगोलिक गतिशीलता की सुविधा थी, बल्कि व्यावसायिक और औद्योगिक गतिशीलता भी बढ़ गई थी। नौकरियों को और अधिक सरलीकृत किया गया, जिसके परिणामस्वरूप श्रम बल ने एक ही शिल्प या व्यापार के बजाय आसानी से विभिन्न प्रकार के पदों के लिए खुद को अनुकूलित किया।

13. अर्ध-कुशल और अकुशल श्रमिकों की संख्या में गिरावट आई थी, लेकिन पेशेवर और कुशल श्रमिकों में वृद्धि हुई, जिन्होंने प्रबंधन द्वारा आवश्यक रिकॉर्ड, रिपोर्ट और डेटा की एक बड़ी मात्रा को “नाड़ी पर अपनी उंगली रखने के लिए” संभाला। व्यवसाय का। ”

14. सचिवीय और अन्य लिपिक नौकरियों के लिए श्रम बल में महिलाओं की बढ़ती भागीदारी भी रही है।

काम पर लोगों पर नकारात्मक प्रभाव:

हालांकि, इन परिणामों को एक महान मूल्य पर प्राप्त किया गया था, क्योंकि:

1. छोटे, मद्धम, गंदे कारखानों में कई मशीनों में लोगों की बड़ी सांद्रता थी; काम करने और रहने की स्थिति असंतोषजनक और बहुत ही अनहेल्दी थी; वयस्कों को दिन में 9 से 11 घंटे और बच्चों को दिन में 14 से 15 घंटे काम करना पड़ता था; और वे सभी कारखानों के मालिकों द्वारा कठोर व्यवहार किया गया;

2. श्रम को एक ऐसी वस्तु के रूप में देखा जाता था जिसे खरीदा और बेचा जा सकता था, और सरकार, जो कि लॉज़ेज़-फॉरे के प्रचलित राजनीतिक दर्शन के कारण थी, ने श्रमिकों की रक्षा के लिए बहुत कम किया;

3. एकरसता और ऊब श्रम के विभाजन के परिणाम थे। क्योंकि उनके कार्य दोहराए गए थे, श्रमिकों को अपने काम में ज्यादा रुचि नहीं थी; और क्योंकि पूर्ण किए गए उत्पाद उनकी अपनी रचना नहीं थे, इसलिए उन्हें अपनी उपलब्धि पर कोई गर्व महसूस नहीं हुआ;

4. उद्योग के एक क्षेत्र में एक शट डाउन ने पूरी प्रणाली को गियर से बाहर फेंक दिया, जिससे बड़ी आर्थिक पीड़ा हुई;

5. सख्त अनुशासन का पालन करने के लिए कार्यकर्ता की आवश्यकता थी; औद्योगिक श्रमिकों को बाध्य करने वाले नियमों का एक जाल था। उन्हें घड़ी से रहना पड़ा वरना उन्हें निकाल दिया जाता और सजा दी जाती;

6. मशीनरी के बढ़ते उपयोग के कारण रोजगार की स्थिति में बदलाव आया। चूंकि उनके ऑपरेशन ने विशेष ज्ञान प्राप्त करने के लिए बुलाया, और अकुशल श्रमिकों ने खुद को नए उपकरणों के साथ समायोजित करना मुश्किल पाया, इसलिए उनमें से बड़ी संख्या में, लाभकारी रोजगार नहीं मिला।

संक्षेप में, "नया औद्योगिक युग भौतिकवाद, अनुशासन, एकरसता, ऊब, नौकरी विस्थापन, अवैयक्तिकता, कार्य पर निर्भरता और संबंधित व्यवहार संबंधी घटनाओं के बारे में लाया गया। हालांकि, औद्योगिक क्रांति के लाभों ने बढ़ते औद्योगिकीकरण की लागतों को दूर कर दिया है।

आर्थिक रूप से, औद्योगिक क्रांति ने उत्पादन में और माल और पूंजी के संचय में बहुत वृद्धि की। बदले में, व्यापार और वाणिज्य में बहुत तेजी आई, मालिकों और उद्यमियों ने अच्छा प्रदर्शन किया, लेकिन औसत नागरिक खराब प्रदर्शन किया। श्रम को खरीदी और बेची जाने वाली वस्तु माना जाता था।

मानव संसाधन प्रबंधन का विकास - ट्रेड यूनियनवाद का युग:

1. एकता शक्ति है:

कारखाना प्रणाली के आगमन के कुछ समय बाद, कर्मचारियों के समूहों ने अपनी आम समस्याओं पर चर्चा करने के लिए एकजुट होना शुरू किया। प्रारंभ में, ये समस्याएँ बाल श्रम, लंबे समय तक काम, और खराब कामकाजी परिस्थितियों से उत्पन्न हुईं। बाद में, कर्मचारी समस्याओं और सेवाओं के प्रश्न सहित आर्थिक समस्याएं प्रमुख चिंता का विषय बन गईं। श्रमिकों ने अपने सुधार के लिए अपने साझा हितों के आधार पर एक साथ जुड़ गए।

ट्रेड यूनियनवाद का मूल दर्शन यह था कि "ताकत और सामूहिक समर्थन के माध्यम से, प्रबंधन को श्रमिकों को सुनने और उनकी शिकायतों का निवारण करने के लिए मजबूर किया जा सकता है।"

2. प्रोटेस्ट फॉर्म और मैकेनिज्म:

इस्तेमाल किया गया हथियार स्ट्राइक, स्लोडाउन, वॉकआउट, पिकेटिंग, बॉयकॉट और तोड़फोड़ था। कभी-कभी, शारीरिक बल का भी उपयोग किया जाता था। हालाँकि, इस व्यापार संघवाद ने गतिविधि के ऐसे क्षेत्रों में मानव संसाधन प्रबंधन को प्रभावित किया, जैसे "कर्मचारी शिकायतों से निपटने की प्रणाली, अधिकारों की उलझनों, अनुशासनात्मक प्रथाओं, कर्मचारी कार्यक्रमों के विस्तार के समाधान के रूप में मध्यस्थता की स्वीकृति।" छुट्टी और छुट्टी के समय का उदारीकरण, नौकरी कर्तव्यों की स्पष्ट परिभाषा, वरिष्ठता के माध्यम से नौकरी के अधिकार और तर्कसंगत और रक्षात्मक वेतन संरचनाओं की स्थापना। ”

3. नियोक्ता सुनने के लिए मजबूर:

संघ संबंधों और प्रतिनिधियों से निपटने के लिए कंपनियों द्वारा संगठनात्मक इकाइयाँ बनाई गईं। कुछ मामलों में, कंपनियों द्वारा अपनी गतिविधियों को नियंत्रित करने के साधन के रूप में यूनियनों को प्रायोजित किया गया था। जहाँ वेतन वृद्धि के बारे में यूनियनों ने चर्चा की, वहाँ नौकरियों के अध्ययन, तरीकों में सुधार, प्रदर्शन के लिए मजदूरी को जोड़ने और मानव संसाधन के अधिक सावधान चयन पर अधिक ध्यान दिया गया।

मानव संसाधन प्रबंधन का विकास - सामाजिक उत्तरदायित्व का युग:

1. पैतृक प्रबंधन:

अतीत में, नियोक्ता अपने काम करने वालों के प्रति बहुत सहानुभूति नहीं रखते थे। यह रॉबर्ट ओवेन (1913) था जिसने पहली बार अपने कर्मचारियों के प्रति कुछ हद तक पैतृक दृष्टिकोण अपनाया। वह एक ब्रिटिश व्यापारी, सुधारक और मानवतावादी थे। उनका मानना था कि "प्रमुख सामाजिक और आर्थिक वातावरण श्रमिकों के शारीरिक, मानसिक और मनोवैज्ञानिक विकास को प्रभावित करते हैं"।

इसलिए, उत्पादकता बढ़ाने के लिए, कर्मचारियों को प्रतिकूल वातावरण से हटाकर या अधिक संतोषजनक जीवन और कामकाजी परिस्थितियों के प्रावधान के साथ पर्यावरण को बदलकर उनकी स्थितियों में सुधार करना आवश्यक था।

2. कल्याण अभिविन्यास:

ओवेन ने स्कॉटलैंड में अपनी कपास मिलों के बगल में मॉडल गांवों को व्यवस्थित करके इस दर्शन को लागू किया; फैक्टरियों में शावर स्नान और शौचालय जैसी अनसुनी सुविधाओं को पेश करके, जिन्हें साफ और चित्रित किया गया था और जिसमें प्रकाश और वेंटिलेशन के लिए खिड़कियां स्थापित की गई थीं; श्रमिकों के लिए बच्चों और रात के स्कूलों के लिए दिन के स्कूलों का आयोजन करके; और 11 वर्ष तक के बच्चों के रोजगार के लिए न्यूनतम आयु बढ़ाकर और उनके कार्य दिवस को घटाकर 10 घंटे कर दिया गया। बाद में, उन्होंने बाल श्रम को पूरी तरह से समाप्त कर दिया। "

3. मानवीय उपचार:

उन्होंने श्रमिकों को ऐसे बच्चों के रूप में माना, जिन्हें सावधानी से प्रशिक्षित, प्रशिक्षित और संरक्षित होना चाहिए। इसलिए, उन्होंने अपने भाई निर्माताओं को अपनी महत्वपूर्ण मशीन (यानी, श्रमिक) पर उतना ध्यान देने की सलाह दी, जितनी उन्होंने अपनी निर्जीव मशीनों को दी थी। ऐसा करने से लाभ अधिकतम होगा। एडम स्मिथ ने जोर दिया कि "यदि प्रत्येक व्यक्ति अपने स्वयं के आर्थिक स्वार्थ के लिए काम करता है, तो समाज को लाभ होगा।"

4. बड़े सामाजिक हितों:

चार्ल्स बैबेज ने इन विचारों का समर्थन किया और टिप्पणी की कि नियोक्ताओं और श्रमिकों के बीच और श्रम विभाजन पर हितों की पारस्परिकता पर जोर दिया जाना चाहिए, क्योंकि श्रम के ऐसे विभाजन से कच्चे माल की बर्बादी कम होगी, श्रमिकों के अधिक प्रभावी प्लेसमेंट के माध्यम से बचत प्राप्त होगी, उत्पादन कौशल स्तर के आधार पर एक अलग मजदूरी के पैमाने के माध्यम से अर्थव्यवस्थाएं, कार्य से कार्य पर स्विच नहीं करने से समय बचाती हैं, विशेष साधनों के साथ परिचित होने से दक्षता प्राप्त करती हैं, और उपकरण और विधियों से संबंधित श्रमिकों के आविष्कारों को उत्तेजित करती हैं।

उन्होंने कहा कि "कड़ी मेहनत और उच्च उत्पादकता कार्यकर्ता के लिए अच्छी मजदूरी और नियोक्ता के लिए उच्च लाभ का स्रोत थे।" लेकिन उन्होंने श्रमिकों के एक संघीकरण की निंदा की।

मानव संसाधन प्रबंधन का विकास - वैज्ञानिक प्रबंधन युग:

1. चरम विशेषज्ञता दक्षता में सुधार:

यह युग १ ९ ०० में शुरू हुआ, १ ९ ३० में लगभग अपने चरम पर पहुंच गया, और फिर सापेक्ष महत्व में घट गया, हालांकि यह वर्तमान समय तक भी कुछ हद तक जीवित है। वैज्ञानिक प्रबंधन आंदोलन का मूल श्रेय फ्रेडरिक डब्ल्यू टेलर (1856-1955) को दिया जाता है, जिन्हें वैज्ञानिक प्रबंधन के पिता के रूप में जाना जाता है।

उत्पादकता बढ़ाने की आवश्यकता से, वैज्ञानिक प्रबंधन भाग में है। संयुक्त राज्य में, विशेष रूप से, बीसवीं शताब्दी की शुरुआत में कुशल श्रम की आपूर्ति कम थी। उत्पादकता का विस्तार करने के लिए, श्रमिकों की दक्षता बढ़ाने के लिए तरीके खोजने पड़े। क्या काम के कुछ हिस्सों को खत्म किया जा सकता है या संचालन के कुछ हिस्सों को जोड़ा जा सकता है? क्या इन कार्यों के अनुक्रम में सुधार किया जा सकता है?

क्या नौकरी करने का 'सबसे अच्छा तरीका' था? इस तरह के सवालों के जवाब की खोज में, फ्रेडरिक डब्ल्यू। टेलर ने धीरे-धीरे सिद्धांतों का शरीर बनाया जो वैज्ञानिक प्रबंधन (1890-1930) का सार है।

2. चीजों को करने का एक सबसे अच्छा तरीका:

टेलर ने अपना अधिकांश काम पेंसिल्वेनिया के मिडवले और बेथलेहम स्टील कंपनियों में किया। मिडवैल में उनके शुरुआती वर्ष विशेष रूप से घृणित थे। श्रमिकों की अक्षमता पर उन्हें लगातार सराहा गया। कर्मचारियों ने एक ही काम करने के लिए विभिन्न तकनीकों का इस्तेमाल किया। वे काम पर 'आसान लेने' के लिए प्रवृत्त थे।

टेलर का दृढ़ विश्वास था कि कार्यकर्ता केवल एक तिहाई ही संभव था। कोई प्रभावी कार्य मानक नहीं थे। श्रमिकों को अधिक उत्पादन के लिए कोई प्रोत्साहन नहीं था क्योंकि उन्हें प्रति घंटा की दर से भुगतान किया गया था। श्रमिक तेजी से काम करने से डरते थे क्योंकि उनका मानना था कि उनके वेतन की दर कम हो जाएगी या यदि वे अपने कार्यों को जल्दी से पूरा करते हैं तो उन्हें बंद कर दिया जाएगा।

श्रमिकों को अपनी क्षमताओं और योग्यता से असंबंधित नौकरियों को लेने के लिए कहा गया। प्रबंधन ने कूबड़ और अंतर्ज्ञान के आधार पर चीजों का फैसला किया। सबसे महत्वपूर्ण बात, प्रबंधन और श्रमिकों ने खुद को निरंतर संघर्ष में देखा।

टेलर ने दुकान के फर्श पर बोबों के लिए वैज्ञानिक पद्धति को नियोजित करके स्थिति को ठीक किया। उन्होंने इस बात पर जोर दिया कि काम के लिए अनुमति नहीं ली जाएगी, लेकिन इसे गंभीरता से लिया जाना चाहिए। उत्पादकता कठिन काम नहीं है, लेकिन होशियार काम है, यह काम की समझ और व्यवस्थित विश्लेषण है।

3. उत्पादकता में शानदार लाभ:

टेलर के अधिकांश प्रकाशित काम बेथलेहम स्टील में किए गए कार्य सुधार परीक्षणों पर उनकी रिपोर्ट पर आधारित थे - 'एक सबसे अच्छा तरीका' दर्शन पर जोर देना। टेलर ने बताया कि कंपनी के पास लगभग पचहत्तर पुरुष सुअर की लोहे की माल गाड़ियों को लोड करने के लिए कार्यरत थे। उन्होंने एक पेंसिल्वेनिया डचमैन को श्मिट (असली नाम हेनरी नोल) चुना और उन्हें प्रतिदिन $1.15 से प्रति दिन $1.85 तक वेतन में वृद्धि की पेशकश की, अगर वह बिना किसी बैक टॉक के उनके आदेशों का पालन करेंगे।

टेलर ने अनुमान लगाया कि निम्नलिखित आदेशों से श्मिट की उत्पादकता लगभग 12 टन प्रतिदिन से बढ़कर 47 टन से अधिक हो जाएगी। श्मिट प्रस्ताव पर सहमत हुए। नतीजतन, कुछ दिनों में, वह अपने पैरों को सीधा रखता था और अपनी पीठ को ऊपर उठाने के लिए इस्तेमाल करता था। टेलर ने बाकी की अवधि, चलने की गति, चालन की स्थिति और अन्य चर के साथ प्रयोग किया।

वैज्ञानिक रूप से प्रक्रियाओं, तकनीकों और उपकरणों के विभिन्न संयोजनों की लंबी अवधि के बाद, टेलर कार्य को करने और उसके द्वारा निर्धारित लक्ष्यों का एहसास करने के लिए 'एक सबसे अच्छा तरीका' खोजने में सफल रहा। टेलर ने अन्य श्रमिकों को प्रशिक्षित करने का दावा किया जब तक कि पूरे चालक दल ने इस तरह से अपनी उत्पादकता नहीं बढ़ाई।

4. सही नौकरी पर सही आदमी रखो:

इस प्रकार, सही व्यक्ति को सही उपकरण और उपकरणों के साथ काम पर लगाकर, श्रमिकों को टेलर के निर्देशों का सही पालन करके, और श्रमिकों को उच्च दैनिक मजदूरी के आर्थिक प्रोत्साहन के माध्यम से प्रेरित करके, टेलर उत्पादकता में महत्वपूर्ण सुधार प्राप्त करने के लिए बाध्य था।

टेलर ने अपनी दो पुस्तकों (शॉप मैनेजमेंट एंड द प्रिंसिपल्स ऑफ साइंटिफिक मैनेजमेंट) में इन विचारों और तकनीकों की व्याख्या की और इन विचारों को समय के आधार पर यूएसए, फ्रांस, जर्मनी, रूस और जापान में अनुकूल पाया।

टेलर ने कर्मचारी कल्याण के साथ-साथ उत्पादन क्षमता के महत्व पर बल दिया। उत्पादकता को बढ़ाने के लिए, प्रदर्शन (अंतर टुकड़ा दर प्रणाली) के आधार पर वेतन प्रोत्साहन पेश किया गया था। दुकान-तल स्तर पर अपशिष्ट और अक्षमता के उन्मूलन के माध्यम से न्यूनतम प्रयास के साथ अधिकतम उत्पादन पर जोर दिया गया था।

महत्वपूर्ण तत्व वैज्ञानिक प्रबंधन:

1. वैज्ञानिक कार्य योजना:

वैज्ञानिक कार्य वह राशि है जो एक औसत कार्यकर्ता एक दिन के दौरान सामान्य कामकाजी परिस्थितियों में कर सकता है (जिसे उचित दिन का काम कहा जाता है)। प्रबंधन को पहले से तय करना चाहिए कि क्या काम करना है, कैसे, कब, कहां और किसके द्वारा किया जाना है। अंतिम लक्ष्य यह देखना है कि कार्य अधिकतम दक्षता को बढ़ावा देने वाले तार्किक क्रम में किया जाता है।

2. समय और गति अध्ययन:

टाइम और मोशन स्टडीज को टेलर द्वारा काम पर बेकार और अनुत्पादक गतियों को अलग करने की दृष्टि से वकालत की गई है। समय अध्ययन किसी दिए गए कार्य को करने के लिए आवश्यक न्यूनतम समय को इंगित करेगा। श्रमिकों को नौकरी करने में लगने वाला समय पहले दर्ज किया जा रहा है और इस जानकारी का उपयोग समय मानक विकसित करने के लिए किया जा रहा है।

समय मानक समय की अवधि है जो एक औसत कार्यकर्ता को नौकरी करने के लिए लेनी चाहिए। किसी कार्य को करने के लिए गति के सर्वोत्तम अनुक्रम का पता लगाने के लिए मोशन अध्ययन किया जाता है। उद्देश्य अनावश्यक, गैर-निर्देशित और बेकार गतियों को खत्म करना और नौकरी करने का सबसे अच्छा तरीका पता लगाना है। इस अध्ययन में, फोटोग्राफिक साक्ष्यों के माध्यम से उंगली के आंदोलनों, हाथ के आंदोलनों, हाथ के आंदोलनों और कंधे के आंदोलनों का अध्ययन किया जा रहा है।

इसके अलावा, एक नौकरी के कारण होने वाली ऊब और एकरसता का पता लगाने के लिए थकान अध्ययन भी किया जाता है। टेलर और उनके सहयोगियों (गिल्बर्ट्स, गैंट) ने थकान अध्ययन की वकालत की ताकि समय, काम और बाकी कामों के बीच के सबसे अच्छे समन्वय का पता लगाया जा सके। प्रबंधक, अंत में, उपरोक्त अध्ययनों के माध्यम से कार्य की योजना बनाने के कार्य का आरोप लगाया जाता है और श्रमिकों को उसी के कार्यान्वयन की उम्मीद की जाती है।

3. मानकीकरण:

वैज्ञानिक प्रबंधन के तहत, कार्य, सामग्री, कार्य विधियों, गुणवत्ता, समय और लागत, काम करने की स्थिति आदि के लिए पहले से मानक निर्धारित किए जाते हैं। यह संसाधनों के व्यर्थ उपयोग के उत्पादन को सरल बनाने, कार्य की गुणवत्ता में सुधार आदि की प्रक्रिया को आसान बनाने में मदद करता है। ।

4. अंतर टुकड़ा दर प्रणाली:

श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए, अधिकांश वैज्ञानिक प्रबंधन कार्यक्रमों में मजदूरी प्रोत्साहन का विकास किया गया था। टेलर ने कार्यकर्ता के वास्तविक प्रदर्शन के आधार पर अंतर टुकड़ा दर प्रणाली की वकालत की। इस योजना में, एक श्रमिक जो सामान्य काम पूरा करता है, उसे एक श्रमिक की तुलना में उच्च दर पर मजदूरी मिलती है जो प्रबंधन द्वारा निर्धारित समय सीमा के भीतर पूरा करने में विफल रहता है।

उदाहरण के लिए, प्रत्येक श्रमिक जिसने 10 मशीन यूनिट (सामान्य कार्य) का उत्पादन किया, उसे रु। के मानक वेतन का भुगतान किया जाएगा। 2 प्रति टुकड़ा, और सामान्य काम से नीचे वालों को रु। 1.5 प्रति पीस। इस प्रकार, काम पूरा करने वालों और पूरी न करने वालों के बीच मजदूरी में काफी अंतर है।

प्रत्येक कार्यकर्ता को अस्वस्थ प्रतिस्पर्धात्मक योजना में हर दूसरे श्रमिक के खिलाफ अधिक बनाने और अधिक कमाने के लिए खड़ा किया जाता है। लंबे समय में, इसका कार्यकर्ता के स्वास्थ्य पर एक प्रभावकारी प्रभाव पड़ेगा। अधिक नुकसान की बात यह है कि यह योजना मज़दूर वर्ग को स्थायी रूप से विभाजित करेगी।

हालांकि, अंतर टुकड़ा दर प्रणाली का विरोध यूनियनों द्वारा किया जाता है और श्रमिक टेलर के सुझाव में आवश्यक योग्यता को समान करते हैं कि मजदूरी में कर्मचारियों के प्रदर्शन के साथ संबंध होना चाहिए, पूरी तरह से छूट नहीं दी जानी चाहिए।

5. कार्यात्मक अग्रानुक्रम:

बेहतर उत्पादन नियंत्रण प्राप्त करने के लिए, टेलर ने कार्यात्मक दूरदर्शिता की वकालत की, जहाँ कारखाने को कई घटकों में विभाजित किया गया है, प्रत्येक में एक विशेषज्ञ के प्रभारी, अर्थात् मार्ग क्लर्क, अनुदेशक कार्ड क्लर्क, लागत और समय क्लर्क, गैंग बॉस, स्पीड बॉस, निरीक्षक। मरम्मत के मालिक और दुकानदार।

ये कार्यात्मक विशेषज्ञ नियोजन कार्य करते हैं और श्रमिकों को विशेषज्ञ सलाह प्रदान करते हैं। वे कर्मचारियों के लिए काम की योजना बनाते हैं और परिणामों को बेहतर बनाने में कर्मचारियों की मदद करते हैं। श्रमिकों से अपेक्षा की जाती है कि वे कार्य विशेषज्ञों की आज्ञाओं को लागू करें।

कार्यात्मक रूप से नियोजन को अलग करने का विचार, दुर्भाग्य से, सुझाव देता है कि श्रमिक स्वतंत्र रूप से सोचने में असमर्थ हैं। ड्रकर ने इस सिद्धांत को एक अलोकतांत्रिक करार दिया क्योंकि यह पूरी तरह से श्रमिकों की स्वतंत्रता और पहल की देखरेख करता है।

नियोक्ता-कर्मचारी संबंध पर प्रभाव:

वैज्ञानिक प्रबंधन आंदोलन का कर्मचारी-नियोक्ता संबंधों और सामान्य रूप से प्रबंधन पर काफी प्रभाव पड़ा है। इसने योजना, प्रणाली और डिजाइन द्वारा प्रबंधन को ऊंचा कर दिया है, और कूबड़ और अंतर्ज्ञान द्वारा प्रबंधन की गिरावट का नेतृत्व किया। इसने प्रबंधन के व्यावसायिककरण में बहुत योगदान दिया है।

उनके दृष्टिकोण के उपयोग ने प्रबंधन के तरीकों, प्रक्रियाओं और मानकों में सुधार किया और उत्पादन और पर्यवेक्षण को मजबूत किया। टेलर के दृष्टिकोण को श्रम और प्रबंधन द्वारा स्वीकार किया गया था क्योंकि इसने उत्पादकता के पारस्परिक लाभों पर एक मजबूत जोर दिया था- संगठन ने अधिक उत्पादन किया और इस प्रकार इसने मुनाफे में वृद्धि की, जबकि श्रमिकों ने अधिक पैसा कमाया और बेहतर जीवन व्यतीत किया।

उनके दृष्टिकोण का एक नाम वेलफेयर कैपिटलिज्म है। टेलर के विचारों ने "मानव इंजीनियरिंग" नामक एक अलग अनुशासन का नेतृत्व किया। यह "काम के लोगों और काम के तरीकों का अध्ययन" है; इसमें उपकरण डिजाइन का एक अध्ययन शामिल है; काम की जगह, काम के घंटे और काम की पर्यावरण की स्थिति: इसका उद्देश्य उत्पादकता और नौकरी की संतुष्टि में सुधार करना है। ”

लेकिन तीस वर्षों के बाद, इस दृष्टिकोण ने अपनी लोकप्रियता खोना शुरू कर दिया है, क्योंकि यह पता चला है कि प्रबंधन की कई समस्याएं 'मानव' का परिणाम हैं न कि 'यांत्रिक कारक।' टेलर के दृष्टिकोण ने उन तकनीकों की आवश्यकता पर जोर दिया जो कार्य स्थल पर उच्च प्रदर्शन सुनिश्चित करती हैं और अनावश्यक आंदोलनों को समाप्त करती हैं, और 'काम पर पुरुषों' की तुलना में 'प्रौद्योगिकी' को अधिक महत्व दिया।

एक ऑपरेशन का विखंडन ताकि प्रत्येक आदमी ने केवल एक छोटा काम (विशेषज्ञता) किया, जो 'काम पर पुरुषों' के एक यंत्रवत गर्भाधान को प्रोत्साहित करता है, अंततः एक ऐसी स्थिति पैदा हुई जहां कई बार अलगाव, हताशा, संघर्ष आदि के लक्षण होते हैं, जिससे उत्पादन का नुकसान होता है। , स्पष्ट थे।

इस ज्ञान ने हाल के वर्षों में एक नई सोच के बारे में लाया, जैसे संयुक्त राज्य अमेरिका में डगलस मैकग्रेगर, और यूके में एरिक ट्रिस्ट, जिन्होंने बताया कि "औद्योगिक व्यवसायों में सबसे अच्छे परिणाम प्राप्त हुए थे जब मानवों की समग्रता में इलाज किया गया था। शारीरिक और मनोवैज्ञानिक विशेषताएं। ”

1920 और 1930 के दशक में, व्यवसाय प्रबंधन के पर्यवेक्षकों ने वैज्ञानिक के साथ-साथ प्रशासनिक प्रबंधन आंदोलनों में अपूर्णता और कमी को महसूस करना शुरू कर दिया। वैज्ञानिक प्रबंधन आंदोलन ने श्रमिकों की गतिविधियों का विश्लेषण किया जबकि प्रशासनिक प्रबंधन लेखकों ने प्रबंधकों की गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित किया।

मशीन के पीछे आदमी का महत्व, कार्यस्थल में व्यक्ति के साथ-साथ समूह संबंधों के महत्व को कभी भी मान्यता नहीं दी गई थी। एक कार्यकर्ता की नौकरी के सामाजिक पहलुओं को पूरी तरह से नजरअंदाज कर दिया गया था; मनोबल के बजाय अनुशासन और नियंत्रण पर जोर स्पष्ट रूप से था।

ह्यूमन रिलेशंस मूवमेंट ने साइंटिफिक मैनेजमेंट की कमियों की भरपाई करने की कोशिश की और इसे साइकोलॉजी, सोशियोलॉजी और एंथ्रोपोलॉजी जैसे व्यवहार विज्ञान से अंतर्दृष्टि के साथ संशोधित किया।

इस आंदोलन ने 1924 से 1933 तक पश्चिमी इलेक्ट्रिक कंपनी में आयोजित कार्य स्थितियों में मानव व्यवहार के प्रसिद्ध अध्ययनों के बाद लोकप्रियता हासिल की। इन अध्ययनों को अंततः 'हॉथोर्न स्टडीज' के रूप में जाना जाता था, क्योंकि उनमें से कई शिकागो के पश्चिमी इलेक्ट्रिक के हॉथोर्न संयंत्र में आयोजित किए गए थे।

मानव संसाधन प्रबंधन का विकास - मानव संबंध आंदोलन:

मशीन के पीछे एक आदमी को देखो: 1920 और 1930 के दशक में, व्यवसाय प्रबंधन के पर्यवेक्षकों ने वैज्ञानिक के साथ-साथ प्रशासनिक प्रबंधन आंदोलनों में अपूर्णता और कमी को महसूस करना शुरू कर दिया। वैज्ञानिक प्रबंधन आंदोलन ने श्रमिकों की गतिविधियों का विश्लेषण किया जबकि प्रशासनिक प्रबंधन लेखकों ने प्रबंधकों की गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित किया। मशीन के पीछे आदमी का महत्व, कार्यस्थल में व्यक्ति के साथ-साथ समूह संबंधों के महत्व को कभी भी मान्यता नहीं दी गई थी। एक कार्यकर्ता की नौकरी के सामाजिक पहलुओं को पूरी तरह से नजरअंदाज कर दिया गया था; मनोबल के बजाय अनुशासन और नियंत्रण पर जोर स्पष्ट रूप से था।

ह्यूमन रिलेशंस मूवमेंट ने साइंटिफिक मैनेजमेंट की कमियों की भरपाई करने की कोशिश की और इसे साइकोलॉजी, सोशियोलॉजी और एंथ्रोपोलॉजी जैसे व्यवहार विज्ञान से अंतर्दृष्टि के साथ संशोधित किया। इस आंदोलन ने 1924 से 1933 तक पश्चिमी इलेक्ट्रिक कंपनी में आयोजित कार्य स्थितियों में मानव व्यवहार के प्रसिद्ध अध्ययनों के बाद लोकप्रियता हासिल की। इन अध्ययनों को अंततः 'हॉथोर्न स्टडीज' के रूप में जाना जाता था, क्योंकि उनमें से कई शिकागो के पश्चिमी इलेक्ट्रिक के हॉथोर्न संयंत्र में आयोजित किए गए थे।

नागफनी प्रयोग:

हॉथोर्न शोधकर्ताओं ने श्रमिकों के विभिन्न समूहों के साथ रोशनी प्रयोगों के साथ शुरू किया। इस प्रयोग में टेलीफोन रिले बनाने वाले कर्मचारियों के दो समूहों का लंबे समय तक अवलोकन शामिल था। इसका उद्देश्य श्रमिकों की उत्पादकता पर रोशनी के विभिन्न स्तरों के प्रभावों को निर्धारित करना था।

प्रकाश की तीव्रता जिसके तहत एक समूह व्यवस्थित रूप से विविध (परीक्षण समूह) था जबकि प्रकाश दूसरे समूह के लिए स्थिर (नियंत्रण समूह) था। हर बार प्रकाश की तीव्रता बढ़ने पर परीक्षण समूह की उत्पादकता में वृद्धि हुई। हालांकि, नियंत्रण समूह में उत्पादकता भी बढ़ी, जिसे कोई अतिरिक्त प्रकाश नहीं मिला।

शोधकर्ताओं ने महसूस किया कि प्रकाश व्यवस्था के अलावा कुछ कामगारों के प्रदर्शन को प्रभावित कर रहा है। प्रयोगों के एक नए सेट में, श्रमिकों के एक छोटे समूह को एक अलग कमरे में रखा गया था और कई चीजों को बदल दिया गया था; वेतन में वृद्धि की गई, अलग-अलग लंबाई की बाकी अवधि पेश की गई; कार्यदिवस और कार्यस्थल को छोटा कर दिया गया।

शोधकर्ताओं, जो अब मित्रवत पर्यवेक्षकों के रूप में कार्य करते थे, ने समूह को अपनी बाकी अवधि चुनने और अन्य सुझाए गए परिवर्तनों में एक कहने की अनुमति दी। परीक्षण कक्ष में श्रमिकों को उत्पादन बढ़ाने के लिए वित्तीय प्रोत्साहन की पेशकश की गई थी।

दो साल की अवधि में, उत्पादन परीक्षण और नियंत्रण कक्ष दोनों में बढ़ गया (आश्चर्यजनक रूप से, चूंकि नियंत्रण समूह को समान भुगतान अनुसूची पर रखा गया था) लगातार काम की परिस्थितियों में बदलाव की परवाह किए बिना। क्यों?

हावर्थोन प्रभाव:

उत्तर के भाग को 'हॉथोर्न इफेक्ट' कहे जाने के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है। कार्यकर्ताओं को पता था कि वे एक प्रयोग का हिस्सा थे। प्रयोग के कारण उन्हें विशेष ध्यान और उपचार दिया जा रहा था।

उनसे काम में बदलाव के बारे में सलाह ली गई और ऊपर से लगाए गए सामान्य प्रतिबंधों के अधीन नहीं थे। इस विशेष ध्यान और मान्यता के परिणामस्वरूप उन्हें समूह के गर्व और अपनेपन की एक उत्तेजक भावना के साथ ले जाना पड़ा।

साथ ही, सदस्यों द्वारा प्राप्त सहानुभूतिपूर्ण पर्यवेक्षण शायद उनकी नौकरियों और नौकरी के प्रदर्शन के प्रति बेहतर दृष्टिकोण के बारे में लाया गया हो। इस स्तर पर, शोधकर्ता इस सवाल के स्पष्ट जवाब खोजने में रुचि रखते थे- टेस्ट रूम में भाग लेने के बाद कर्मचारियों का रवैया बेहतर क्यों हो गया?

साक्षात्कार कार्यक्रम:

मेयो ने 1928 में तीन साल के लंबे साक्षात्कार कार्यक्रम की शुरुआत की, जिसमें उत्पादकता बढ़ाने के कारणों का पता लगाने के लिए 21,000 से अधिक कर्मचारियों को शामिल किया गया। कर्मचारियों को स्वतंत्र रूप से (गैर-निर्देशात्मक साक्षात्कार) बात करने और एक दोस्ताना माहौल में अपनी राय प्रसारित करने की अनुमति दी गई। इस साक्षात्कार कार्यक्रम द्वारा प्रदर्शित बिंदु मानव संबंध आंदोलन के लिए केंद्रीय है।

यदि लोगों को उन चीजों के बारे में बात करने की अनुमति दी जाती है जो उनके लिए महत्वपूर्ण हैं, तो वे उन मुद्दों के साथ आ सकते हैं जो पहली नज़र में उनके काम के साथ असंबद्ध हैं। ये मुद्दे हो सकते हैं कि उनके बच्चे स्कूल में कैसे कर रहे हैं, परिवार राशन के खर्चों को कैसे पूरा करने जा रहा है, उनके दोस्त उनकी नौकरी के बारे में क्या सोचते हैं, इत्यादि।

सहानुभूति सुनने वाले को ऐसे मामलों के बारे में बात करना जो व्याख्या नहीं करता है चिकित्सीय है। जब शोधकर्ताओं ने कर्मचारियों द्वारा की गई शिकायतों की जांच करना शुरू किया, तो उन्होंने अधिकांश शिकायतों को निराधार पाया। कई बार शिकायत के बारे में कुछ नहीं किया गया, फिर भी, एक साक्षात्कार के बाद शिकायत एक बार फिर से नहीं की गई।

यह स्पष्ट हो गया कि अक्सर कार्यकर्ता वास्तव में किए गए बदलाव नहीं चाहते थे; वे मुख्य रूप से एक समझदार व्यक्ति से बात करना चाहते थे, जो उनकी परेशानियों के बारे में आलोचना या सलाह नहीं देता था। इस प्रकार, पहली बार, अनौपचारिक कार्य समूहों के महत्व को मान्यता दी गई थी। अनौपचारिक समूह कैसे संचालित होते हैं, इसके बारे में अधिक जानने के लिए, बैंक वायरिंग रूम प्रयोग की स्थापना की गई।

बैंक कार्य कक्ष प्रयोग:

इस प्रयोग में, 14 पुरुष श्रमिकों को एक छोटे से कार्य समूह में शामिल किया गया और बैंक वायरिंग रूम में सात महीने तक गहनता से मनाया गया। टेलीफोन एक्सचेंजों में उपयोग के लिए पुरुष टर्मिनल बैंकों के संयोजन में लगे हुए थे। समूह में कर्मचारियों को नियमित रूप से भुगतान किया गया था जो दक्षता रेटिंग के आधार पर औसत समूह प्रयास के आधार पर एक बोनस था।

इस प्रकार, इस प्रणाली के तहत, एक व्यक्ति का वेतन पूरे समूह के आउटपुट और अपने स्वयं के व्यक्तिगत आउटपुट से प्रभावित होता था। उम्मीद की गई थी कि अत्यधिक कुशल श्रमिक उत्पादन बढ़ाने के प्रयास में कम कुशल श्रमिकों पर दबाव बनाने के लिए दबाव बनाएंगे और इस प्रकार समूह प्रोत्साहन योजना का लाभ उठाएंगे।

हालांकि, इन अपेक्षित परिणामों के बारे में नहीं आया था। शोधकर्ताओं ने पाया कि समूह ने अपने स्वयं के मानक के उत्पादन की स्थापना की थी और इसे सामाजिक दबाव के विभिन्न तरीकों द्वारा लागू किया गया था। आउटपुट न केवल प्रतिबंधित किया जा रहा था बल्कि व्यक्तिगत कार्यकर्ता गलत रिपोर्ट दे रहे थे। समूह अपनी क्षमता से बहुत नीचे चल रहा था और खुद को बचाने के लिए आउटपुट को समतल कर रहा था।

इस प्रकार, कार्य समूह के मानदंडों, विश्वासों, भावनाओं ने प्रबंधन द्वारा पेश किए गए आर्थिक प्रोत्साहन की तुलना में व्यक्तिगत व्यवहार को प्रभावित करने में अधिक प्रभाव डाला।

मानव संबंध आंदोलन:

कीथ डेविस के अनुसार, "मानव संबंधों ने टीमवर्क विकसित करने के लिए संगठनों में लोगों को प्रेरित किया है जो उनकी आवश्यकताओं को प्रभावी ढंग से पूरा करता है और संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करता है"। मानव संबंधों का पूरा दर्शन निम्नलिखित विचारों के आसपास बना है- मानव संबंध आंदोलन एक सकारात्मक कार्य वातावरण बनाने का प्रयास करता है जिसमें लोग एक साथ अपनी आवश्यकताओं के साथ-साथ संगठन की भी पूर्ति कर सकें।

उत्पादकता और कर्मचारी संतुष्टि के लक्ष्य अटूट रूप से जुड़े हुए हैं। लोगों पर ध्यान केंद्रित किया गया है। जब लोग प्रबंधन अधिक और बेहतर काम को प्रोत्साहित करते हैं, तो हमारे पास संगठन में मानवीय संबंध हैं।

ध्वनि मानवीय संबंध बनाने का अंतिम लक्ष्य श्रमिकों को अधिक उत्पादक बनाने में मदद करना है, न कि केवल खुशहाल बनाना। 'द ह्यूमन रिलेशंस मूवमेंट' अनिवार्य रूप से लोगों को चोटी के प्रदर्शन के लिए प्रेरित करने से संबंधित है।

मानव संसाधन प्रबंधन का विकास - मानव संसाधन प्रबंधन का व्यवहार काल:

व्यवहार विज्ञान दृष्टिकोण नागफनी प्रयोगों से एक प्राकृतिक विकास के रूप में विकसित हुआ। हॉथोर्न शोधकर्ताओं (एल्टन मेयो और उनके हार्वर्ड सहयोगियों) ने संगठनों में मानव व्यवहार और प्रदर्शन को समझाने के लिए भावनाओं और भावनाओं जैसे भावनात्मक तत्वों के महत्व पर जोर दिया। व्यवहार दृष्टिकोण व्यवहार विज्ञान का ज्ञान - मनोविज्ञान, समाजशास्त्र और नृविज्ञान - लोगों को प्रबंधित करने के लिए लागू होता है।

हमने देखा है कि मानवीय रिश्तेदारों का मानना था कि लोग सामाजिक प्राणी हैं जो सामाजिक संबंधों से प्रेरित होते हैं और जब नौकरी उन्हें सामाजिक रूप से अवसर देती है तो उनका प्रदर्शन बढ़ जाएगा। व्यवहार वैज्ञानिकों ने इसे मानव प्रेरणा का एक आदर्श मॉडल माना और गंभीर जांच शुरू की।

1. कई व्यवहार वैज्ञानिकों ने इस दृष्टिकोण के विकास में योगदान दिया है। सबसे आगे चलने वालों में अब्राहम मास्लो थे, जिन्होंने मानवीय जरूरतों का एक पदानुक्रम विकसित किया जो संगठनों में कार्य प्रेरणा को समझाने का आधार बना। मास्लो के अनुसार, लोगों की आम तौर पर पाँच बुनियादी ज़रूरतें होती हैं (शारीरिक, सुरक्षा, सामाजिक और आत्म-सम्मान और आत्म-प्राप्ति) और वे अपने महत्व के क्रम में इन ज़रूरतों को पूरा करते हैं।

हमारे समाज के अधिकांश लोगों के लिए, निचले क्रम की आवश्यकताएं (शारीरिक, सुरक्षा और सामाजिक आवश्यकताएं) यथोचित रूप से संतुष्ट हैं। इसलिए, वे दोस्तों के साथ बातचीत करके समाजीकरण की जरूरतों को पूरा करना चाहते हैं।

एक बार जब ये ज़रूरतें पूरी हो जाती हैं, तो वे अपनी ऊर्जाओं, प्रतिभाओं और संसाधनों का उत्पादक रूप से उपयोग करके उच्च-क्रम की जरूरतों को पूरा करना चाहते हैं, जैसे आत्म-सम्मान और आत्म-प्राप्ति। व्यवहार वैज्ञानिकों का मानना है कि अगर वे अपनी क्षमताओं और रचनात्मक कौशल का उपयोग करने के अवसर दिए जाएंगे तो लोग उत्पादक होंगे।

2. मानव आवश्यकताओं के मास्लो सिद्धांत पर निर्माण, कई व्यवहार वैज्ञानिक (क्रिस Argyris, डगलस मैकग्रेगर, रेंसिस लिकर्ट) ने तर्क दिया कि मौजूदा नौकरियों और प्रबंधकीय प्रथाओं को फिर से तैयार किया जाना चाहिए और कर्मचारियों को उनकी उच्च-क्रम की जरूरतों को पूरा करने का अवसर देने के लिए पुनर्गठन किया जाना चाहिए।

हालांकि स्वतंत्र रूप से काम करते हुए, उन्होंने एक सामान्य विषय का प्रस्ताव रखा- लोग मूल रूप से अच्छे हैं, और, उनके प्रदर्शन को प्रोत्साहित करने के लिए, प्रबंधन को काम करना चाहिए। लोगों को संपत्ति के रूप में माना जाना चाहिए (इसलिए नाम, मानव संसाधन दृष्टिकोण)।

उदाहरण के लिए, उन्होंने तर्क दिया कि उन फैसलों में कर्मचारियों की बढ़ती भागीदारी, जो उन्हें प्रभावित करती है, लोगों में अधिक विश्वास और आत्मविश्वास के प्रबंधन द्वारा प्रदर्शन, व्यक्तिगत और संगठनात्मक लक्ष्यों को एकीकृत करने के लिए दिए जाने वाले जोर में वृद्धि, और कर्मचारियों को स्वयं की निगरानी करने की अनुमति देना। बाहरी नियंत्रण उपायों के स्थान पर गतिविधियाँ।

इन व्यवहार लेखकों ने एक मजबूत मानवतावादी संगठन के लिए तर्क दिया और सुझाव दिया कि प्रबंधकों को अलग-अलग तरीकों से 'जटिल मानव' से निपटना चाहिए। उद्देश्य होना चाहिए आत्म-दिशा, आत्म-नियंत्रण और रचनात्मकता जैसी चीजों पर जोर देकर संगठनों की सेवा में अप्रयुक्त मानव क्षमता का उपयोग करना।

व्यवहार वैज्ञानिकों ने व्यक्तिगत प्रेरणा, समूह व्यवहार, कार्य में पारस्परिक संबंधों और मानव के लिए कार्य के महत्व की हमारी समझ में महत्वपूर्ण योगदान दिया है।

उन्होंने वस्तुतः एक रोमांचक अनुशासन के उद्भव की नींव रखी है, मानव संसाधन प्रबंधन जो संगठनों में मानव संसाधनों के प्रभावी उपयोग पर जोर देता है।

नौकरी संवर्धन (अवधारणाओं को रोचक और चुनौतीपूर्ण बनाना), उद्देश्यों के द्वारा प्रबंधन (कर्मचारियों और उनके वरिष्ठों द्वारा संयुक्त रूप से संचालित एक लक्ष्य-निर्धारण प्रक्रिया) और सकारात्मक सुदृढीकरण (अच्छे प्रदर्शन को पुरस्कृत करना) व्यवहार विज्ञान दृष्टिकोण के परिणाम थे।

व्यवहार विज्ञान दृष्टिकोण, हालांकि, कई सीमाएँ हैं-

सबसे पहले, आत्म-वास्तविक दृष्टिकोण (किसी की प्रतिभा का पूरी तरह से उपयोग करके किसी की क्षमता को साकार करना) मानता है कि सभी कर्मचारी काम पर आत्म-प्राप्ति की तलाश करेंगे। यद्यपि कुछ पेशेवर और प्रबंधकीय मानव संसाधन आत्म-प्राप्ति चाहते हैं, निश्चित रूप से प्रत्येक कर्मचारी की समान इच्छा नहीं है। लोगों की विविध आवश्यकताएं हैं; हम यह नहीं मान सकते हैं कि हर कोई एक ही तरीके से एक ही जरूरत से प्रेरित है।

दूसरा, व्यवहार वैज्ञानिक व्यक्तिगत और संगठनात्मक लक्ष्यों के बीच संगतता का एक बड़ा सौदा मानते हैं। लेकिन वास्तव में, एक व्यक्ति की स्वायत्त और रचनात्मक होने की इच्छा संगठन के कुशल, व्यवस्थित और पूर्वानुमान के साथ बाधाओं पर हो सकती है।

तीसरा, इस दृष्टिकोण ने किसी संगठन के गैर-मानवीय पहलुओं जैसे कार्य, प्रौद्योगिकी और विनिर्माण को छूट दी।

चौथा, व्यवहारिक दृष्टिकोण पहले के दृष्टिकोण के समान ही गिर गया, जिसने प्रबंधन के सर्वोत्तम तरीके की खोज की। यह मान लिया गया कि प्रबंध का सबसे अच्छा तरीका संगठनों का मानवीयकरण है।

प्रो। स्टोनर के शब्दों में, 'अपने निष्कर्षों को संप्रेषित करने में रोजमर्रा की भाषा के बजाय शब्दजाल का उपयोग करने के लिए व्यवहार वैज्ञानिकों द्वारा प्रस्तावित मॉडल और सिद्धांतों ने भी उनके विचारों की समझ और स्वीकृति को बाधित किया है।

अंत में, क्योंकि मानव व्यवहार बहुत जटिल है, व्यवहार वैज्ञानिक अक्सर एक विशेष समस्या के लिए अपनी सिफारिशों में भिन्न होते हैं, जिससे प्रबंधकों के लिए यह तय करना मुश्किल हो जाता है कि किसकी सलाह का पालन करें '।

मानव संसाधन प्रबंधन का विकास - मानव संसाधन विशेषज्ञ और कल्याण युग:

1. भर्ती, चयन, ट्रेन और कर्मचारियों का विकास:

फैक्ट्री प्रणाली की शुरुआत के साथ, हजारों लोगों को एक ही छत के नीचे नियोजित किया जाने लगा, और अगर किसी संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त किया जाना था, तो उसे नियंत्रित किया जाना था। प्रशासनिक कार्यालय में काम के लिए क्लर्क या मैनुअल कर्मचारियों की भर्ती की जानी थी।

इन्हें एक संगठन के काम के लिए पुरुषों को काम पर रखने की जिम्मेदारी सौंपी गई थी। बाद में, वे मानव संसाधन की भर्ती, नियुक्ति और चयन से चिंतित थे। एक संगठन के आकार में वृद्धि के साथ, इन कार्यों को एक पूर्णकालिक 'प्रबंधक' को आवंटित किया जाना था।

कर्मचारियों की संख्या में और वृद्धि के साथ एक अलग मानव संसाधन कार्यकारी को व्यवस्थित तरीके विकसित करने, वेतन दर निर्धारित करने और नौकरी के अनुशासन और विवरण और नौकरी विनिर्देश विकसित करने के लिए नियुक्त किया जाना था। बाद में, उनके कर्तव्यों को कर्मचारियों के लिए प्रदान किए गए लाभों और सेवाओं की देखभाल की अतिरिक्त जिम्मेदारी को कवर करने के लिए बढ़ाया गया था।

समय के साथ, मौजूदा मानव संसाधन को प्रशिक्षित करने के लिए व्यवस्था की जानी थी; और इसलिए प्रशिक्षण के लिए एक प्रबंधक भी नियुक्त किया गया था। अंततः सुरक्षा विशेषज्ञ, चिकित्सक, व्यवहार शोधकर्ता, श्रम संबंध विशेषज्ञ और अन्य को नियुक्त किया गया। प्रशासनिक और संगठनात्मक प्रभावशीलता के लिए, इन विभिन्न कार्यों को एक ही स्थिति, अर्थात मानव संसाधन प्रबंधक और कल्याण अधिकारी में विलय करने के लिए संभव पाया गया।

2. कर्मचारियों की बेहतरी के लिए लाभ योजनाएं:

इसके बाद, संगठनात्मक योजना, जनशक्ति नियोजन, जनशक्ति चयन और प्रबंधकों और उच्च प्रतिभा जनशक्ति के प्रबंधन के बारे में अन्य संबद्ध समस्याओं ने संगठन में महत्व ग्रहण किया। उच्च प्रतिभा मानव संसाधन प्रमुख मानव संसाधन के रूप में उभरा, और मानव संसाधन प्रबंधन को मौजूदा आर्थिक संरचना में बदल दिया गया।

अब जोर 'मानव संसाधनों के प्रबंधन' पर है। ताकि मानव संसाधन प्रबंधन अब बड़े बदलावों से गुजरे। 'कल्याणकारी कार्य' से शुरू होकर, इसकी जिम्मेदारियाँ व्यापक और गहरी हुई हैं।

योडर के शब्दों में, "इसके सदस्यों ने अब वेतन और प्रशासन, कर्मचारी लाभ योजनाओं और सेवाओं, प्रशिक्षण और विकास और अन्य विशिष्ट गतिविधियों जैसे मामलों में विशेषज्ञता प्राप्त करने के अलावा, जनशक्ति नियोजन और अन्य संबंधित नौकरियों में तकनीकी क्षमता विकसित की है"।

3. तीन महत्वपूर्ण जिम्मेदारियां:

वर्तमान मानव संसाधन प्रबंधन को तीन मुख्य जिम्मेदारियों के साथ सौंपा गया है:

ए। सबसे पहले, 'संगठन को मैनिंग' में लाइन प्रबंधन की सहायता के लिए और (i) भर्ती, प्रेरण और प्लेसमेंट के माध्यम से इष्टतम दक्षता पर कार्यबल को बनाए रखने के लिए; (ii) वेतन और वेतन प्रशासन; (iii) प्रमुख गैर-प्रबंधन मानव संसाधन के लिए प्रशिक्षण; (iv) लाभ और संबद्ध सेवाओं का प्रशासन; और (v) कर्मचारी संचार कार्यक्रमों का विकास।

ख। दूसरा, केंद्रीय प्रबंधन संबंधों के विशेष संदर्भ के साथ- (i) श्रम संबंधों के क्षेत्र में प्रबंधन को सेवाएं प्रदान करने के लिए एक टास्क फोर्स प्रदान करना; (ii) कर्मचारी विकास कार्यों का प्रबंधन; (iii) प्रमुख गैर-प्रबंधन मानव संसाधन के लिए प्रशिक्षण; (iv) शिकायत प्रक्रिया का विकास; और (v) मानव संसाधन नीतियों और प्रक्रियाओं का विकास।

सी। तीसरा, कर्मचारी सेवाओं से संबंधित कार्यों को नियंत्रित करने के लिए जैसे- (i) आवास और परिवहन; (ii) पदोन्नति और मनोरंजक सुविधाएं; (iii) कर्मचारियों को वित्तीय सहायता; और (iv) शैक्षिक गतिविधियाँ।

4. कर्तव्यों और जिम्मेदारियों का विकास:

एक मानव संसाधन प्रबंधक का काम वर्षों से तेजी से परिवर्तन के दौर से गुजर रहा है। समय के साथ और कार्यबल की बढ़ती अपेक्षाओं को ध्यान में रखते हुए, वह परिस्थितियों को गियर्स स्विच करने और बहुत बार टोपी बदलने के लिए मजबूर करता है।

संक्षेप में, यह ध्यान दिया जा सकता है कि मानव संसाधन प्रबंधन समारोह ऐतिहासिक रूप से परस्पर जुड़ा हुआ है और इतिहास के समय और घटनाओं से जुड़ा हुआ है। सामाजिक, आर्थिक, राजनीतिक, तकनीकी और सांस्कृतिक कारकों ने मानव संसाधन प्रशासन की प्रकृति और कार्यक्षेत्र को प्रभावित किया है।

इसके अलावा, मानव संसाधन समारोह का ऐतिहासिक विकास विकासवादी है और क्रांतिकारी नहीं है, अर्थात, मानव संसाधन क्षेत्र में जो परिवर्तन हुए हैं, वे ज्यादातर क्रमिक सांस्कृतिक परिवर्तनों के कारण हुए हैं, न कि कठोर घटनाओं के कारण। फिर से, आंदोलन की अवधि लागू परिचालन दर्शन और घटनाओं के प्रगतिशील दृश्यों का प्रतिनिधित्व करती है।