कर्मचारियों के प्रेरणा पर निबंध

कर्मचारियों की प्रेरणा के बारे में जानने के लिए इस निबंध को पढ़ें। इस निबंध को पढ़ने के बाद आप इसके बारे में जानेंगे: - १। प्रेरणा का अर्थ २। प्रेरणा का मॉडल 3. प्रकृति 4. महत्व 5. कारक 6. दृष्टिकोण 7. सिद्धांत।

निबंध सामग्री:

1. प्रेरणा के अर्थ पर निबंध
2. प्रेरणा के मॉडल पर निबंध
3. प्रेरणा की प्रकृति पर निबंध
4. प्रेरणा के महत्व पर निबंध
5. प्रेरणा को प्रभावित करने वाले कारकों पर निबंध
6. प्रेरणा के लिए निबंध पर निबंध
7. प्रेरणा के सिद्धांतों पर निबंध

1. प्रेरणा के अर्थ पर निबंध:

अभिप्रेरणा शब्द लैटिन भाषा के शब्द 'मूवर' से लिया गया है जिसका अर्थ है "हिलना"। प्रेरणा एक व्यक्ति पर या उसके भीतर काम करने वाली ताकतें हैं जो लक्ष्य निर्देशित, स्वैच्छिक प्रयास के आगमन, दिशा और दृढ़ता का कारण बनती हैं।

प्रेरणा प्रक्रिया बताती है कि मानव व्यवहार क्यों और कैसे सक्रिय होता है। प्रेरणा व्यक्ति के व्यवहार को बदलने की क्षमता है। यह एक ऐसा अभियान है जो किसी व्यक्ति को कार्य करने के लिए मजबूर करता है क्योंकि मानव व्यवहार किसी लक्ष्य के लिए निर्देशित होता है।

प्रेरणा आंतरिक (आंतरिक) है, यह व्यक्तिगत हितों और आवश्यकता पूर्ति की इच्छा के आधार पर आती है। हालांकि, पुरस्कार और पदोन्नति जैसे बाहरी (बाहरी) कारक भी प्रेरणा को प्रभावित करते हैं। जैसा कि डफ़्ट (1997) द्वारा परिभाषित किया गया है, प्रेरणा एक व्यक्ति को आंतरिक या बाहरी बलों को संदर्भित करती है जो कार्रवाई के एक निश्चित पाठ्यक्रम का पीछा करने के लिए उत्साह और दृढ़ता पैदा करती है।

लोग संगठनात्मक उद्देश्यों के लिए प्रतिबद्ध हैं जो आमतौर पर प्रतिबद्ध नहीं हैं। जो लोग कार्य स्थल में उपलब्धियों से आंतरिक रूप से पुरस्कृत होते हैं, वे अपनी नौकरी से संतुष्ट होते हैं। इसलिए, प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण हिस्सा कर्मचारियों को संतुष्ट करने और पुरस्कृत करने और समकालीन कार्यस्थलों की विविधता के भीतर संगठनात्मक उद्देश्यों के अनुरूप कर्मचारी प्रेरणा रखने के लिए है।

हालांकि, यह विभिन्न संस्कृतियों के प्रभावों सहित कई कारकों के रूप में एक जटिल कार्य है, अलग-अलग प्रभावित करता है कि लोग क्या महत्व देते हैं और क्या उन्हें पुरस्कृत करते हैं। प्रबंधकों के दृष्टिकोण से, यह समझना महत्वपूर्ण है कि लोगों को क्या संकेत देता है, क्या प्रभावित करता है और क्यों वे विशेष कार्य करते हैं।

त्वरित (1985) ने प्रेरणा को समझने के लिए चार अंतर्निहित सिद्धांतों को प्रस्तुत किया:

1. लोगों के पास हर चीज के कारण हैं जो वे करते हैं।

2. लक्ष्य के रूप में लोग जो कुछ भी चुनते हैं वह कुछ है, उनका मानना है कि उनके लिए अच्छा है।

3. जो लक्ष्य लोग चुनते हैं वह प्राप्य होना चाहिए।

4. जिन शर्तों के तहत काम किया जाता है, वे कर्मचारी को इसके मूल्य को प्रभावित कर सकते हैं।

जब प्रबंधन पहली बार बीसवीं शताब्दी के दौरान वैज्ञानिक तरीके से अध्ययन किया गया था, फ्रेडरिक विंस कम टेलर ने श्रम की उत्पादकता में सुधार करने के लिए काम किया। उन्होंने दक्षता उपाय और प्रोत्साहन प्रणाली विकसित की जहां श्रमिकों को सामान्य उत्पादन से अधिक मानक को पूरा करने के लिए अधिक भुगतान किया गया था। इससे उत्पादकता में नाटकीय वृद्धि हुई। इसलिए, श्रमिक आर्थिक रूप से प्रेरित लग रहे थे।

1920 के दशक के अंत और 1930 की शुरुआत में, हार्वर्ड विश्वविद्यालय के एल्टन मेयो और अन्य शोधकर्ताओं ने उत्पादकता को मापने के लिए हॉथोर्न में वेस्टर्न इलेक्ट्रिक प्लांट में अध्ययन किया। उन्होंने उत्पादकता पर थकान, लेआउट, हीटिंग और प्रकाश के प्रभावों का अध्ययन किया। जैसा कि प्रबंधन की उम्मीद थी, कर्मचारी उत्पादकता पर इन कारकों के प्रभाव का अध्ययन करते समय, सामाजिक कारकों में वृद्धि के कारण यह बढ़ गया।

लक्ष्य प्राप्त करने के लिए कार्यबल मुख्य रूप से जिम्मेदार है। कार्य बल आत्म शुरुआत, अत्यधिक महत्वाकांक्षी, परिणाम-उन्मुख और गो-गेटर्स होना आवश्यक है। सभी कार्य स्थितियों की भविष्यवाणी और योजना बनाई नहीं जा सकती गतिशील और बदलती बाजार स्थितियों को देखते हुए।

प्रभावी काम करने के लिए रचनात्मक कौशल की आवश्यकता होती है। इस प्रकार, कार्य बल को बाहरी और आंतरिक दोनों तरह से प्रेरित और प्रतिबद्ध रखना पड़ता है। प्रेरणा एक जटिल शक्ति है क्योंकि लोगों को प्रेरित करने वाले कारक जटिल और जटिल हैं। वित्तीय प्रोत्साहन कुछ के लिए महत्वपूर्ण हो सकते हैं और गैर-वित्तीय प्रोत्साहन दूसरों के लिए महत्वपूर्ण हो सकते हैं। इसलिए, प्रबंधक को यह निर्धारित करना चाहिए कि मानव व्यवहार को क्या प्रेरित करता है।

एक व्यक्ति व्यवसायिक कार्य करता है, पहली बार में, इसलिए नहीं कि वह चाहता है कि संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त किया जाए, बल्कि इसलिए कि वह काम उसे वित्तीय पुरस्कार देगा, जिसके माध्यम से वह अपनी व्यक्तिगत जरूरतों और इच्छाओं को पूरा कर सकता है। इसलिए, मानव शक्ति को प्रेरित करने वाली प्रेरणा शक्ति है।

"प्रेरणा को व्यक्ति के दृष्टिकोण की स्थिति के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो कुछ विशेष व्यवहार की दिशा में प्रयास करने के लिए उसके या उसकी प्रवृत्ति की ताकत का प्रतिनिधित्व करता है"।

- गिब्सन

"प्रेरणा एक लक्ष्य के लिए प्रयासों के खर्च को संदर्भित करता है"। - डबलिन

"प्रेरणा वह बल है जो व्यवहार को सक्रिय करता है, व्यवहार को दिशा देता है और दृढ़ता को बनाए रखने की प्रवृत्ति को रेखांकित करता है।" - स्टीयर और पोर्टर

“प्रेरणा ड्राइव, इच्छाओं, जरूरतों, इच्छाओं और समान बलों के पूरे वर्ग के लिए एक सामान्य शब्द है। यह कहने के लिए कि प्रबंधक अपने अधीनस्थों को प्रेरित करते हैं, यह कहना है कि वे उन चीजों को करते हैं जिनसे उन्हें उम्मीद है कि ये ड्राइव और इच्छाओं को पूरा करेंगे और अधीनस्थों को वांछित तरीके से कार्य करने के लिए प्रेरित करेंगे। " - वेइरिच और कॉन्टोज़

इस प्रकार, प्रेरणा की प्रक्रिया तब शुरू होती है जब किसी व्यक्ति को संतुष्ट करने की आवश्यकता होती है। वह अपनी आवश्यकता को पूरा करने के लिए क्रिया (व्यवहार) करता है।

2. प्रेरणा के मॉडल पर निबंध:

प्रेरणा का एक मॉडल प्रबंधकों को श्रमिकों को कार्रवाई के लिए प्रेरित करने के लिए सही प्रेरकों को लागू करने में मदद करता है; संगठन अपने व्यापक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उपयुक्त है। मॉडल के अनुसार, प्रत्येक व्यक्ति की कुछ आवश्यकता (प्राथमिक या माध्यमिक) होती है जिसे वह संतुष्ट करना चाहता है और इसलिए, कुछ व्यवहार में संलग्न होता है। यह व्यवहार लक्ष्य-निर्देशित है क्योंकि इसका लक्ष्य कुछ लक्ष्य को पूरा करना है, अर्थात व्यक्ति की आवश्यकता।

यदि कर्मचारियों का व्यवहार प्रबंधकों के लिए स्वीकार्य है (यह संगठन के लक्ष्यों में योगदान देता है), तो इसका पालन पुरस्कार द्वारा किया जाता है। पुरस्कार उनकी आवश्यकताओं को पूरा करते हैं, लेकिन व्यवहार समाप्त नहीं होता है क्योंकि एक आवश्यकता की संतुष्टि अन्य आवश्यकताओं के उभरने के बाद होती है। यह संगठनात्मक गतिविधियों के प्रति उनके व्यवहार को मजबूत करता है और उनमें आगे की जरूरतों को पूरा करता है। इस प्रकार लक्ष्य-निर्देशित व्यवहार, एक सतत प्रक्रिया बन जाता है।

इसके विपरीत, यदि व्यवहार उचित रूप से पुरस्कृत नहीं किया गया है, और कर्मचारी की आवश्यकताएं असंतुष्ट हैं; वह संगठनात्मक गतिविधियों के प्रति अपने व्यवहार को सुदृढ़ नहीं करेगा और अपनी कार्रवाई को बदल सकता है, अपनी आवश्यकता को बदल सकता है या नौकरी के अन्य अवसरों की तलाश कर सकता है।

यदि वह उसी काम पर जारी रहता है, तो वह काम में रुचि खो सकता है और इसके प्रति उदासीन हो सकता है। यद्यपि शारीरिक रूप से वह काम पर उपस्थित हो सकता है, मानसिक रूप से वह नौकरी की आवश्यकताओं को पूरा नहीं कर सकता है। कभी-कभी आवश्यकताओं की संतुष्टि न होने से आक्रामकता भी बढ़ जाती है। कर्मचारी किसी व्यक्ति या चीज के खिलाफ कार्रवाई कर सकता है। वह कार्यालय में अस्वाभाविक रूप से भाषा बोल सकता है या अपने वरिष्ठों को परेशान कर सकता है। आक्रामकता आंतरिक या बाहरी हो सकती है।

आंतरिक आक्रामकता में, व्यक्ति स्वयं के साथ गलती पाता है लेकिन बाहरी आक्रामकता में, वह दूसरों के साथ गलती पाता है। विस्थापित आक्रामकता भी हो सकती है जहां कर्मचारी दूसरों पर अपना गुस्सा निकालता है क्योंकि वह अपने श्रेष्ठ पर ऐसा नहीं कर सकता है। वह घर में जीवनसाथी के साथ किसी सहकर्मी या वाद-विवाद के साथ झगड़ा कर सकता है या बस दरवाजे को पटक सकता है या वस्तुओं को फर्श पर मार सकता है।

विभिन्न प्रेरक सिद्धांत व्यक्तियों की जरूरतों और इच्छाओं का पता लगाते हैं जो उन्हें विभिन्न प्रेरकों के माध्यम से कार्रवाई करने और उन्हें संतुष्ट करने के लिए प्रेरित करते हैं। इस प्रकार, आवश्यकताएं हमेशा मानवीय व्यवहार का कारण नहीं होती हैं, वे इसके परिणामस्वरूप भी हो सकते हैं।

3. प्रेरणा की प्रकृति पर निबंध:

(मैं) आंतरिक बल:

प्रेरणा की मात्रा को मात्रात्मक शब्दों में नहीं मापा जा सकता है। यह केवल कर्मचारियों के कार्यों और प्रदर्शन के माध्यम से देखा जा सकता है। प्रेरणा एक व्यक्ति का आंतरिक बल या भावना है।

(Ii) पर्यावरणीय कारकों का प्रभाव:

आंतरिक संगठनात्मक कारक कर्मचारियों को प्रेरित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। काम करने की खराब स्थिति, श्रम प्रबंधन संघर्ष, प्रबंधन की निरंकुश शैली, हालांकि कार्य को करने के लिए कर्मचारी को सक्षम या तैयार करने की पहल को प्रभावित कर सकती है। इसके विपरीत, स्वच्छ और शांत वातावरण, स्वस्थ और सौहार्दपूर्ण रिश्ते श्रमिकों को संगठनात्मक उत्पादन में योगदान करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं।

(Iii) अविरत प्रक्रिया:

प्रेरणा की प्रक्रिया; मानव की आवश्यकताओं, व्यवहार और क्रियाओं का अवलोकन लगातार प्रबंधकों द्वारा किया जाता है। चूंकि मानव की जरूरतें कई हैं और जरूरतों का महत्व बदलता रहता है, प्रबंधक लगातार उनकी आवश्यकताओं-व्यवहार-क्रिया को देखते रहते हैं।

(Iv) व्यापक समारोह:

प्रबंधन के सभी स्तरों पर प्रेरणा आवश्यक है। प्रबंधकों और गैर-प्रबंधकों दोनों को संगठनात्मक लक्ष्यों को पूरा करने के लिए और उनके माध्यम से, उनके व्यक्तिगत लक्ष्यों को पूरा करने के लिए प्रेरित करने की आवश्यकता है।

(V) जटिल प्रक्रिया:

समझने के बाद से, मानव की जरूरत एक कठिन काम है, प्रेरणा ही एक जटिल या जटिल कार्य है।

(Vi) कुशल प्रबंधक:

अलग-अलग लोग एक ही काम से अलग-अलग जरूरतों को पूरा करते हैं। समान व्यक्ति को समय के विभिन्न बिंदुओं पर अलग-अलग आवश्यकताएं भी होती हैं।

ए। जरूरतें कभी बदलती हैं। कभी-कभी, व्यक्ति स्वयं अपनी प्राथमिकता के बारे में स्पष्ट नहीं होता है। इस प्रकार, जरूरतों को पूरा करने का साधन सभी अधिक जटिल हो जाता है।

ख। एक ही ज़रूरत को पूरा करने के लिए लोग विभिन्न प्रेरकों को देख सकते हैं। कुछ के लिए, धन अहंकार संतुष्टि के लिए एक उपयुक्त प्रेरक हो सकता है जबकि अन्य के लिए यह स्थिति या शक्ति जैसे गैर-वित्तीय प्रेरक हो सकते हैं।

सी। एक ही प्रेरक व्यक्ति की विभिन्न आवश्यकताओं को पूरा कर सकता है। लोअर-ऑर्डर की जरूरतों को पूरा करने के लिए वित्तीय पुरस्कार एक मजबूत प्रेरक है। हालांकि, यह उच्च-क्रम की जरूरतों को आंशिक रूप से संतुष्ट करने के लिए भी वांछित हो सकता है।

प्रबंधकों को अपने कर्मचारियों को प्रेरित करने में कुशल होना होगा। जब तक वे मानवीय जरूरतों को नहीं समझते, सही प्रेरकों को नहीं अपनाया जा सकता है। प्रबंधकों के पास जो भी कौशल हैं, उनमें से प्रेरणा पर किए गए एक अध्ययन में कर्मचारियों को प्रेरित करने के कौशल पर बहुत जोर दिया गया था।

(Vii) सकारात्मक और नकारात्मक प्रेरणा:

मोटिवेशन का मतलब सामान्य रूप से संगठनात्मक आउटपुट में योगदान के लिए किसी व्यक्ति को पुरस्कृत करना है। नकारात्मक प्रेरणा, अर्थात् दंड और दंड, हालांकि अक्सर उपयोग नहीं किए जाते हैं, मानव व्यवहार को प्रभावित करने में भी प्रभावी हो सकते हैं।

(ज) लक्ष्य निर्धारित:

प्रेरणा का उद्देश्य संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति व्यवहार को निर्देशित करना है। प्रबंधकों को ऐसे प्रेरकों को अपनाना पड़ता है जो व्यक्तिगत और संगठनात्मक के प्रति मानवीय व्यवहार को संतुष्ट करते हैं।

4. प्रेरणा के महत्व पर निबंध:

(मैं) कर्मचारियों को खुश रखें:

वेतन या कमीशन या किसी अन्य प्रकार के रूप में दिया जाने वाला सामान्य पारिश्रमिक पर्याप्त नहीं है, क्योंकि यह सभी कर्मचारियों के लिए सामान्य है। आदमी कोई मशीन नहीं है। उसे संतुष्ट, प्रसन्न और प्रफुल्लित होना चाहिए। यह सामान्य रूप से पाया जाता है कि एक आदमी धन, मान्यता, पदोन्नति, स्थानान्तरण, आदि के रूप में प्रोत्साहन, उत्तेजना, उत्थान के लिए अपना सर्वश्रेष्ठ करने में सक्षम होता है।

यदि कर्मचारी संतुष्ट हैं, तो यह कंपनी जो चाहती है, उससे अधिक देती है। असंतुष्ट, असंतुष्ट कर्मचारी व्यवसाय संगठन के लिए अच्छे से अधिक नुकसान करने की संभावना रखते हैं।

(Ii) काम की प्रकृति:

कर्मचारियों द्वारा निष्पादित नौकरी की प्रकृति भी उत्तेजना की आवश्यकता को दर्शाती है। कर्मचारी हर रोज़ खुश और दुखी दोनों तरह की घटनाओं की एक श्रृंखला का सामना करते हैं। वे जिन ग्राहकों से मिलते हैं वे खुश या दुखी, अच्छे और विनम्र हैं; कुछ असभ्य और उदासीन हैं। कुछ आदेश में लाते हैं; कुछ केवल शिकायत और बहस करते हैं। कर्मचारी नियमित रूप से मानसिक तनाव में रहते हैं, जो क्लाइंट और प्रतियोगियों के प्रयासों के प्रतिरोध के कारण होता है।

वे स्वतंत्र नहीं हैं जहां उनके ऊपर बॉसिंग है। ये लगातार उतार-चढ़ाव उनकी सहनशक्ति, शक्ति को समाप्त कर देते हैं और इस प्रकार, वे ऊब जाते हैं, थके हुए होते हैं और उनके प्रदर्शन का स्तर गिर जाता है। उनके प्रदर्शन और क्षमता के स्तर को बनाए रखने के लिए उत्तेजना या प्रेरणा देने की जरूरत है।

(Iii) मानव उपचार शुरू करने के लिए:

आदमी कोई मशीन नहीं है जहाँ काम शुरू करने और रोकने के लिए कोई भी बटन दबा सकता है। उसके पास भावनाओं, भावनाओं, सहज-शारीरिक, मनोवैज्ञानिक, आध्यात्मिक, बौद्धिक और सामाजिक है। सामान्य भुगतान योजनाएं या मुआवजा योजनाएं उसकी सामान्य भौतिक आवश्यकताओं को पूरा करती हैं। सेवा या धन के आदान-प्रदान के लिए नियोक्ता और कर्मचारियों के बीच संबंध मौद्रिक या आर्थिक नहीं होना चाहिए। जीवन में पैसा ही एकमात्र चीज नहीं है।

एक कर्मचारी का प्रदर्शन उसके परिवार की स्थिति से प्रभावित होता है। यदि उसकी पत्नी या माँ बीमार हैं, तो उन्हें अपने सर्वश्रेष्ठ योगदान की उम्मीद नहीं की जा सकती; यहां तक कि बाहरी कारकों के कारण होने वाली गड़बड़ी कर्मचारी को परेशान कर सकती है, और वह अच्छी तरह से काम करने में सक्षम नहीं हो सकता है। प्रोत्साहन को अपने जीवन के गैर-वित्तीय पहलुओं के लिए जिम्मेदार होना चाहिए, जहां सहानुभूति, मान्यता आदि का केवल उसकी भौतिक जरूरतों को पूरा करने से अधिक गहरा प्रभाव पड़ता है।

(Iv) दक्षता में वृद्धि:

जब श्रमिक अपनी आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए प्रेरित होते हैं, तो वे संगठनात्मक आवश्यकताओं को भी पूरा करने के लिए काम करते हैं। यह संगठनात्मक गतिविधियों की दक्षता को बढ़ाता है जिसके परिणामस्वरूप संसाधनों का इष्टतम उपयोग होता है।

(v) संचार:

प्रेरणा प्रबंधकों और श्रमिकों के बीच संचार को बढ़ावा देती है। दोनों एक-दूसरे की जरूरतों को समझने और अधिकतम संभव हद तक उन्हें संतुष्ट करने की कोशिश करते हैं।

(Vi) आवश्यकता-आधारित प्रेरणा:

प्रबंधकों को कर्मचारियों, शारीरिक या मनोवैज्ञानिक की मुख्य आवश्यकताएं मिलती हैं और प्रेरणा के माध्यम से उन जरूरतों को पूरा करने का प्रयास करते हैं। इस प्रकार प्रेरणा, श्रमिकों की व्यक्तिगत जरूरतों को पूरा करती है।

(Vii) इच्छा के साथ क्षमता जोड़ती है:

प्रेरणा की कमी के लिए श्रमिक कभी-कभी सक्षम होते हैं लेकिन संगठनात्मक कार्यों को करने के लिए तैयार नहीं होते हैं। प्रभावी प्रेरणा इच्छा के साथ क्षमता जोड़ती है और काम करने की उनकी क्षमता को अधिकतम करती है।

(ज) श्रम की अनुपस्थिति और कारोबार को कम करता है:

यदि श्रमिक अपने कार्य और कार्य वातावरण से संतुष्ट हैं, तो वे संगठनात्मक लक्ष्यों और उद्देश्यों के लिए सकारात्मक योगदान देते हैं। अनुपस्थिति और टर्नओवर की दर कम हो जाती है। यह नौकरी की संतुष्टि भी प्रदान करता है और संगठन में आत्म-अनुशासन को बढ़ावा देता है।

(झ) नेताओं को विकसित करता है:

प्रबंधक कर्मचारियों की जरूरतों का पता लगाते हैं और उनके व्यवहार को सही दिशा में ले जाते हैं। इस प्रकार, कुशल प्रेरणा के परिणामस्वरूप कुशल नेता विकसित होते हैं।

(एक्स) परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाता है:

प्रेरित कर्मचारी परिवर्तन के लिए कम प्रतिरोधी होते हैं क्योंकि वे परिवर्तन के लाभों को समझते हैं। परिवर्तन प्रबंधन का सार है। इस प्रकार, सफलता एक प्रेरित कार्य बल के माध्यम से सुविधा है।

(Xi) अच्छे औद्योगिक संबंध:

अनुपस्थिति और टर्नओवर की कम दर नियोक्ता और कर्मचारियों के बीच संबंधों में सुधार करती है। संगठन में शांति और अनुशासन है। यह कंपनी की सद्भावना को बढ़ावा देता है और योग्य कर्मचारियों की भर्ती करने की क्षमता को मजबूत करता है।

5. प्रेरणा को प्रभावी बनाने के लिए कारकों पर निबंध:

स्वयं या आंतरिक-प्रेरणा (या प्रेरणा प्रक्रिया को प्रभावी बनाने के लिए) बनाने और बनाए रखने के लिए, प्रबंधक निम्नलिखित कारकों पर विचार करते हैं:

(मैं) स्वयं का विकास:

दूसरों को विकसित करने की कोशिश करने से पहले, प्रबंधक प्रेरणा की कला और कौशल में खुद को विकसित करते हैं। एक प्रबंधक को यह विश्लेषण करना चाहिए कि उसका व्यवहार दूसरों के व्यवहार को संशोधित करने में उसकी कितनी अच्छी सहायता कर सकता है। इस प्रकार, कर्मचारियों को प्रेरित करना प्रबंधकों के विकास में मदद करता है।

(Ii) भागीदारी:

स्व-प्रेरणा बाहरी प्रेरणा से अधिक बल है। यदि श्रमिकों में प्रबंधकीय निर्णय लेने की क्षमता, अनुभव और इच्छा है, तो उन्हें आत्म-प्रेरणा को बढ़ावा देने के लिए ऐसा करने की अनुमति दी जानी चाहिए।

(Iii) नौकरी संवर्धन और नौकरी रोटेशन:

नौकरियों को चुनौतीपूर्ण और विविध बनाना कर्मचारियों को उन नौकरियों को स्वीकार करने के लिए प्रेरित करता है।

(Iv) परिणामों द्वारा प्रबंधन:

प्रेरणा कर्मचारियों को उद्देश्यों को निर्धारित करने और मानकों के साथ उनके प्रदर्शन की तुलना करने में सक्षम बनाती है। अधीनस्थ परिणाम-उन्मुख हो जाते हैं और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित महसूस करते हैं।

(V) मानव व्यवहार का एहसास करें - उनके उद्देश्य और क्षमताएं:

प्रबंधक मानव व्यवहार को निर्देशित करते हुए संगठनात्मक उद्देश्यों को ध्यान में रखते हैं। एक प्रभावी प्रेरक वातावरण बनाने में, प्रबंधक संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अपने व्यवहार को कार्य करने के लिए अधीनस्थों की क्षमताओं, उद्देश्यों और इच्छा को भी ध्यान में रखते हैं। अधीनस्थों को एहसास है कि संगठनात्मक लक्ष्यों में योगदान से उन्हें अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को भी प्राप्त करने में मदद मिलेगी।

(Vi) एक उपयुक्त कार्य वातावरण बनाएँ:

एक उपयुक्त वातावरण या कार्य संस्कृति बनाई जानी चाहिए जहां कार्यकर्ता लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित महसूस करें। जन्मजात काम करने की स्थिति, सामंजस्यपूर्ण श्रेष्ठ-अधीनस्थ संबंध, लचीले काम के घंटे, साफ सुथरा कार्यस्थल श्रमिकों को प्रेरित करते हैं।

(vii) स्वस्थ आलोचना:

कोई भी इंसान परफेक्ट नहीं होता। एक गलतियों के माध्यम से सीखता है। यदि कोई कर्मचारी गलतियाँ करता है, तो प्रबंधकों को उसकी आलोचना नहीं करनी चाहिए। बल्कि, उन्हें उसके साथ बैठना चाहिए, मुद्दों पर चर्चा करनी चाहिए, उन्हें हल करना चाहिए और यह बताना चाहिए कि उस स्थिति को कुशलता से कैसे प्रबंधित किया जाए ताकि भविष्य में गलतियाँ न हों। अगर प्रबंधक उनके साथ कर्मचारियों के व्यवहार के बारे में सलाह लेते हैं, तो यह उन्हें और अधिक मेहनत करने के लिए प्रेरित करता है।

6. प्रेरणा के लिए निबंध पर निबंध:

उन लोगों को वित्तीय प्रोत्साहन द्वारा प्रेरित करने के पारंपरिक दृष्टिकोण से शुरू करना जो काम और नौकरी की विशेषताओं को मात्र वित्तीय पुरस्कारों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण कारकों के रूप में देखते हैं।

प्रेरणा के विभिन्न दृष्टिकोण निम्नानुसार हो सकते हैं:

1. पारंपरिक दृष्टिकोण,

2. मानवीय संबंध दृष्टिकोण,

3. मानव संसाधन दृष्टिकोण, और 

4. सिस्टम दृष्टिकोण।

(मैं) परंपरागत दृष्टिकोण:

यह दृष्टिकोण फ्रेडरिक टेलर के विचार के वैज्ञानिक प्रबंधन स्कूल पर आधारित है। यह राय है कि श्रमिक, स्वभाव से, सुस्त और गैर-अभिनव होते हैं और इसलिए, केवल मजदूरी और वेतन अर्जित करने की सीमा तक अपनी नौकरी में रुचि रखते हैं। अतिरिक्त प्रयास केवल वित्तीय पुरस्कार के लिए रखे जाते हैं। इस प्रकार, पैसा लोगों को काम करने वाला प्रेरक है।

यदि प्रबंधक चाहते हैं कि श्रमिक अतिरिक्त प्रयास करें, तो उन्हें वित्तीय पुरस्कार प्रदान करना चाहिए। अपनी आय को अधिकतम करने के लिए, श्रमिक अतिरिक्त काम के घंटे लगाने के लिए भी तैयार होंगे। इस दृष्टिकोण के समर्थकों ने मौद्रिक क्षतिपूर्ति की भूमिका पर जोर दिया और गैर-मौद्रिक कारकों की अनदेखी की जिससे लोग अलग-अलग काम करते हैं।

(Ii) मानवीय संबंध दृष्टिकोण:

औपचारिक पदों पर काम करने पर अपने वित्तीय पदों को मजबूत करते हुए, कार्यकर्ता अनौपचारिक समूहों का हिस्सा बन जाते हैं और इन समूहों के मानदंडों और मूल्यों से बंध जाते हैं। प्रबंधन के इरादों को पूरा करने के लिए (उत्पादन को अधिकतम करने के लिए), वे अपनी सामाजिक जरूरतों और सहकर्मी समूह और वरिष्ठों द्वारा संतुष्ट होने की जरूरतों को भी संतुष्ट करना चाहते हैं।

मानव संबंध दृष्टिकोण इस तथ्य को पहचानता है और प्रयास करता है कि श्रमिक अपने निर्णय लें और एक प्रभावी नौकरी का माहौल बनाकर अपने काम करने का आनंद लें। यह श्रमिकों को महत्वपूर्ण महसूस कराता है और उन्हें अपनी गतिविधियों को स्वयं-निर्देशित करने और नियंत्रित करने की अनुमति देता है।

दृष्टिकोण का उद्देश्य एक ही रहता है - श्रमिकों को संगठनात्मक उत्पादन में योगदान देता है; अकेले वित्तीय पुरस्कारों की पेशकश करके नहीं, बल्कि सामाजिक संपर्कों और मान्यता की उनकी जरूरतों को भी पहचान कर। मानवीय संबंध दृष्टिकोण एल्टन मेयो के वेस्टर्न इलेक्ट्रिक कंपनी के काम पर आधारित है।

यह श्रमिकों को महसूस कराता है कि वे संगठन का महत्वपूर्ण हिस्सा हैं। उन्हें निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में भाग लेना चाहिए, जबकि निर्णय प्रबंधकों द्वारा कम या ज्यादा निर्धारित किए जाते हैं। भागीदारी सिर्फ प्रतीकात्मक इशारे हो सकते हैं (वास्तविक भागीदारी नहीं होती है) लेकिन यह कर्मचारियों को बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करता है।

(Iii) मानव संसाधन दृष्टिकोण:

मैकग्रेगर, मास्लो, लिकर्ट और अर्गिस का मानना है कि धन और नौकरी से संतुष्टि मुख्य प्रेरक नहीं हैं जो संगठनात्मक गतिविधियों को बढ़ावा देते हैं। उनके अनुसार, संतुष्टि पूर्व प्रदर्शन के बजाय सफल होती है।

मानवीय संबंध इस बात की पुष्टि करते हैं कि श्रमिक अच्छा प्रदर्शन करते हैं क्योंकि वे अपनी नौकरी की सामग्री से संतुष्ट हैं। दूसरी ओर, मानव संसाधन दृष्टिकोण करते हैं, जब श्रमिकों को नौकरी में शामिल होने का आश्वासन दिया जाता है, तो वे ऐसा करने के इरादे से करते हैं, और काम पर उनका प्रदर्शन उन्हें संतुष्टि देता है।

यह दृष्टिकोण प्रेरकों और मानवीय आवश्यकताओं को जानने में एक कदम आगे बढ़ता है जो उनके माध्यम से संतुष्ट हो सकते हैं। यह मानता है कि मानव वास्तव में निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में भाग लेना चाहता है बजाय ऐसा करने के लिए अनुमति दी जा रही है। यह मानता है कि लोग चाहते हैं और संगठनात्मक लक्ष्यों की दिशा में योगदान करने में सक्षम हैं।

प्रबंधक और कर्मचारी एक साथ उद्यम के व्यक्तिगत और संगठनात्मक लक्ष्यों पर चर्चा करते हैं; दोनों व्यक्तियों और संगठन को एक दूसरे के हितों को अधिकतम करना चाहिए और मानव संसाधन का इष्टतम उपयोग करना चाहिए। इस प्रकार, दृष्टिकोण संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक प्रेरक के रूप में मानव पर जोर देता है।

(iv) प्रेरणा के लिए सिस्टम दृष्टिकोण:

Lyman पोर्टर और रेमंड माइल्स प्रेरणा के लिए सिस्टम दृष्टिकोण का प्रचार करते हैं। उनके अनुसार, "कर्मचारी की प्रेरणा और व्यवहार को पर्याप्त रूप से समझा जा सकता है, इससे पहले कि कर्मचारी पर काम करने वाले बलों के पूरे सेट, या सिस्टम पर विचार किया जाना चाहिए।"

एक प्रणाली, उनके अनुसार, तीन चर होते हैं:

(ए) व्यक्तिगत विशेषताएं:

लोग विभिन्न उद्देश्यों के साथ एक ही उद्यम में शामिल होते हैं। कुछ को पैसे में दिलचस्पी हो सकती है जबकि अन्य प्रतिष्ठा और स्थिति में। उनकी आवश्यकताओं और काम के प्रति दृष्टिकोण के आधार पर, प्रबंधकों द्वारा प्रेरणा की उपयुक्त प्रणाली को अपनाया जाना चाहिए।

(ख) नौकरी की विशेषताएं:

यह मानता है कि श्रमिकों को ऐसे काम करने के लिए प्रेरित किया जाता है जो चुनौतीपूर्ण और मनोरंजक होते हैं, जबकि एक नौकरी जो बिना किसी विकास के अवसरों के साथ नियमित और दोहराव वाली होती है, उनके लिए प्रेरित नहीं होती है। यह उन श्रमिकों के लिए सही नहीं हो सकता है जो नौकरी की प्रकृति के बावजूद वित्तीय लाभ के लिए काम करते हैं।

(सी) काम की स्थिति विशेषताओं:

यह महत्वपूर्ण है कि संगठन संस्कृति या कार्य वातावरण स्वस्थ, सामंजस्यपूर्ण और जन्मजात हो। एक कार्य स्थिति प्रेरित कर रही है जहां लोग एक-दूसरे की मदद करते हैं, जहां पदोन्नति वरिष्ठता का पालन नहीं करती है, बल्कि योग्यता भी होती है, जहां अच्छे प्रदर्शन की सराहना की जाती है और खराब प्रदर्शन की आलोचना नहीं की जाती है, लेकिन इसमें सुधार किया जाता है, जहां कार्यकर्ताओं को प्रेरणा के सकारात्मक साधनों के माध्यम से प्रेरित किया जाता है।

7. प्रेरणा के सिद्धांतों पर निबंध:

मानव व्यवहार, आवश्यकताओं-व्यवहार-क्रिया प्रक्रिया के संदर्भ में जटिल होना, विभिन्न प्रेरक सिद्धांत इन तत्वों पर एक अलग परिप्रेक्ष्य में जोर देते हैं। लोगों की अलग-अलग ज़रूरतें और धारणाएँ हैं कि वे उन ज़रूरतों को कैसे पूरा करेंगे। प्रेरणा के सभी सिद्धांत इन रिश्तों पर ध्यान केंद्रित करते हैं (व्यक्तिगत आवश्यकताओं और उन्हें कैसे संतुष्ट किया जाए, इसके बारे में धारणा)।

प्रेरणा के कुछ महत्वपूर्ण सिद्धांत हैं:

1. जरुरत सिद्धांत:

सिद्धांतों को उन आवश्यकताओं की पहचान करने की आवश्यकता है जो किसी व्यक्ति को संगठनात्मक गतिविधियों को करने के लिए प्रेरित करती हैं। सिद्धांतों को एक सरल प्रश्न का उत्तर देने की आवश्यकता है: "क्या लोगों को कार्य करने के लिए प्रेरित करता है?" उनका मानना है कि व्यक्तियों की विभिन्न आवश्यकताएं होती हैं और वे उन जरूरतों को पूरा करने के लिए काम करते हैं।

लोकप्रिय जरूरतों में से दो के बारे में नीचे चर्चा की गई है:

I. पदानुक्रम सिद्धांत की आवश्यकता है:

जरूरत पदानुक्रम सिद्धांत अब्राहम मास्लो द्वारा तैयार की गई है। वह सभी व्यक्तियों में मौजूद जरूरतों के पदानुक्रम की वकालत करता है। समय के साथ, उनका व्यवहार उनके अंदर मौजूद सबसे मजबूत जरूरत को पूरा करने की उनकी इच्छा को दर्शाता है। एक बार जब जरूरत पूरी हो जाती है, तो अगली सबसे मजबूत जरूरत बन जाती है और वह उस जरूरत को पूरा करने का प्रयास करता है।

प्रबंधक उस आवश्यकता को निर्धारित करते हैं और इसे संतुष्ट करने के लिए प्रेरकों को अपनाते हैं। हालांकि आमतौर पर लोग पदानुक्रम के क्रम में अपनी आवश्यकताओं को पूरा करते हैं, निचले स्तर से लेकर उच्च-स्तरीय आवश्यकताओं तक, वे हमेशा इस आदेश का पालन नहीं कर सकते हैं। आवश्यकता की सामर्थ्य या शक्ति प्रत्येक व्यक्ति की प्राथमिकताओं के सेट पर निर्भर करती है।

आवश्यकता पदानुक्रम में पाँच प्रकार की आवश्यकताएँ होती हैं। प्राथमिकता के क्रम में ये जरूरतें हैं:

(ए) शारीरिक जरूरतों

(b) सुरक्षा की जरूरत

(c) सामाजिक आवश्यकताएं

(d) अहंकार की आवश्यकता है

(actual) स्व-प्राप्ति की जरूरत है।

पहली तीन ज़रूरतें (शारीरिक, सुरक्षा और सामाजिक) निचले क्रम की ज़रूरतें हैं और अगली दो ज़रूरतें (अहंकार और आत्म-बोध) उच्च-क्रम की ज़रूरतें हैं।

(ए) क्रियात्मक जरूरत:

ये बुनियादी जरूरतें हैं जिन्हें लोग संतुष्ट करना चाहते हैं। उन्हें भोजन, वस्त्र, आश्रय और जीवन की अन्य आवश्यकताओं की आवश्यकता होती है। उन्हें जीवित रहने की जरूरत के रूप में भी जाना जाता है। सबसे मजबूत प्रेरक जो इन जरूरतों को पूरा कर सकता है वह है पैसा और एक स्वस्थ कार्य वातावरण।

(ख) सुरक्षा की जरूरत:

शारीरिक आवश्यकताओं की पूर्ण या आंशिक संतुष्टि व्यक्ति में सुरक्षा आवश्यकताओं की पूर्ति करती है। ये युद्ध, विनाश, दुर्घटनाओं आदि के बाहरी खतरों से मुक्त रहने और नौकरी खोने के आंतरिक खतरों और शारीरिक आवश्यकताओं के मानक को बनाए रखने की आवश्यकता हैं।

नौकरी का चयन करने में सुरक्षा एक महत्वपूर्ण विचार है क्योंकि लोग चाहते हैं कि उनकी नौकरी उनकी सुरक्षा जरूरतों को पूरा करे। इन जरूरतों को पूरा करने वाले प्रेरक जीवन बीमा, भविष्य निधि, स्वास्थ्य बीमा और अन्य सेवानिवृत्ति लाभों के लाभ हैं।

(सी) सामाजिक आवश्यकताएं:

मनुष्य एक 'सामाजिक प्राणी' है। वह अकेला नहीं रह सकता। प्राधिकरण-जिम्मेदारी संबंधों की औपचारिक संरचना में काम करते हुए, वह अपने वरिष्ठों और साथी श्रमिकों के लिए स्नेह और सम्मान विकसित करता है। वह संगठन में अनौपचारिक समूहों का हिस्सा बन जाता है। वास्तव में, अनौपचारिक समूहों का गठन लोगों की सामाजिक जरूरतों को पूरा करने की इच्छा पर आधारित है।

मनुष्य अपने विचारों और भावनाओं को दूसरों के साथ साझा करना चाहता है और इसलिए, उनके साथ बातचीत करता है। वह दूसरों से प्यार और सम्मान करना चाहता है और उनके द्वारा प्यार और सम्मान किया जाता है। वह दूसरों के साथ स्वीकृति और अपनेपन की आवश्यकता को विकसित करता है। सामंजस्यपूर्ण संबंधों, अच्छे स्वभाव वाले साथी श्रमिकों और स्वस्थ कार्य वातावरण जैसे प्रेरक उनकी सामाजिक आवश्यकताओं को पूरा करते हैं।

(घ) अहंकार की जरूरत:

यह आत्म-सम्मान, आत्म-मूल्य, शक्ति और प्रतिष्ठा से संबंधित एक उच्च-क्रम की आवश्यकता है और निचले-क्रम की आवश्यकताओं की संतुष्टि के बाद उत्पन्न होती है।

ये जरूरतें दो प्रकार की होती हैं:

(i) स्व-अहं:

यह एक व्यक्ति की क्षमता, शक्ति और स्वतंत्रता विकसित करने की इच्छा है। यह स्वयं के प्रदर्शन से संतुष्ट होने की आवश्यकता है। संगठनात्मक स्तर पर, प्रबंधक एक अच्छा कार्यालय लेआउट और नौकरी के शीर्षक प्रदान करके इन जरूरतों को पूरा कर सकते हैं।

(ii) सार्वजनिक अहंकार:

नौकरी-संतुष्टि और आत्मविश्वास के साथ, एक व्यक्ति यह भी चाहता है कि दूसरे उसे पहचानें। प्रतिष्ठा की इच्छा अहंकार की जरूरतों का एक प्रमुख रूप है। प्रेस्टीज "आचरण के प्रकार की अलिखित परिभाषा है जो अन्य लोगों की उपस्थिति में दिखाने की अपेक्षा की जाती है; सम्मान या अनादर, औपचारिकता या अनौपचारिकता, आरक्षित या स्पष्टता की क्या डिग्री। ” गैर-वित्तीय प्रेरक कर्मचारियों की अहम् आवश्यकताओं को संतुष्ट करते हैं, जैसे महत्वपूर्ण और चुनौतीपूर्ण नौकरियां (विभिन्न कौशल की आवश्यकता), प्रतिष्ठित नौकरी के स्थान और निर्णय लेने की स्वायत्तता।

(ई) स्व-प्राप्ति की जरूरत:

ये व्यक्ति को अपनी अधिकतम क्षमता को विकसित करने के लिए प्रेरित करते हैं। उन्हें जरूरत पदानुक्रम के शीर्ष पर रखा गया है। प्रत्येक व्यक्ति में उपलब्धि और क्षमता की प्रबल इच्छा होती है जो अन्य आवश्यकताओं के संतुष्ट होने के बाद उत्पन्न होती है। ये वो बनने की जरूरत हैं जो कोई बनना चाहता है। मजबूत आत्म-बोध वाले लोगों को चीजों के होने की प्रतीक्षा नहीं करनी चाहिए; वे बातें करते हैं।

एक डॉक्टर या इंजीनियर या प्रोफेसर या सामाजिक सुधारक बनने की आंतरिक इच्छा और वास्तव में एक बनने के लिए आत्म-प्राप्ति की आवश्यकता की संतुष्टि है। व्यक्तिगत और व्यावसायिक विकास और उपलब्धि ऐसे उद्देश्य हैं जो किसी व्यक्ति की आत्म-प्राप्ति की जरूरतों को बढ़ावा देते हैं। प्रेरक जो आत्म-प्राप्ति की जरूरतों को पूरा करते हैं, वे चुनौतीपूर्ण कार्य, नवाचार और विकास और सहभागितापूर्ण निर्णय लेने के अवसर हैं।

आवश्यकताओं को पूरा करने वाले पदानुक्रम और प्रेरक निम्नलिखित आंकड़े में दिखाए गए हैं:

मास्लो की जरूरत पदानुक्रम की जरूरत-पदानुक्रम सिद्धांत की विशेषताएं:

सिद्धांत निम्नलिखित विशेषताओं पर प्रकाश डालता है:

(ए) लोगों की विभिन्न प्रकार की जरूरतें हैं। काम करने की प्रेरणा तब पैदा होती है जब वे इन जरूरतों को पूरा करना चाहते हैं। असंतुष्ट जरूरतें काम करने की प्रेरणा हैं।

(b) संतुष्टि एक सतत प्रक्रिया है। एक जरूरत के संतुष्ट होने पर दूसरी जरूरतें सामने आती हैं।

(c) निचले स्तर की आवश्यकताओं की संतुष्टि जरूरत पदानुक्रम की नींव है। इन आवश्यकताओं की पूर्ण या आंशिक संतुष्टि पर उच्च-स्तरीय आवश्यकताएँ उभरती हैं। एक कर्मचारी के लिए एक चुनौतीपूर्ण और अभिनव नौकरी की पेशकश जिसकी शारीरिक आवश्यकताओं को पूरी तरह से संतुष्ट नहीं किया गया है, उससे वांछित उत्पादन नहीं मिल सकता है।

(d) अधिकांश व्यक्ति आवश्यकता पदानुक्रम के क्रम में प्रगति करते हैं लेकिन यह हमेशा सच नहीं होता है। उदाहरण के लिए, स्वतंत्रता सेनानियों और सामाजिक सुधारकों को अपनी आत्म-प्राप्ति की जरूरतों को पूरा करने की तीव्र इच्छा है, भले ही उनके निचले क्रम की आवश्यकताएं पूरी तरह से संतुष्ट न हों।

(() यदि पदानुक्रम का पालन किया जाता है, तो भी यह केवल एक जरूरत का हिस्सा है जो अगली जरूरत के रूप में महत्वपूर्ण है। आदेश की अगली आवश्यकता मानव व्यवहार पर मजबूत प्रभाव डाल सकती है इससे पहले कि कम आवश्यकता पूरी तरह से संतुष्ट हो।

उदाहरण के लिए, पैसे की इच्छा लोगों में हमेशा मौजूद रहती है। वास्तव में जितना अधिक एक है, उतना ही अधिक चाहता है। एक हद तक पैसा न केवल शारीरिक जरूरतों को बल्कि सुरक्षा, सामाजिक और अहंकार की जरूरतों को भी पूरा कर सकता है। इसलिए, हमेशा एक व्यक्ति की आवश्यकता के आंशिक संतुष्टि पर, एक व्यक्ति क्रम में अगली जरूरत को पूरा करने का प्रयास करता है।

जटिल अन्वेषण:

सिद्धांत प्रबंधकों को कर्मचारियों की जरूरतों के साथ संवाद करने और समझने के लिए एक पृष्ठभूमि प्रदान करता है। यह जरूरतों को पूरा करने और उनके प्रदर्शन को बढ़ावा देने के लिए एक प्रेरक योजना तैयार करने में मदद करता है। यह बताता है कि कुछ लोग अलग-अलग समय पर अलग-अलग व्यवहार क्यों करते हैं और एक ही समय में एक ही व्यक्ति अलग-अलग व्यवहार क्यों करते हैं।

प्रेरणा का कारण; आवश्यकताओं की संतुष्टि, काफी तार्किक प्रतीत होती है, लेकिन सिद्धांत निम्नलिखित सीमाओं से ग्रस्त है:

(ए) प्रबंधक आसानी से व्यक्तिगत व्यवहार को प्रभावित करने वाली जरूरतों का पता नहीं लगा सकते हैं क्योंकि जरूरतें एक से दूसरे में बदलती रहती हैं।

(b) ऐसे लोग हो सकते हैं जिनकी उच्चतर क्रम की आवश्यकताएं मजबूत होती हैं, भले ही उनकी निचले स्तर की आवश्यकताएं पूरी तरह से संतुष्ट न हों। उदाहरण के लिए, गांधीजी या मदर टेरेसा जैसे समाज सुधारकों और गायकों, कलाकारों, चित्रकारों आदि जैसे रचनात्मक लोगों को उच्च-क्रम की ज़रूरतों के लिए उच्च इच्छा होती है, भले ही उनके निचले क्रम की ज़रूरतें पर्याप्त रूप से संतुष्ट न हों। इसलिए, पदानुक्रम हमेशा अभ्यास में अच्छा नहीं होता है। मास्लो स्वयं इस तथ्य को स्वीकार करता है।

(c) यह हमेशा सच नहीं होता है कि एक समय पर केवल मानव व्यवहार को प्रभावित करने की आवश्यकता होती है। जब कोई व्यक्ति नौकरी ज्वाइन करता है, तो वह जरूरतों के संयोजन को संतुष्ट करना चाहता है। सुरक्षा और शारीरिक आवश्यकताएं आम तौर पर किसी भी नौकरी की आवश्यकता के रूप में एक साथ संतुष्ट होना चाहती हैं।

(d) भाग संतुष्टि को समझना जटिल है। उदाहरण के लिए, बिजली कंपनी के श्रमिक, बिजली के खंभे पर चढ़ना, अपनी दिनचर्या का हिस्सा हो सकते हैं जबकि अन्य इसे सुरक्षा के लिए खतरा मान सकते हैं। एक जरूरत की संतुष्टि का स्तर, इसलिए, समझना मुश्किल है। एक के लिए शारीरिक आवश्यकता क्या है दूसरे के लिए सुरक्षा की आवश्यकता हो सकती है।

(() भाग या पूर्ण संतुष्टि पर भी, कोई भी कारक प्रेरक कारक बनने से नहीं चूकता। जरूरत-व्यवहार-क्रिया एक सतत प्रक्रिया है और निचले क्रम की जरूरत है, एक बार संतुष्ट होने के बाद, फिर से मजबूत प्रेरक बल हो सकते हैं। विभिन्न आवश्यकताओं, एक बिंदु पर, लगातार बातचीत और यहां तक कि एक दूसरे को ओवरलैप करते हैं।

समय के विभिन्न बिंदुओं पर स्वतंत्र और अतिव्यापी हैं। इससे पहले कि एक ज़रूरत पूरी तरह से गायब हो जाए, अगले उच्च-क्रम की आवश्यकता उभरती है। इस प्रकार, एक समय में, एक व्यक्ति के पास कई जरूरतें होती हैं, हालांकि अलग-अलग डिग्री में।

जबकि कुछ ज़रूरतें हावी हैं, अन्य नहीं हैं। इसलिए, जब किसी आवश्यकता की तीव्रता कम हो जाती है, तो यह कार्रवाई के लिए एक मजबूत प्रेरक कारक बन जाता है। हालाँकि, इसकी अतिव्यापी प्रकृति के कारण मानव व्यवहार को प्रभावित करने की आवश्यकता बनी हुई है।

(च) विभिन्न संस्कृतियों से संबंधित लोगों के लिए पदानुक्रम की आवश्यकता अलग है; एक तथ्य जिसे आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत में नजरअंदाज किया गया है। मास्लो द्वारा वर्णित तरीके से सभी लोगों में पदानुक्रम मौजूद नहीं है। ऐसे लोग हो सकते हैं जो अपने अहंकार और आत्म-प्राप्ति की जरूरतों के लिए काम करने के लिए प्रेरित नहीं हैं। एक बार जब उनकी सुरक्षा या सामाजिक ज़रूरतें पूरी हो जाती हैं, तो उच्च-क्रम की ज़रूरतें स्वतः सक्रिय नहीं होती हैं। समान आवश्यकताओं वाले सभी लोग समान प्रेरकों से प्रेरित नहीं हो सकते हैं।

जरूरतों और व्यवहार के बीच कोई सीधा कारण और प्रभाव संबंध नहीं है। समान आवश्यकताओं वाले लोग अलग व्यवहार को दर्शा सकते हैं और विभिन्न आवश्यकताओं वाले लोग समान व्यवहार को प्रतिबिंबित कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, पैसा कमाने की कार्रवाई विभिन्न आवश्यकताओं को पूरा कर सकती है - शारीरिक (भोजन), सुरक्षा (बचत योजना), सामाजिक (क्लब सदस्यता), अहंकार (एक एनजीओ चलाना) या आत्म-प्राप्ति (चुनौतीपूर्ण लक्ष्य स्थापित करना)। हालांकि पदानुक्रम मॉडल की सीमाएं हैं, यह प्रबंधकों द्वारा व्यापक रूप से स्वीकार किया जाता है। यह कर्मचारियों की उनकी जरूरतों और उद्देश्यों के आधार पर आम तौर पर स्वीकृत व्यवहार का वर्णन करता है।

निम्नलिखित निष्कर्ष पोर्टर और कुछ अन्य शोधकर्ताओं द्वारा तैयार किए गए हैं:

“दृश्य का समर्थन करने के लिए मजबूत सबूत हैं कि जब तक अस्तित्व की ज़रूरतों को पूरा नहीं किया जाता तब तक उच्चतर आवश्यकताओं में से कोई भी खेल में नहीं आएगा। कुछ सबूत भी हैं कि जब तक सुरक्षा आवश्यकताओं को संतुष्ट नहीं किया जाता है, तब तक लोग उच्च क्रम की जरूरतों से चिंतित नहीं होंगे। हालाँकि, इस दृष्टिकोण का समर्थन करने के लिए बहुत कम सबूत हैं कि सुरक्षा स्तर से ऊपर जाने के बाद पदानुक्रम मौजूद है। "

द्वितीय। दो-कारक सिद्धांत:

जबकि मास्लो का सिद्धांत जरूरतों के सामान्य अवलोकन पर आधारित है, फ्रेडरिक हर्ज़बर्ग द्वारा तैयार दो-कारक सिद्धांत, वास्तविक शोध निष्कर्षों पर आधारित है। हर्ज़बर्ग ने संयुक्त राज्य अमेरिका के पिट्सबर्ग क्षेत्र में 200 एकाउंटेंट और कंपनियों के इंजीनियरों के साथ साक्षात्कार आयोजित किया और उनसे पूछा कि उन्हें अपनी नौकरी के बारे में क्या अच्छा या बुरा लगा, उनके अनुभव का वर्णन करना चाहिए।

उसने उनसे दो सवाल पूछे:

1. कौन से कारक आपको अपने काम से संतुष्ट महसूस करते हैं और आपको बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करते हैं?

2. कौन से कारक आपको अपने काम से असंतुष्ट महसूस कराते हैं और आपको बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित नहीं करते हैं?

हर्ज़बर्ग ने उन कारकों के दो सेटों को वर्गीकृत किया जो कर्मचारियों को स्वच्छता के कारक और प्रेरक के रूप में संतुष्टि या असंतोष प्रदान करते थे।

1. स्वच्छता कारक:

ये कारक हैं बीमा पॉलिसी, सेवानिवृत्ति लाभ योजना, वेतन संरचना, बोनस, नौकरी की सुरक्षा, वरिष्ठों के साथ संबंध, सहकर्मी समूह और अधीनस्थों, काम करने की स्थिति, कंपनी की नीतियां और प्रशासन और पर्यवेक्षण।

हर्ज़बर्ग ने पाया कि इन कारकों की उपस्थिति कर्मचारियों को कोई असंतोष प्रदान नहीं करती है, अर्थात इन कारकों की उपस्थिति श्रमिकों को बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित नहीं करती है लेकिन उनकी अनुपस्थिति असंतोष का स्रोत बन जाती है। इन कारकों को असंतोष (यदि वे अनुपस्थित हैं) से लेकर किसी भी असंतोष (यदि वे मौजूद हैं) तक के एक निरंतरता पर दिखाए जाते हैं।

उन्हें रखरखाव कारक, असंतुष्ट या बाहरी कारक भी कहा जाता है; रखरखाव, क्योंकि वे काम पर प्रदर्शन के स्तर को बनाए रखते हैं और इस स्तर से परे कोई भी वृद्धि कर्मचारियों को प्रेरित नहीं करती है; असंतोषी, क्योंकि उनकी अनुपस्थिति श्रमिकों को असंतुष्ट करती है और उनके प्रदर्शन को खराब करती है; और बाहरी क्योंकि वे काम के माहौल (नौकरी के संदर्भ) से संबंधित हैं न कि नौकरी की सामग्री से।

इस प्रकार, असंतोष उस वातावरण से संबंधित है जिसमें लोग काम करते हैं। वे नौकरी का हिस्सा नहीं हैं, लेकिन पर्यावरण या उन स्थितियों से संबंधित हैं जिनमें नौकरी का प्रदर्शन किया जाता है। इस प्रकार, वे नौकरी के लिए बाहरी हैं और पर्यावरणीय कारक हैं।

"बाहरी प्रेरक बाहरी पुरस्कार हैं जो काम के अलावा होते हैं, जो काम किए जाने के समय कोई प्रत्यक्ष संतुष्टि प्रदान नहीं करते हैं।" - कीथ डेविस उनके पास केवल मूल्य है क्योंकि वे बाहरी पुरस्कार प्रदान करते हैं जो नौकरी से बाहर निकलते हैं।

स्वच्छता कारक निम्नानुसार एक निरंतरता पर दिखाई देते हैं:

2. प्रेरक:

ये कारक नौकरी की सामग्री से संबंधित हैं, जैसे उपलब्धि, मान्यता, अभिनव परियोजनाएं, चुनौती, व्यक्तिगत विकास और जिम्मेदारी के अवसर। उनकी अनुपस्थिति कोई प्रेरणा नहीं देती है लेकिन उनकी उपस्थिति उच्च स्तर की प्रेरणा और नौकरी से संतुष्टि प्रदान करती है।

इसलिए, उन्हें संतोषजनक भी कहा जाता है। वे नौकरी के बाहर झूठ नहीं बोलते। वे स्वयं नौकरी या नौकरी की सामग्री से संबंधित हैं। उन्हें आंतरिक कारकों के रूप में भी जाना जाता है। संतुष्टि, इस प्रकार, नौकरी से संबंधित है, और इन कारकों में वृद्धि कर्मचारियों को बेहतर करने के लिए प्रेरित करती है।

"आंतरिक प्रेरक आंतरिक पुरस्कार हैं जो एक व्यक्ति को नौकरी करते समय महसूस होता है, इसलिए काम और पुरस्कार के बीच सीधा संबंध होता है।" - कीथ डेविस

प्रेरणा के कारक इस प्रकार हैं:

स्वच्छता और प्रेरणा कारकों के आधार पर, प्रेरणा की प्रक्रिया को दो चरणों में समझाया जा सकता है:

एक, प्रबंधक यह सुनिश्चित करते हैं कि काम पर पर्याप्त स्वच्छता कारक (वेतन, बोनस, सुरक्षा आदि) मौजूद हों ताकि श्रमिक अपनी नौकरियों से असंतुष्ट न हों। ये नौकरी की स्थितियों से संबंधित हैं जो अनुपस्थित होने पर कर्मचारियों को असंतुष्ट करते हैं। इन कारकों में कोई और वृद्धि उन्हें अपने प्रदर्शन में सुधार करने के लिए प्रेरित नहीं करेगी।

उन्हें प्रेरित करने के लिए, इसलिए, प्रबंधक चरण दो में चले जाते हैं, जहां वे कर्मचारियों को मान्यता, उपलब्धि और चुनौतीपूर्ण नौकरियों जैसे प्रेरणा कारक प्रदान करते हैं। इन कारकों को प्रदान करना या नौकरी की सामग्री को उन्नत करना संतुष्टि प्रदान करता है और कर्मचारियों को संगठनात्मक लक्ष्यों की दिशा में काम करने के लिए विकसित करता है।

जैसा कि उनकी अनुपस्थिति कर्मचारियों को असंतुष्ट नहीं करती है, उन्हें प्रेरणा और उच्च नौकरी से संतुष्टि प्रदान करने के लिए प्रदान किया जाता है। स्वच्छता कारक मौजूद होना चाहिए (हालांकि वे कर्मचारियों को प्रेरित नहीं करते हैं) असंतोष को रोकने के लिए और संतुष्टि और प्रेरणा बढ़ाने के लिए प्रेरणा कारक मौजूद होना चाहिए।

स्वच्छता कारकों और प्रेरकों के बीच अंतर के बिंदु निम्नलिखित हैं:

जटिल अन्वेषण:

हर्ज़बर्ग के शोध निष्कर्षों का कर्मचारियों की प्रेरणा पर उपयोगी प्रभाव पड़ता है। यह जानने के लिए उपयोगी अंतर्दृष्टि प्रदान करता है कि कर्मचारियों को क्या प्रेरित करता है। वेतन में वृद्धि, बोनस और काम करने की स्थिति हमेशा कर्मचारियों को अपनी दक्षता बढ़ाने के लिए प्रेरित नहीं करती है। लोग नौकरी संवर्धन, नौकरी में वृद्धि, मान्यता और चुनौती के माध्यम से नौकरी की संतुष्टि चाहते हैं। इसलिए, प्रबंधकों को केवल असंतोषजनक नहीं बनाने के बजाय कार्य को प्रेरित करना होगा।

हालांकि, सिद्धांत को निम्नलिखित आधारों पर कमी करते पाया गया है:

(ए) निष्कर्ष 200 इंजीनियरों और एकाउंटेंट के एक छोटे से नमूने पर आधारित हैं। ये निष्कर्ष सामान्य कार्य बल के प्रतिनिधि नहीं हैं।

(बी) हर्ज़बर्ग के बाद के शोध दो-कारक सिद्धांत के समान परिणाम उत्पन्न करने में विफल रहे। इस प्रकार, सिद्धांत को सामान्यीकृत नहीं किया जा सकता है। अन्य अध्ययनों ने एक ही अध्ययन के लिए अलग-अलग निष्कर्ष दिखाए हैं।

(c) यद्यपि सिद्धांत उच्च प्रबंधकीय स्तरों पर काम करने वाले लोगों के लिए अच्छा है, लेकिन यह ऑपरेटिव स्तरों पर श्रमिकों पर लागू नहीं हो सकता है।

(d) उनके व्यवहार को प्रभावित करने वाले कारकों के संबंध में कर्मचारियों की प्रतिक्रिया कारकों को संतोषजनक या असंतोषजनक रूप से वर्गीकृत करने में मदद नहीं कर सकती है। यदि कर्मचारी अच्छा करते हैं, तो वे इसे अपनी उपलब्धियों का श्रेय देते हैं और यदि वे अच्छा नहीं करते हैं, तो वे बाहरी कारकों के लिए अपनी विफलता का श्रेय देते हैं। इस व्यवहार ने, शायद हर्ज़बर्ग ने सिद्धांत तैयार किया जहां नौकरी के लिए आंतरिक कारकों को प्रेरक कहा गया और नौकरी के लिए बाहरी लोगों को स्वच्छता कारक (या असंतुष्ट) कहा गया।

(() कुछ विचारकों का मानना है कि मानव व्यवहार को प्रभावित करने वाले कारकों को स्वच्छता और प्रेरक के रूप में वर्गीकृत नहीं किया जाना चाहिए। ऐसे कारकों का केवल एक सेट है जो लोगों को काम करने के लिए राजी या मना करता है। स्वच्छता और प्रेरक कारक समान हैं, हालांकि वे सातत्य के विभिन्न छोरों पर स्थित हैं। जैसे-जैसे संतुष्टि का स्तर बढ़ता है, वैसे ही कारक जो शुरू में प्रेरक होते हैं, असंतुष्ट हो जाते हैं। उदाहरण के लिए, धन या फ्रिंज लाभ, शुरू में एक प्रेरक हो सकते हैं, लेकिन मौद्रिक प्रोत्साहन में निरंतर वृद्धि अब प्रदर्शन में सुधार करने के लिए प्रेरक नहीं हो सकती है।

(च) असंतुष्टों और सन्तुष्टियों के बीच का अंतर सामान्य भेद नहीं है; यह व्यक्तिगत धारणा का मामला है। कारक जो कुछ के लिए असंतुष्ट हैं, वे दूसरों के लिए प्रेरक हो सकते हैं। निचले स्तर पर काम करने वाले लोगों के लिए, वेतन में वृद्धि एक प्रेरक हो सकती है, लेकिन उच्च स्तर पर काम करने वालों के लिए, यह एक स्वच्छता कारक हो सकता है।

कमियों के बावजूद, सिद्धांत का प्रबंधन के क्षेत्र में व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। इसने कारकों में अंतर्दृष्टि दी है जो प्रबंधकों को कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए उपयोग करना चाहिए। प्रबंधकों ने नौकरी के डिजाइन को समृद्ध और सशक्त बनाने के लिए बदल दिया ताकि नौकरी धारकों को नौकरी पर काम करने के लिए प्रेरित किया जाए। नौकरी के डिजाइन में बदलाव को नौकरी में वृद्धि और नौकरी में वृद्धि के माध्यम से लाया जा सकता है।

मास्लो और हर्ज़बर्ग मॉडल के बीच संबंध: दोनों सिद्धांत व्यक्तियों की जरूरतों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। हालांकि मास्लो आवश्यकताओं की श्रेणीबद्ध व्यवस्था की बात करता है, हर्ज़बर्ग क्रमबद्ध क्रम में आवश्यकताओं की व्यवस्था नहीं करता है। मास्लो के सिद्धांत में, कारकों के एक ही समूह प्रेरक हैं जब वे नौकरी पर मौजूद होते हैं और असंतोष करते हैं, जब वे नौकरी से अनुपस्थित होते हैं। हर्ज़बर्ग ने कारकों, प्रेरकों और असंतुष्टों के दो सेट तैयार किए।

मास्लो एक इंसान में शक्तिशाली जरूरतों की पहचान करता है और हर्ज़बर्ग उन आवश्यकताओं को पूरा करने वाले कारकों को निर्दिष्ट करता है। यदि प्रबंधकों को पता है कि शारीरिक और सुरक्षा की जरूरतें एक समय में अन्य आवश्यकताओं की तुलना में अधिक मजबूत हैं, तो वे नौकरी की शर्तों पर स्वच्छता कारक प्रदान करेंगे ताकि श्रमिक अपनी नौकरियों से असंतुष्ट न हों। यदि, हालांकि, उनकी आत्म-प्राप्ति की जरूरत है या उपलब्धि की जरूरत है और विकास अन्य जरूरतों की तुलना में मजबूत है, तो प्रबंधक काम पर प्रेरक प्रदान करते हैं।

निम्नलिखित सिद्धांतों के माध्यम से दो सिद्धांतों के बीच संबंध को समझा जा सकता है:

यह आंकड़ा बताता है कि शारीरिक, सुरक्षा, सामाजिक और अहम् जरूरतों को आंशिक रूप से (पारिवारिक स्थिति के माध्यम से प्राप्त किया जाता है और व्यक्तिगत विकास नहीं) स्वच्छता कारकों के माध्यम से संतुष्ट किया जा सकता है। प्रबंधकों को नौकरी पर असंतोष से बचने के लिए वेतन, बोनस और अच्छी कामकाजी स्थिति प्रदान करने की आवश्यकता है। अहंकार की जरूरत का हिस्सा (जो एक व्यक्ति पारिवारिक स्थिति के माध्यम से नहीं बल्कि क्षमता और कौशल के माध्यम से प्राप्त करता है) और उपलब्धि की आत्म-प्राप्ति की जरूरतों और विकास को काम पर प्रेरकों के माध्यम से संतुष्ट किया जा सकता है।

यदि प्रबंधक समय की जरूरतों को पहचानते हैं, तो वे उन कारकों को निर्धारित करते हैं जो लोगों को उन जरूरतों को पूरा करने के लिए प्रेरित करेंगे। यदि, दूसरी ओर, वे उन कारकों की पहचान कर सकते हैं जो उन्हें काम करने के लिए प्रेरित करते हैं, तो इन कारकों से संबंधित जरूरतों की पहचान की जा सकती है। यदि श्रमिक मान्यता से अधिक वेतन में रुचि रखते हैं, तो उनकी शारीरिक या सुरक्षा आवश्यकताएं उच्च-क्रम की जरूरतों से अधिक मजबूत होती हैं।

तृतीय। ईआरजी सिद्धांत:

यह सिद्धांत मास्लो के सिद्धांत के विस्तार के रूप में उभरा। यह एक वैकल्पिक आवश्यकता सिद्धांत है जिसे ईआरजी सिद्धांत कहा जाता है जो निम्न-क्रम और उच्च-क्रम के रूप में जरूरतों को वर्गीकृत करता है। यह क्लेटन एल्डफर द्वारा तैयार किया गया है। इस सिद्धांत का आधार मास्लो की जरूरत पदानुक्रम है। मास्लो द्वारा निर्दिष्ट पांच जरूरतों को ईआरजी की आवश्यकता सिद्धांत में तीन में वर्गीकृत किया गया है।

एल्डफर ने पाया कि शारीरिक, सुरक्षा और सामाजिक आवश्यकताओं में और सामाजिक, सम्मान और आत्म-प्राप्ति की जरूरतों में भी अतिव्याप्ति थी। सीमांकन की रेखा इतनी मिनट है कि उसने जरूरतों को तीन में वर्गीकृत किया है। ये हैं: अस्तित्व की आवश्यकताएं, विशिष्टता की आवश्यकताएं और विकास की आवश्यकताएं। इन जरूरतों के पहले तीन अक्षरों के बाद सिद्धांत का नाम दिया गया है।

(ए) अस्तित्व की जरूरत है:

पदानुक्रम की शारीरिक और सुरक्षा आवश्यकताओं को अस्तित्व की आवश्यकता के रूप में कहा जाता है। यह मूल आवश्यकता है जिसे व्यक्ति संतुष्ट करना चाहते हैं। मास्लो द्वारा बताए गए लोगों के व्यवहार पर उनका समान प्रभाव है।

(ख) संबंधित आवश्यकताओं:

ये व्यक्ति की सामाजिक आवश्यकताओं के समान हैं। वे हमारे सांस्कृतिक, नैतिक और सामाजिक मूल्यों को साझा करने के लिए एक समूह से संबंधित होने की इच्छा से संबंधित हैं। वे स्थिति और दूसरों के साथ संबंधों के माध्यम से प्राप्त अहंकार की जरूरतों का हिस्सा भी कवर करते हैं। हमारे कार्य व्यवहार पर भी उनका बहुत प्रभाव है। के रूप में अस्तित्व की जरूरतें पूरी तरह से या आंशिक रूप से संतुष्ट हैं, लोग अपनी संबंधित जरूरतों पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

(सी) विकास की जरूरत:

व्यक्तिगत विकास और आत्म-प्राप्ति की जरूरतों के माध्यम से प्राप्त अहंकार को विकास की जरूरतों के साथ बराबर किया जाता है। हमारे आंतरिक और बाहरी वातावरण में चीजों को बनाने के लिए रचनात्मकता, नवाचार और इच्छा की आवश्यकता होती है, जो व्यक्ति के समग्र व्यक्तित्व को विकसित करने की इच्छा को दर्शाती है। संबंधित आवश्यकताओं की पूर्ण या आंशिक संतुष्टि लोगों में उनकी वृद्धि की जरूरतों को पूरा करने की क्षमता पैदा करती है।

Aldfer, इस सिद्धांत को बनाते हुए दो सिद्धांतों की वार्ता करता है:

1. संतुष्टि - प्रगति सिद्धांत और

2. निराशा - प्रतिगमन सिद्धांत।

1. संतुष्टि - प्रगति सिद्धांत:

इस सिद्धांत के अनुसार, जैसा कि एक आवश्यकता संतुष्ट है, भले ही भाग में, यह प्रगति की ओर जाता है, अर्थात, अन्य आवश्यकताओं की संतुष्टि। लोग एक समय में दो जरूरतों को भी पूरा कर सकते हैं। सामाजिक आवश्यकताएं और विकास की जरूरतें एक ही समय में एक व्यक्ति में मौजूद हो सकती हैं। जैसे-जैसे निचले क्रम की आवश्यकता बढ़ती है, यह महत्व में घटता जाता है और इसीलिए इसे दूसरी जरूरत के रूप में बदल दिया जाता है। इस प्रकार, लोग उच्च-क्रम की जरूरतों को पूरा करने के लिए प्रगति करते हैं जब उनके निचले क्रम की आवश्यकताएं संतुष्ट होती हैं।

2. निराशा - प्रतिगमन सिद्धांत:

यदि लोग अपनी असमर्थता के कारण, या असमर्थता के कारण अपने वरिष्ठों को संतुष्ट नहीं कर पाते हैं, तो वे उनके साथ सहयोग नहीं करते हैं, वे निराश महसूस करेंगे और उनकी निम्न-क्रम की जरूरतों को पूरा करने के लिए फिर से तैयार होंगे। प्रबंधक, इसलिए, प्रेरक प्रदान करते हैं (अपनी विकास की जरूरतों को पूरा करने के लिए) निराशा और प्रतिगमन से बचने के लिए आवश्यकता पदानुक्रम। यह व्यक्ति और संगठन दोनों के लिए हितकारी होगा।

जरूरत पदानुक्रम और ईआरजी सिद्धांत के बीच संबंध निम्नानुसार दर्शाए जा सकते हैं:

चतुर्थ। एक्वायर्ड - नीड्स थ्योरी:

अधिग्रहीत जरूरतों को सिद्धांत, डेविड सी। मैकलेलैंड ने दावा किया है कि किसी के जीवन के अनुभवों के माध्यम से अधिग्रहण किया जा सकता है। जैसा कि मस्लो कहते हैं, "एक आदमी क्या हो सकता है, वह होना चाहिए।" वास्तव में जो बनना चाहता है, उसके आधार पर, मैकक्लेलैंड ने थमैटिक एप्रिसिएशन टेस्ट (टीएटी) नामक एक तकनीक का उपयोग किया, जहां उन्होंने लोगों को कुछ अस्पष्ट तस्वीरों के बारे में कहानियां लिखीं। उन्होंने अपनी तीन जरूरतों के बारे में व्यक्तियों की धारणा के आधार पर इन कहानियों का आकलन किया: उपलब्धि की आवश्यकता, शक्ति की आवश्यकता और संबद्धता की आवश्यकता।

1. उपलब्धि की आवश्यकता:

यह "अतीत की तुलना में अधिक प्रभावी ढंग से एक लक्ष्य या कार्य को पूरा करने की इच्छा" है। उपलब्धि के लिए उच्च आवश्यकता वाले लोग चुनौतीपूर्ण और जोखिम भरे प्रोजेक्ट लेते हैं जो व्यक्तिगत विकास का लक्ष्य रखते हैं। वे सरल परियोजनाएं नहीं लेते हैं, बल्कि, वे कठिन लक्ष्य और लक्ष्य निर्धारित करते हैं, जिसके लिए वे व्यक्तिगत जिम्मेदारी (सफलता या विफलता के लिए) चाहते हैं। वे अपने कार्यों पर तत्काल प्रतिक्रिया देना चाहते हैं ताकि विचलन की जांच के लिए सुधारात्मक उपाय किए जा सकें।

2. बिजली की आवश्यकता:

यह "एक समूह में प्रभावशाली होने और किसी के पर्यावरण को नियंत्रित करने की इच्छा" है। व्यक्ति बनने की इच्छा में शक्ति की आवश्यकता दृढ़ता से परिलक्षित होती है। वह दूसरों के व्यवहार को प्रभावित करना चाहता है। वह संगठन में स्थिति और स्थिति की तलाश करना चाहता है। ऐसे लोग आमतौर पर अच्छे संवादी, बोलने वाले और मांग करने वाले व्यक्ति होते हैं।

शक्ति हो सकती है:

(ए) व्यक्तिगत शक्ति:

यह लोगों की शक्ति है कि वे दूसरों को प्रभावित करते हैं ताकि अनुयायी उनके प्रति वफादार बनें और उनकी क्षमता और कौशल में विश्वास रखें। यह जरूरी नहीं कि संगठनात्मक लक्ष्यों से संबंधित हो।

(ख) संस्थागत शक्ति:

संस्थागत शक्ति रखने वाले नेताओं का लक्ष्य व्यक्तिगत लक्ष्यों के बजाय संगठनात्मक लक्ष्यों को अधिकतम करना है। वे लोगों के साथ बातचीत करते हैं, समूह प्रयासों में व्यक्तिगत प्रयासों को व्यवस्थित करते हैं और संगठनात्मक लक्ष्यों की सफल प्राप्ति की दिशा में काम करने के लिए उन्हें एकजुट करते हैं। वे संस्थागत शक्ति का प्रयोग करते हुए संगठनात्मक हितों के पक्ष में अपने व्यक्तिगत हितों का भी त्याग करते हैं।

3. संबद्धता की आवश्यकता:

यह आवश्यकता पदानुक्रम की सामाजिक आवश्यकताओं के समान है। संबद्धता के लिए उच्च आवश्यकताओं वाले लोग उन संगठनों में शामिल होते हैं जहां वे सामाजिक समूह बना सकते हैं, प्यार कर सकते हैं और अपने समूह के सदस्यों से प्यार कर सकते हैं और दूसरों के साथ मैत्रीपूर्ण संबंध विकसित कर सकते हैं। उपलब्धि शक्ति की आवश्यकता वाले लोगों को भी संबद्धता की कुछ आवश्यकता होती है।

वास्तव में, उपलब्धि और शक्ति की आवश्यकताएं सहकर्मी समूहों और अधीनस्थों के साथ वरिष्ठों की संबद्धता या व्यक्तिगत बातचीत के माध्यम से संतुष्ट हैं। ऐसे लोग संगठन में सौहार्दपूर्ण संबंध बनाए रखते हैं, दूसरों के प्रति सहानुभूति रखते हैं और जरूरतमंद लोगों के प्रति रवैया रखने में मदद करते हैं।

मैकलेलैंड का तर्क है कि:

ए। उच्च उपलब्धि जरूरतों वाले लोग आमतौर पर अच्छे उद्यमी होते हैं लेकिन अच्छे प्रबंधक नहीं होते हैं।

ख। उच्च संबद्धता वाले लोगों को संगठनात्मक लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय सामाजिक अंतर-व्यक्तिगत संबंधों को सामाजिक बनाने और बनाने पर अधिक जोर देना चाहिए।

सी। उच्च शक्ति की जरूरतों (व्यक्तिगत शक्ति) वाले लोग संगठनात्मक लक्ष्यों की कीमत पर व्यक्तिगत लक्ष्यों को अधिकतम करने की कोशिश करते हैं और इसलिए, अच्छे प्रबंधक नहीं हैं लेकिन उच्च संस्थागत शक्ति वाले लोग अच्छे प्रबंधकों के रूप में सेवा करते हैं क्योंकि वे समूहों में व्यक्तियों को व्यवस्थित करते हैं जो संगठनात्मक लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

इन जरूरतों पर किए गए एक शोध में निम्नलिखित तथ्य सामने आए:

ए। प्रबंधकों के पास आमतौर पर उच्च उपलब्धि और बिजली की जरूरत और कम संबद्धता की जरूरत होती है।

ख। जैसा कि उच्च स्तर पर लोगों ने अपनी उपलब्धि की जरूरतों को पूरा किया है और अपनी कंपनियों को बड़े आकार में विकसित किया है।

उपलब्धि की आवश्यकताएं अधिक प्रमुख हैं: 

मैं। छोटी कंपनियों के अधिकारियों के रूप में वे आगे बढ़ना चाहते हैं, और

ii। मध्य और निचले स्तर के प्रबंधकों के रूप में वे आगे वृद्धि करना चाहते हैं।

चूंकि प्रगति तेज है जब लोगों को उच्च उपलब्धि की जरूरत होती है, संगठनों को कर्मचारियों में इन जरूरतों को विकसित करने का प्रयास करना चाहिए। हालांकि, ऐसे लोग आमतौर पर संबद्धता की जरूरतों पर कम पाए जाते हैं। वे स्वयं से और दूसरों से भी काम में विश्वास करते हैं। इस प्रकार, वे कार्मिक विभागों में काम करने के लिए कम उपयुक्त हैं जब तक कि वे तुलनात्मक रूप से अपनी संबद्धता आवश्यकताओं को विकसित नहीं करते।

सफल प्रबंधकों के पास निम्न आवश्यकता-प्रोफ़ाइल होनी चाहिए:

1. मध्यम को उपलब्धि की आवश्यकता है ताकि व्यक्तिगत विकास और संगठनात्मक विकास, दोनों संगत हों।

2. संगठनात्मक लक्ष्यों पर अधिक ध्यान केंद्रित करने के लिए संस्थागत शक्ति की उच्च आवश्यकता के लिए मध्यम।

3. संबद्धता के लिए न्यूनतम वांछित आवश्यकता ताकि हर कोई संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति अनुकूल वातावरण में काम करे।

एक प्रबंधक, जिसके पास इस ज़रूरत की प्रोफ़ाइल नहीं है, उसे प्रशिक्षण कार्यक्रमों के माध्यम से इसे विकसित करना चाहिए जो प्रतिभागियों को उच्च लक्ष्यों को निर्धारित करने के लिए प्रेरित करता है, उनके मूल्य को जानता है और हर दिन के अनुभवों से सीखता है। ये कार्यक्रम व्यवसाय के विस्तार में मदद करते हैं, नई इकाइयों की स्थापना करते हैं, नई उत्पाद लाइनें जोड़ते हैं और अधिक मुनाफा कमाते हैं।

निम्नलिखित आंकड़ा सभी आवश्यकताओं के सिद्धांतों का तुलनात्मक विश्लेषण दिखाता है:

2. संज्ञानात्मक सिद्धांत:

संज्ञानात्मक सिद्धांतों के अनुसार, यह ऐसी आवश्यकता नहीं है जो कार्रवाई को बढ़ावा देती है बल्कि एक विशेष स्थिति के बारे में धारणा है जो व्यक्तिगत व्यवहार को प्रभावित करती है। लोगों द्वारा उन कार्यों को प्राप्त करने की अपेक्षा से कार्य प्रभावित होते हैं। उदाहरण के लिए, यदि प्रबंधन इस नीति को लागू करता है कि जो लोग प्रतिदिन 500 इकाइयों का उत्पादन करते हैं, उन्हें 10% का वेतन वृद्धि प्राप्त होगी, जो लोग इस वेतन वृद्धि को प्राप्त करना चाहते हैं, वे इस मानक को प्राप्त करने के लिए काम करेंगे, जबकि जो लोग इस वृद्धि को नहीं चाहते हैं, वे काम करना जारी रखेंगे मौजूदा मानक।

पदोन्नति और प्रशंसा की उम्मीदें, इसलिए, लोगों को वांछित मानकों को पूरा करने के लिए प्रेरित करती हैं। यदि पुरस्कारों के बाद मानकों का पालन नहीं किया जाता है, तो श्रमिकों को मानकों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित नहीं किया जाएगा। इन सिद्धांतों को प्रक्रिया सिद्धांत भी कहा जाता है क्योंकि वे प्रेरणा से जुड़ी विचार प्रक्रियाओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

"ये सिद्धांत उन सोच प्रतिमानों को अलग करने का प्रयास करते हैं जिनका उपयोग हम यह तय करने में करते हैं कि एक निश्चित तरीके से व्यवहार करना है या नहीं।" जरूरतों पर जोर देने के बजाय, वे उन अपेक्षाओं पर जोर देते हैं जो लोग अपने व्यवहार से बाहर होने का अनुमान लगाते हैं। इसलिए, विचार प्रक्रिया में सिर्फ एक तत्व है जो कार्य करने के लिए प्रेरित करता है।

कुछ महत्वपूर्ण प्रक्रिया सिद्धांतों की चर्चा नीचे दी गई है:

I. प्रत्याशा सिद्धांत:

प्रेरणा के प्रत्याशा सिद्धांत को विक्टर एच। वूमर द्वारा विकसित किया गया था और बाद में लाइमैन पोर्टर और एडवर्ड लॉलर द्वारा विस्तारित किया गया था।

दोनों सिद्धांतों पर संक्षेप में नीचे चर्चा की गई है:

(ए) वरूम की प्रत्याशा सिद्धांत:

इस सिद्धांत के अनुसार, लोग अपने कार्यों से कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने की उम्मीद करते हैं और इसलिए, उन कार्यों को करने के लिए प्रेरित महसूस करते हैं। इस प्रकार, लोग उन कार्यों को चुनते हैं जो वांछित लक्ष्यों की ओर निर्देशित होते हैं।

वरूम का सिद्धांत कहता है कि प्रेरणा वैधता और प्रत्याशा का उत्पाद है।

प्रेरणा या बल = मान x प्रत्याशा

बल वह प्रेरणा है जो किसी व्यक्ति को एक विशिष्ट तरीके से व्यवहार करने के लिए प्रभावित करता है।

वैलेंस एक राय की ताकत है जो एक व्यक्ति अपनी कार्रवाई के परिणाम के बारे में रखता है। "यह एक परिणाम पर व्यक्तिगत स्थानों की प्राथमिकता है।" यह व्यक्ति के लिए एक परिणाम का आकर्षण है। परिणाम के लिए उसकी प्राथमिकता के आधार पर मान सकारात्मक या नकारात्मक हो सकता है।

यह -1 से +1 तक होता है। यदि वह परिणाम प्राप्त करना पसंद करता है, तो उसकी वैधता सकारात्मक होगी। परिणाम के लिए वरीयता की ताकत के आधार पर, वैल्यू -1 से +1 के बीच भिन्न होगी। यदि वह परिणाम प्राप्त नहीं करना चाहता है, तो उस परिणाम के लिए अग्रणी व्यवहार के लिए उसकी प्राथमिकता नकारात्मक होगी। यदि वह परिणाम के प्रति उदासीन है, तो वैधता शून्य होगी।

यदि पदोन्नति के बाद कर्मचारी की कार्रवाई होती है, तो वह उस कार्रवाई को करना पसंद करेगा। चूंकि परिणाम का सकारात्मक मूल्य है, इसलिए वैल्यू +1 होगा। यदि उनकी कार्रवाई में स्थानांतरण या डिमोशन होता है, तो वह उस परिणाम से बचते हैं और इसलिए, परिणाम के लिए नकारात्मक मूल्य रखते हैं। परिणाम के लिए वैल्यू -1 है। यदि व्यक्तिगत कार्रवाई किसी भी परिणाम से प्रभावित नहीं होती है, तो एक नियमित व्यवहार, उदाहरण के लिए, जिसे न तो पदोन्नति या अवनति का पालन किया जाता है, वैलेन्स शून्य (0) होगी।

प्रत्याशा एक विश्वास है कि कार्रवाई परिणाम को जन्म देगी। यह 0 से लेकर 1 तक है। यदि कर्मचारी मानता है कि उसकी कार्रवाई से परिणाम निकलेगा, तो उसकी प्रत्याशा 1 है और यदि वह मानता है कि उसकी कार्रवाई से कोई परिणाम नहीं होगा, तो प्रत्याशा शून्य की ओर बढ़ जाएगी।

दो प्रकार की अपेक्षाएं हैं:

(ए) प्रयास-प्रदर्शन की प्रत्याशा:

यह उम्मीद है कि प्रयास वांछित प्रदर्शन के लिए नेतृत्व करेंगे। यह "इस संभावना की व्यक्ति की धारणा है कि उसके प्रयास से उच्च प्रदर्शन होगा।" उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति को लगता है कि यदि वह हर दिन 2 घंटे ओवरटाइम काम करता है, तो वह अधिक उत्पादन करने में सक्षम होगा। यदि कर्मचारी को लगता है कि उसके प्रयास से वांछित प्रदर्शन होगा, तो वह उस कार्य को करेगा।

(ख) प्रदर्शन - परिणाम प्रत्याशा:

यह उम्मीद है कि यदि वांछित प्रदर्शन प्राप्त किया जाता है, तो इसका सकारात्मक परिणाम होगा। यह "व्यक्ति की धारणा है कि उसके प्रदर्शन से एक विशिष्ट परिणाम प्राप्त होगा।" परिणाम "संगठनात्मक सेटिंग में व्यवहार का परिणाम है; आमतौर पर एक इनाम जैसे कि वेतन वृद्धि। " ग्रेटर संभावना यह है कि प्रदर्शन का सकारात्मक परिणाम होगा, अधिक से अधिक व्यक्ति की इच्छा उस क्रिया को करने की होगी।

उपरोक्त उदाहरण में, कर्मचारी हर दिन 2 घंटे का ओवरटाइम तभी करेगा जब उसे अपने मौद्रिक प्रोत्साहन में वृद्धि की उम्मीद होगी। यदि प्रबंधन उसे अधिक उत्पादन के लिए लाभ नहीं देता है, तो उसकी प्रत्याशा शून्य (0) होगी और वह उस कार्य को करने के लिए प्रेरित नहीं होगा।

इस प्रकार, मॉडल में कहा गया है कि कर्मचारी को काम करने के लिए प्रेरित किया जाएगा यदि उसके प्रयासों से सकारात्मक प्रदर्शन होता है जो आगे सकारात्मक परिणामों की ओर जाता है। इसके विपरीत, यदि कर्मचारी को लगता है कि उसके प्रयासों का प्रदर्शन किया जाएगा जो कि वरिष्ठों द्वारा स्वीकार नहीं किया जाएगा और इसलिए, किसी भी इनाम का पालन नहीं किया जाता है, तो वह उस कार्रवाई को करने के लिए प्रेरित नहीं होगा।

यदि वैधता या प्रत्याशा शून्य है या वैधता शून्य नहीं है, लेकिन नकारात्मक है, तो व्यक्ति उस क्रिया को करने के लिए प्रेरित नहीं होगा। यदि वैधता और प्रत्याशा दोनों सकारात्मक हैं, अर्थात, कर्मचारी कार्यों का एक सेट प्रदर्शन करने पर सकारात्मक मूल्य रखते हैं, तो वे उन कार्यों को करने के लिए प्रेरित होंगे।

मॉडल को निम्नानुसार दर्शाया जा सकता है:

जटिल अन्वेषण:

मॉडल किसी विशेष दिशा में व्यवहार को प्रेरित करता है केवल तभी व्यवहार (प्रयास) प्रदर्शन के बाद प्रबंधकों को स्वीकार्य होता है और बाद में पुरस्कार के बाद होता है। इस प्रकार, संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों का सामंजस्य है।

प्रेरणा के स्रोत के रूप में जरूरतों पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय, व्यवहार या कार्रवाई का परिणाम प्रेरणा का स्रोत है। प्रबंधकों, इसलिए, कार्य वातावरण प्रदान करते हैं जहां लोग संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों का संश्लेषण करने के लिए प्रेरित महसूस करते हैं।

हालांकि, वैचारिक रूप से ध्वनि, मॉडल इस कमजोरी से ग्रस्त है कि प्रबंधक आसानी से गणितीय संदर्भ में कर्मचारियों की अपेक्षा और वैधता का पता नहीं लगा सकते हैं। इसलिए, व्यवहार में लागू करने के लिए मॉडल बहुत जटिल है।

(बी) पोर्टर-लॉलर प्रत्याशा सिद्धांत:

पोर्टर -Lawler सिद्धांत का मानना है कि नौकरी से संतुष्टि बेहतर प्रदर्शन की ओर नहीं जाती है लेकिन नौकरी के प्रदर्शन (उत्पादन या बिक्री में वृद्धि) से नौकरी की संतुष्टि होती है। सिद्धांत का दावा है कि किसी कार्य को करने का प्रयास न केवल प्रदर्शन या पुरस्कार के परिणामों से प्रभावित होता है, बल्कि उस कार्य और कार्य को समझने की क्षमता भी होती है।

यदि कोई व्यक्ति महसूस करता है कि वह एक कार्य करने में सक्षम है, तो वह एक इनाम (आंतरिक या बाहरी) की उम्मीद में ऐसा करता है। अपेक्षित पुरस्कारों की तुलना वास्तविक पुरस्कारों से की जाती है और यदि वह पुरस्कारों से संतुष्ट हैं, तो उनकी संतुष्टि बढ़ेगी और वह भविष्य में बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित होंगे लेकिन अगर वह पुरस्कारों से संतुष्ट नहीं होते हैं, तो उनकी संतुष्टि कम हो जाएगी, भविष्य के बारे में धारणा पुरस्कार नीचे जाएंगे और भविष्य में बेहतर प्रदर्शन करने की प्रेरणा भी नीचे जाएगी।

यदि प्रदर्शन कर्मचारियों के लिए पुरस्कार लाता है, तो यह उन्हें बेहतर प्रदर्शन करने के लिए नौकरी से संतुष्टि और प्रेरणा प्रदान करेगा। इसलिए, प्रबंधकों को पुरस्कार प्रणाली का स्पष्ट रूप से आकलन करना चाहिए ताकि प्रयास-प्रदर्शन-इनाम प्रक्रिया कर्मचारियों द्वारा उच्च प्रदर्शन की ओर अग्रसर हो।

इस प्रकार, सिद्धांत निम्नलिखित तत्वों पर आधारित है:

मैं। प्रयास

ii। प्रदर्शन

iii। पुरस्कार

iv। संतुष्टि

मैं। प्रयास:

यह कार्य करने में कर्मचारी द्वारा प्रयोग की जाने वाली ऊर्जा है। एक व्यक्ति किसी कार्य को करने में प्रयास करता है, पुरस्कार के आधार पर वह उस प्रदर्शन से कमाई करने की उम्मीद करता है।

ii। प्रदर्शन:

प्रदर्शन के लिए प्रयास करते हैं। हालाँकि, प्रदर्शन किसी व्यक्ति की उस कार्य को करने की क्षमता पर भी निर्भर करता है। यदि कोई व्यक्ति किसी विशिष्ट कार्य को करने में पूरी तरह से सक्षम नहीं है, तो उसके प्रयासों से वांछित प्रदर्शन नहीं हो सकता है।

iii। पुरस्कार:

प्रदर्शन पुरस्कार की ओर जाता है। पुरस्कार हो सकते हैं:

- बाहरी: काम की परिस्थितियों से संबंधित

- आंतरिक: उपलब्धि की आंतरिक संतुष्टि से संबंधित।

किसी व्यक्ति को काम से संतुष्टि प्राप्त करने के लिए ये दोनों पुरस्कार आवश्यक हैं। इसलिए, प्रबंधक कार्य में दक्षता को बढ़ावा देने के लिए पर्याप्त आंतरिक और बाह्य प्रेरक प्रोत्साहन सुनिश्चित करते हैं।

iv। संतुष्टि:

संतुष्टि पुरस्कारों से प्राप्त होती है जो एक व्यक्ति को प्रदर्शन की दिशा में किए गए प्रयासों से बाहर कमाने के लिए मानता है।

यदि वास्तविक पुरस्कार कथित पुरस्कारों से अधिक या बराबर हैं, तो एक व्यक्ति संतुष्ट और काम करने के लिए प्रेरित होगा।

यदि वास्तविक पुरस्कार कथित पुरस्कारों से कम हैं, तो वह काम करने के लिए असंतुष्ट और पदावनत होगा।

संतुष्टि और इस प्रकार, प्रेरणा न केवल पुरस्कारों पर निर्भर करती है बल्कि प्रदर्शन पर भी निर्भर करती है बजाय प्रदर्शन संतुष्टि पर निर्भर होने के।

इस प्रकार, प्रबंधकों को अपनी इनाम संरचना और प्रयास को अच्छी तरह से योजनाबद्ध करना चाहिए -> प्रदर्शन -> इनाम -> संतुष्टि प्रणाली समग्र प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण हिस्सा होना चाहिए।

द्वितीय। इक्विटी सिद्धांत:

यह सिद्धांत जे स्टैसी एडम्स द्वारा तैयार किया गया है। उनके अनुसार, लोग अपने प्रदर्शन के पुरस्कारों की तुलना उनके प्रदर्शन के समान श्रमिकों को मिलने वाले पुरस्कारों से करते हैं। पुरस्कार किसी व्यक्ति के प्रदर्शन के परिणाम हैं जो वेतन, पदोन्नति, मान्यता, सुरक्षा आदि के संदर्भ में मापा जाता है। प्रदर्शन ज्ञान, कौशल, क्षमता, शिक्षा, समय और क्षमता के संदर्भ में मापा जाता है।

यह सिद्धांत सामाजिक विनिमय प्रक्रिया पर आधारित है जहां लोग अपने प्रदर्शन (आदानों) और पुरस्कारों (परिणामों) के बीच संबंधों की निष्पक्षता बनाए रखते हैं और दूसरों के साथ तुलना करते हैं। दूसरों के साथ अपने आदानों के संबंध में पुरस्कारों की तुलना करने के बाद, वे प्राप्त पुरस्कारों की निष्पक्षता का न्याय करते हैं।

एक व्यक्ति के इनपुट और परिणामों के बीच संबंध और दूसरे व्यक्ति के इनपुट और परिणाम गणितीय रूप से निम्नानुसार व्यक्त किए जाते हैं:

एक व्यक्ति द्वारा तीन स्थितियों को माना जा सकता है:

(ए) वह पुरस्कार जो उसके इनपुट्स के परिणामस्वरूप प्राप्त होता है, वह उन पुरस्कारों के बराबर हो सकता है जो किसी अन्य व्यक्ति को उसके इनपुट्स (LHS = HHS) के लिए मिलते हैं। यह समान इनाम की स्थिति है और लोग ऐसी स्थितियों में संतुष्ट महसूस करते हैं और वर्तमान मानकों के अनुसार काम करना जारी रखते हैं।

(ख) उसे जो पुरस्कार मिलता है, वह उसी प्रदर्शन (LHS <RHS) के लिए अन्य व्यक्ति से कम मिलता है। यह असमान इनाम की स्थिति है। यह कर्मचारी को असंतुष्ट करता है, उसे काम करने के लिए प्रेरित करता है और वह अपना प्रदर्शन कम कर सकता है। वह पुरस्कारों में इक्विटी को बहाल करने के लिए अपने साथी कर्मचारियों के व्यवहार को भी बदल सकता है। चरम स्थितियों में, वह संगठन को छोड़ भी सकता है।

(c) उस व्यक्ति को जो पुरस्कार उसके इनपुट्स के लिए मिलता है, वह (LHS> RHS) से अधिक है जो अन्य को उसी इनपुट के लिए मिल रहा है। या तो कार्यकर्ता एक ही प्रदर्शन के लिए या कुछ स्थितियों में अपने सहकर्मियों से अधिक भुगतान किए जाने की भावना को दूर करने के लिए कड़ी मेहनत करता है, वह पुरस्कारों की छूट भी दे सकता है।

विभिन्न श्रमिकों के समान प्रदर्शन को पुरस्कृत करते समय प्रबंधकों को सावधान रहना चाहिए क्योंकि असमान पुरस्कारों से उन लोगों में असंतोष और निराशा हो सकती है जो समान रूप से पुरस्कृत नहीं हैं। इससे लक्ष्यों की उप-इष्टतम प्राप्ति हो सकती है।

समान काम के लिए समान वेतन होना चाहिए क्योंकि वेतन में इक्विटी लोगों के काम करने के लिए एक मजबूत प्रेरक है। इक्विटी वास्तविक वेतन की तुलना में अधिक धारणा है। लोग मौद्रिक भाग पर जोर देते हैं जो कई नौकरी घटकों पर आधारित है। समान दिखने वाले दो काम वास्तव में कुछ छिपे हुए कारकों के कारण नहीं हो सकते हैं। इस प्रकार, परिणाम / इनपुट संबंध के बारे में लोगों की धारणा का आकलन करना मुश्किल है।

तृतीय। लक्ष्य निर्धारण सिद्धांत:

एडविन ए। लोके और गैरी पी। लैथमैन का कहना है कि लक्ष्यों की स्थापना भी मानव व्यवहार को प्रभावित करने वाला एक प्रेरक कारक हो सकता है। यदि लक्ष्य प्राप्य, मापने योग्य और चुनौतीपूर्ण हैं, तो लोग लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए काम करने के लिए प्रेरित होंगे। जब लोग संगठनात्मक लक्ष्यों के लिए प्रतिबद्ध महसूस करते हैं, तो वे उन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित होते हैं और अपनी मेहनत को रिटर्न और रिवार्ड के साथ जोड़ते हैं।

3. सुदृढ़ीकरण सिद्धांत:

सुदृढीकरण का सिद्धांत व्यवहार मनोवैज्ञानिक, बीएफ स्किनर द्वारा तैयार किया गया है। उनके अनुसार, भूतकालीन क्रियाएं और उनके परिणाम वर्तमान और भविष्य की क्रियाओं को प्रभावित करते हैं। सकारात्मक परिणामों से जुड़े पिछले व्यवहारों को भविष्य में दोहराया जाता है और नकारात्मक परिणामों से जुड़े व्यवहारों को दोहराया नहीं जाता है। लोग अप्रिय यादों के साथ व्यवहार से बचते हैं।

इसलिए, किसी व्यक्ति का व्यवहार उसकी आंतरिक आवश्यकताओं और इच्छाओं से नहीं बल्कि बाहरी वातावरण से प्रेरित होता है। लोग ऐसे कार्य करते हैं जो पहले वांछनीय परिणामों के लिए नेतृत्व करते हैं और उन कार्यों को करने से बचते हैं जिनके कारण अवांछनीय परिणाम सामने आए हैं। भविष्य का व्यवहार इस प्रकार, पिछले परिणामों के सुदृढीकरण का है।

प्रबंधक एक प्रभावी कार्य वातावरण बनाकर कर्मचारियों को प्रेरित करते हैं। वे अच्छे प्रदर्शन की प्रशंसा करते हैं इसलिए प्रदर्शन भविष्य में दोहराया जाता है। खराब प्रदर्शन के मामले में भी, प्रबंधक सीधे उनकी निंदा नहीं करते हैं; बल्कि, वे खराब प्रदर्शन के कारणों की व्याख्या करते हैं और उन्हें भविष्य में बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करते हैं।

प्रबंधकों द्वारा निंदा की कार्रवाई से निराशा पैदा हो सकती है और कर्मचारी भविष्य में अपने व्यवहार को नहीं दोहरा सकते हैं। इसलिए, प्रबंधकों को प्रभावी संचार और प्रदर्शन की प्रतिक्रिया के माध्यम से श्रमिकों की समस्याओं को हल करना चाहिए। यह भविष्य में कर्मचारी व्यवहार को सुदृढ़ करेगा।

कर्मचारियों के व्यवहार के परिणामस्वरूप चार प्रकार के सुदृढीकरण हो सकते हैं:

1. सकारात्मक सुदृढीकरण:

यदि प्रबंधक चाहते हैं कि व्यवहार को दोहराया जाए, तो वे पुरस्कार और प्रशंसा जैसे सकारात्मक पुनर्निवेशकों का उपयोग करते हैं। जब वे वांछित व्यवहार के लिए प्रशंसा या वेतन वृद्धि देते हैं, तो यह भविष्य में उस व्यवहार को सकारात्मक रूप से मजबूत करता है। एक सकारात्मक सुदृढीकरण है, इसलिए, अच्छे प्रदर्शन के लिए पुरस्कार प्रदान करके व्यवहार को मजबूत करने की एक विधि है।

2. नकारात्मक सुदृढीकरण:

प्रबंधक उन परिणामों से बचने या उन्हें समाप्त करके विशिष्ट व्यवहार को सुदृढ़ करते हैं जिन्हें कर्मचारी अवांछनीय मानते हैं। यदि कर्मचारी नकारात्मक व्यवहार करने के लिए दूसरों के सामने आलोचना नहीं करना चाहते हैं, तो प्रबंधकों को उनकी असफलता के कारणों के बारे में उन्हें बताना चाहिए, जब वे अकेले होते हैं और अपने सहकर्मियों के सामने नहीं।

3. विलुप्त व्यवहार:

यदि प्रबंधक नहीं चाहते हैं कि एक व्यवहार दोहराया जाए, तो वे या तो इसे अनदेखा करेंगे या इसकी निंदा करेंगे। कर्मचारी आमतौर पर नकारात्मक परिणामों या कोई परिणाम न होने के बाद व्यवहार को दोहराते नहीं हैं। इस प्रकार, विलुप्त होने का उपयोग व्यवहार को कमजोर करने के लिए किया जाता है।

4. सजा:

इसका उद्देश्य एक व्यवहार की ताकत को कमजोर करना भी है। यदि कोई कर्मचारी अपने सहकर्मियों के साथ झगड़ा करता है या हर दिन देर से कार्यालय आता है, तो उसे उसके प्रबंधकों द्वारा एक दिन का वेतन काटकर, दंडित किया जाएगा। यह कार्रवाई इंगित करती है कि उसे किसी के साथ संघर्ष नहीं करना चाहिए या कार्यालय में देर से आना चाहिए।

इसलिए, वह भविष्य में अपने नकारात्मक व्यवहार को नियंत्रित करता है। जबकि सकारात्मक और नकारात्मक सुदृढीकरण व्यवहार को मजबूत करते हैं, विलुप्त व्यवहार या दंड एक व्यवहार की ताकत को कमजोर करते हैं।

पिछले व्यवहार के परिणामों से प्रभावित भविष्य के व्यवहार को निम्नानुसार दिखाया जा सकता है:

डब्ल्यू। क्ले हैमर के अनुसार, निम्न दिशानिर्देश सकारात्मक सुदृढीकरण के माध्यम से व्यवहार को सुदृढ़ करते हैं:

(ए) सभी कर्मचारियों को समान रूप से पुरस्कृत न करें:

प्रदर्शन के अनुसार इनाम होना चाहिए। बेहतर प्रदर्शन करने वालों को उन लोगों की तुलना में अधिक पुरस्कृत किया जाना चाहिए जिनका प्रदर्शन औसत या उप-औसत है।

(बी) कुछ व्यवहार का जवाब नहीं:

यदि प्रबंधक नहीं चाहते हैं कि एक व्यवहार दोहराया जाए, तो उन्हें बस इसे अनदेखा करना चाहिए।

(ग) कर्मचारियों को बताएं कि सकारात्मक सुदृढीकरण प्राप्त करने के लिए वे क्या कर सकते हैं:

खराब प्रदर्शन से बचने के लिए प्रबंधकों को मानकों को पूरा करना चाहिए और कर्मचारियों के व्यवहार का मार्गदर्शन करना चाहिए।

(घ) कर्मचारियों को बताएं कि उन्हें पुरस्कृत क्यों नहीं किया गया है:

केवल कर्मचारियों को पुरस्कृत नहीं करने के बजाय, उन्हें इस बारे में समझाया जाना चाहिए कि क्या गलत हुआ और कहाँ और क्यों पुरस्कारों को रोक दिया गया है।

(pun) दूसरों के सामने दंड न दें:

यहां तक कि अगर प्रबंधक कर्मचारियों को दंडित करना चाहते हैं, तो उन्हें दूसरों के सामने ऐसा नहीं करना चाहिए क्योंकि इससे उनके बीच निराशा और नाराजगी हो सकती है।

(च) सभी के लिए निष्पक्ष रहें:

पुरस्कार उन लोगों को दिया जाना चाहिए जो उनके योग्य हैं। गैर-योग्य कर्मचारियों को पुरस्कार देना और योग्य व्यक्ति व्यवहार को सुदृढ़ करने में विफल होंगे।

यद्यपि इस सिद्धांत ने कई संगठनों में वांछनीय परिणाम उत्पन्न किए हैं, इसकी निम्न आधारों पर आलोचना की गई है:

(ए) यह माना जाता है कि कर्मचारियों के बीच सामाजिक संपर्क को अनदेखा करता है।

(बी) यह बाहरी पुरस्कारों पर जोर देता है और आंतरिक (आंतरिक) कारकों को नजरअंदाज करता है जो कर्मचारियों को नौकरी से संतुष्टि प्रदान करते हैं।

4. व्यवहार सिद्धांत:

व्यक्तियों की प्रकृति और वे विभिन्न परिस्थितियों में कैसे व्यवहार करते हैं, व्यवहार सिद्धांत में प्रेरणा का आधार बनते हैं।

मानव व्यवहार से संबंधित दो महत्वपूर्ण सिद्धांत नीचे दिए गए हैं:

I. थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई:

यह सिद्धांत डगलस मैकग्रेगर द्वारा तैयार किया गया है। मैकग्रेगर ने अपने काम 'द ह्यूमन साइड ऑफ एंटरप्राइज' में लिखा है: "सैद्धांतिक धारणा प्रबंधन अपने मानव संसाधनों को नियंत्रित करने के बारे में रखता है जो उद्यम के पूरे चरित्र को निर्धारित करता है। वे इसके प्रबंधन की क्रमिक पीढ़ियों की गुणवत्ता भी निर्धारित करते हैं। ” उनका सिद्धांत मानव व्यवहार से संबंधित मान्यताओं पर आधारित है।

ये धारणाएं उन कारकों के आधार पर भिन्न होती हैं जो मानव व्यवहार को प्रभावित करते हैं और प्रबंधकों को उनके व्यवहार संबंधी आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए उपयुक्त प्रेरक अपनाने में मदद करते हैं। उनका सिद्धांत मानव व्यवहार के बारे में मान्यताओं के दो सेटों पर आधारित है जो उनके लिए प्रेरकों को अपनाने में मदद करते हैं। मान्यताओं के एक सेट को थ्योरी एक्स कहा जाता है और मान्यताओं का दूसरा सेट थ्योरी वाई।

सिद्धांत X:

थ्योरी एक्स मानती है कि स्वभाव से लोग आलसी, नापसंद काम करने वाले होते हैं, ज़िम्मेदारी नहीं निभाना चाहते, काम तभी करते हैं जब निर्देश दिया जाए और अपनी उच्च-क्रम की ज़रूरतों को हासिल करने के बारे में बहुत कम या महत्वाकांक्षी न हों। वे केवल भोजन, कपड़े, आश्रय और सुरक्षा की अपनी प्राथमिक जरूरतों को पूरा करना चाहते हैं। पैसे और फ्रिंज बेनेफिट्स (इंश्योरेंस आदि) जैसे मोटिवेटर उन्हें संगठनात्मक लक्ष्यों में योगदान देते हैं।

थ्योरी एक्स की धारणाएं हैं:

(ए) प्रबंधक के आर्थिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रबंधक विभिन्न मानव और भौतिक संसाधनों को व्यवस्थित और एकीकृत करते हैं।

(b) श्रमिक, स्वभाव से, आलसी होते हैं और यथासंभव कम काम करना पसंद करते हैं।

(c) उनके पास महत्वाकांक्षा की कमी है, जिम्मेदारी से बचें और काम करने के लिए निर्देशित होने पर ही काम करें।

(d) वे व्यक्तिगत लक्ष्यों को पूरा करना चाहते हैं और संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति उदासीन हैं।

(() प्रबंधक संगठनात्मक लक्ष्यों को पूरा करने के लिए मानव व्यवहार को प्रत्यक्ष, प्रेरित, नियंत्रित और संशोधित करते हैं।

(च) लोग परिवर्तन के लिए प्रतिरोधी हैं और स्थिर परिस्थितियों में काम करना चाहते हैं।

(छ) उच्च-क्रम की जरूरतों की तुलना में उनकी निचले क्रम की आवश्यकताएं मजबूत होती हैं।

(ज) श्रमिक पुरस्कार, दंड और जबरदस्ती के माध्यम से काम करते हैं। यदि प्रबंधकों ने उन्हें काम करने के लिए राजी नहीं किया, तो संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त नहीं किया जाएगा।

यह मानव व्यवहार का निराशावादी दृष्टिकोण है। यह मानव को प्रेरित करने के लिए कठोर नियंत्रण, निकट पर्यवेक्षण, एक तरह से संचार और नेतृत्व की निरंकुश शैली प्रदान करता है। सिद्धांत गाजर और छड़ी दृष्टिकोण का पालन करके चीजों को प्राप्त करने की कला के रूप में प्रबंधन को परिभाषित करता है।

थ्योरी Y:

लोगों की प्रकृति के बारे में प्रबंधकों द्वारा रखा गया अन्य दृष्टिकोण थ्योरी एक्स के विपरीत है। मैकग्रेगर ने महसूस किया कि जैसे-जैसे लोग संगठन में काम करते हैं, उनके निचले क्रम की ज़रूरतों को समय के साथ संतुष्ट किया जाता है और वे अपने उच्च को संतुष्ट करने के लिए तत्पर रहते हैं- अहंकार की संतुष्टि और आत्म-प्राप्ति की आदेश की जरूरत है। वे निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में भाग लेना चाहते हैं, चुनौतीपूर्ण नौकरियों को स्वीकार करते हैं और आकर्षक और अभिनव नौकरी की स्थिति पर काम करते हैं।

इसलिए, वे संगठनात्मक लक्ष्यों की दिशा में योगदान करने के लिए स्व-निर्देशित हैं। वे व्यक्तिगत और संगठनात्मक दोनों लक्ष्यों को अधिकतम करने का लक्ष्य रखते हैं। वे संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों को एकीकृत करते हैं। वे केवल जिम्मेदारी को स्वीकार नहीं करते हैं, वे इसे स्वीकार करने, रचनात्मकता और नवाचार की अपनी जरूरतों को पूरा करने के लिए वरिष्ठ अधिकारियों से मांग करते हैं।

थ्योरी वाई अंतर्निहित मूल धारणाएं हैं:

(ए) प्रबंधक के आर्थिक छोर को प्राप्त करने के लिए प्रबंधक विभिन्न संगठनात्मक संसाधनों का आयोजन करते हैं। (यह धारणा थ्योरी एक्स के समान है)

(b) श्रमिक आलसी नहीं हैं। उनमें विकास और काम करने की तत्परता की क्षमता है। प्रबंधक इन क्षमताओं को पहचानते हैं और व्यक्तियों और संगठनों के लाभ के लिए उनका शोषण करते हैं।

(c) लोग महत्वाकांक्षी हैं। न केवल वे जिम्मेदारी स्वीकार करते हैं, वे प्रबंधकों से इसकी तलाश करते हैं।

(d) प्रेरणा बाहर से नहीं आती है। लोग संगठनात्मक लक्ष्यों की दिशा में काम करने के लिए स्व-निर्देशित और स्व-प्रेरित हैं।

(() प्रबंधक एक ऐसा वातावरण बनाते हैं जहाँ व्यक्ति संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों को एकीकृत करते हैं।

(च) लोग परिवर्तन के लिए प्रतिरोधी नहीं हैं। वे कल्पनाशील और रचनात्मक हैं जो अशांत, गतिशील वातावरण में संगठनात्मक समस्याओं को हल करते हैं।

(छ) कार्यकर्ता अपने उच्च-क्रम की जरूरतों को आत्म-दिशा, आत्म-नियंत्रण और नेतृत्व की भागीदारी शैलियों के माध्यम से संतुष्ट करने का प्रयास करते हैं।

(ज) पुरस्कार प्रकृति में गैर-वित्तीय हैं। वे मान्यता और उपलब्धि को बढ़ावा देते हैं।

इस प्रकार, थ्योरी वाई, मानव प्रकृति के बारे में आशावादी दृष्टिकोण रखती है जहां लोग कॉर्पोरेट लक्ष्यों के साथ अपने लक्ष्यों को एकीकृत करते हैं। प्रेरणा, प्रशंसा, प्रशंसा, नेतृत्व की भागीदारी शैली, दो तरह से संचार और चुनौतीपूर्ण नौकरी के अवसर जैसे प्रेरक लोगों को काम करने के लिए प्रेरित करते हैं।

जटिल अन्वेषण:

मैकग्रेगर का सिद्धांत समझने में सरल और तार्किक है। यह प्रबंधकों को मानव व्यवहार को संतुष्ट करने के लिए प्रेरकों को अपनाने में मदद करता है। हालांकि, थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई में मानव प्रकृति के बारे में मान्यताओं के दोनों सेट वास्तविक प्रबंधन प्रथाओं में नहीं पाए जाते हैं।

सिद्धांत की आलोचना निम्नलिखित आधारों पर की गई है:

(ए) जो लोग शारीरिक और सुरक्षा जरूरतों (निचले क्रम की जरूरतों) को पूरा करना चाहते हैं, वे हमेशा बाहरी दिशा और नियंत्रण पर काम करने के लिए प्रेरकों के रूप में प्रतिक्रिया नहीं करते हैं। अच्छे प्रदर्शन को पुरस्कृत करने और खराब प्रदर्शन को दंडित करने के लिए गाजर और स्टिक दृष्टिकोण हमेशा थ्योरी एक्स में वर्णित के अनुसार काम नहीं कर सकता है।

(b) यह मानते हुए कि आत्म-बोध के लिए उच्च आत्मा रखने वाले लोग हमेशा स्वतंत्र, स्व-निर्देशित और आत्म-प्रेरित होते हैं, यह भी सही नहीं है। ऐसी परिस्थितियां हैं जहां थ्योरी वाई से संबंधित लोग वरिष्ठों द्वारा निर्देशित होना पसंद करते हैं और वित्तीय प्रेरक उन्हें काम करने के लिए प्रेरित करते हैं। स्व-निर्देशित कर्मचारी जो थोड़े समय सीमा में विकास करना चाहते हैं, वे बाहरी नियंत्रण और पर्यवेक्षण पर नकारात्मक प्रतिक्रिया नहीं करते हैं। थ्योरी वाई, इस प्रकार, कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए उपयोग किए जाने वाले एक अति-आशावादी दृष्टिकोण है।

(सी) थ्योरी एक्स मानती है कि श्रमिक अपनी आवश्यकताओं को ऑफ-द-जॉब (वह सुविधाएं जो पैसे से खरीदी जा सकती हैं, कार्यस्थल के बाहर का आनंद ले सकते हैं) को संतुष्ट करते हैं और थ्योरी वाई मानती है कि श्रमिक अपनी उच्च-क्रम की जरूरतों को नौकरी पर संतुष्ट करते हैं। ये धारणाएं हमेशा सही नहीं हो सकती हैं। कर्मचारियों द्वारा नौकरी और ऑफ-द-जॉब से संतुष्टि प्राप्त की जा सकती है। इस प्रकार, थ्योरी Y, जोर देने पर "कार्य स्थान में उच्च-स्तरीय आवश्यकताओं को संतुष्ट करने का महत्व।" ऑफ-जॉब-जॉब इंटरैक्शन और पारिवारिक स्थिति भी उनकी आवश्यकता को पूरा कर सकती है।

(घ) कोई भी व्यक्ति पूरी तरह से थ्योरी एक्स या थ्योरी वाई मान्यताओं में फिट नहीं हो सकता है। दोनों सिद्धांतों को सातत्य के दो सिरों के रूप में देखा जाना चाहिए। अधिकांश लोगों का व्यवहार दो छोरों के बीच होता है।

लोगों के पास समय के विभिन्न बिंदुओं पर अलग-अलग जोर देने के साथ दोनों सिद्धांतों की विशेषताएं हैं।

(() ये सिद्धांत मान्यताओं पर आधारित हैं न कि वास्तविक शोध निष्कर्षों पर। धारणाएं हमेशा अच्छी नहीं हो सकती हैं।

हालांकि मैकग्रेगर की धारणाओं की आलोचना की जाती है, निम्नलिखित बिंदु सिद्धांत को समझने और इसकी गलत व्याख्या से बचने में मदद करते हैं:

(ए) थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई अनुभवजन्य निष्कर्षों के आधार पर मानव प्रकृति के बारे में मान्यताओं के केवल दो सेट हैं। इन धारणाओं का आंखों पर पट्टी बांधने के बजाय, प्रबंधकों को वास्तविकता के खिलाफ परीक्षण करना चाहिए और प्रबंधन रणनीतियों को तैयार करना चाहिए।

(b) थ्योरी X का अर्थ 'कठोर प्रबंधन' नहीं है और सिद्धांत Y का अर्थ 'नरम प्रबंधन' नहीं है। थ्योरी Y मान्यताओं के मामले में थ्योरी X मान्यताओं में नरम प्रबंधन प्रभावी हो सकता है। प्रबंधकों को अधीनस्थों की क्षमताओं को पहचानना चाहिए और उचित प्रबंधन शैली अपनानी चाहिए। इसलिए, दो सिद्धांत प्रकृति में स्थितिजन्य हैं।

(c) सिद्धांतों को एक ही निरंतरता के दो सिरों पर लेटने के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए (जैसा कि आलोचकों द्वारा जोर दिया गया है)। मानव प्रकृति के बारे में मान्यताओं के दो सेट हैं जिनका स्वतंत्र रूप से पालन किया जाना चाहिए।

(d) थ्योरी X या थ्योरी Y को अपनाना केवल लोगों और स्थिति के लिए उपयुक्त कार्य आवश्यकताओं की बात है। अधिकार और संरचना का सख्त उपयोग कुछ कार्यों और दूसरों के लिए अप्रभावी के लिए प्रभावी हो सकता है। इसलिए, प्रबंधकों को दो सिद्धांतों की मान्यताओं से परे देखना चाहिए और एक प्रबंधकीय शैली अपनानी चाहिए जो स्थिति को सबसे अच्छी तरह से फिट करती है।

द्वितीय। सिद्धांत जेड:

यह सिद्धांत विलियम औची द्वारा विकसित किया गया है उन्होंने जापानी कंपनियों की बढ़ती सफलता के कारण जापानी प्रबंधन शैली का अध्ययन किया और उन जापानी प्रबंधकीय प्रथाओं पर ध्यान केंद्रित किया जिन्हें संयुक्त राज्य अमेरिका में कंपनियों द्वारा अपनाया जा सकता था। उन्होंने जापानी और यूएस-आधारित कंपनियों का तुलनात्मक विश्लेषण किया, जिस तरह से जापानी और अमेरिकी प्रबंधकों ने अपनी कंपनियों का प्रबंधन किया और निष्कर्ष निकाला कि अमेरिका की अधिकांश सफल कंपनियों ने प्रबंधन की अमेरिकी शैली के साथ जापानी शैली के प्रबंधन को एकीकृत किया था।

सिद्धांत Z, इस प्रकार, एक स्वतंत्र सिद्धांत नहीं है, लेकिन प्रबंधन का एक संकर सिद्धांत है जो जापानी और अमेरिकी प्रबंधकीय दोनों शैलियों की विशेषताओं को शामिल करता है। यह सिद्धांत "एक अवधारणा है जो अमेरिकी और जापानी प्रबंधन के सकारात्मक पहलुओं को जोड़ती है और अमेरिकी प्रबंधकीय प्रभावशीलता को बढ़ाने के उद्देश्य से संशोधित किया गया है जबकि अमेरिकी समाज और संस्कृति के मानदंडों और मूल्यों के साथ संगत है।"

ओखी ने जापानी और अमेरिकी कंपनियों के लिए निम्नलिखित विशेषताओं का अध्ययन किया:

थ्योरी जेड की विशेषताएं:

थ्योरी जेड, जो प्रबंधन के जापानी और अमेरिकी शैलियों के सकारात्मक पहलुओं को जोड़ती है, प्रबंधन की एक प्रभावी शैली की निम्नलिखित विशेषताओं पर प्रकाश डालती है:

1. रोजगार:

थ्योरी जेड लंबी अवधि के रोजगार की जापानी शैली पर केंद्रित है। ध्वनि और प्रतिकूल परिस्थितियों में संगठन में कर्मचारियों को बनाए रखने के लिए विभिन्न वित्तीय और गैर-वित्तीय प्रोत्साहन को बढ़ावा दिया जाना चाहिए। यह संगठन और कर्मचारियों के बीच मजबूत बंधन को बढ़ावा देता है। इसके लिए एक जन्मजात कार्य वातावरण की भी आवश्यकता होती है जहाँ लोग काम से संतुष्टि प्राप्त करते हैं। नुकसान को मालिकों और शेयरधारकों द्वारा साझा किए जाने के बजाय शेयर का सहारा लेना चाहिए।

2. नियंत्रण प्रक्रियाएँ:

सिद्धांत निहित, अनौपचारिक नियंत्रण और नियंत्रण के कुछ स्पष्ट, औपचारिक उपायों पर केंद्रित है। नियंत्रण प्रक्रिया आपसी विश्वास और सहयोग के आधार पर अनौपचारिक होनी चाहिए। नियंत्रण की एक सख्त प्रक्रिया का पालन करने के बजाय, यह व्यक्तिगत निर्णय और सोच पर आधारित है; हालांकि कुछ हद तक औपचारिक नियंत्रण के उपाय मौजूद होने चाहिए।

3. निर्णय लेना:

निर्णय लेना सहभागी होना चाहिए। चूंकि निर्णय अधीनस्थों द्वारा लागू किए जाते हैं, उन्हें निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में भाग लेना चाहिए। निर्णय लेने और उनकी प्रभावी क्रियान्वयन में सर्वसम्मति के लिए सूचना का मुक्त प्रवाह होना चाहिए। कर्मचारियों की भागीदारी निर्णयों के प्रति प्रतिबद्धता को बढ़ावा देती है। चूंकि सभी निर्णय संयुक्त रूप से नहीं लिए जा सकते हैं, इसलिए नियोक्ताओं और कर्मचारियों के बीच बंधन को मजबूत करने के लिए प्रबंधन द्वारा लिए गए निर्णयों का कर्मचारियों को विधिवत संवाद किया जाना चाहिए।

4. ज़िम्मेदारी:

थ्योरी जेड व्यक्तिगत जिम्मेदारी पर केंद्रित है। प्रत्येक व्यक्ति को अपने कृत्यों के लिए जिम्मेदार होना चाहिए; एक समूह के रूप में सभी व्यक्तियों को सामूहिक रूप से जिम्मेदार नहीं होना चाहिए।

5. चिंता:

ध्यान समग्र चिंता पर है। वरिष्ठों और अधीनस्थों को आपसी विश्वास और आत्मविश्वास विकसित करना चाहिए और संगठनात्मक लक्ष्यों की दिशा में एक टीम के रूप में काम करना चाहिए। लोगों को मनुष्य के रूप में देखा जाता है, न कि उत्पादन के कारकों के रूप में। विश्वास पर आधारित लोकतांत्रिक और अनौपचारिक संबंधों के बावजूद, पदानुक्रमित संरचना बरकरार है जहां नियम, अधिकार और अनुशासन (कॉर्पोरेट दर्शन और मूल्य) प्रबंधकीय कार्यों और कॉर्पोरेट व्यवहार का मार्गदर्शन करते हैं।

6. संवर्धन:

धीमी मूल्यांकन और संवर्धन पर जोर दिया गया है। प्रचार अपेक्षाकृत धीमा होना चाहिए। उन्हें समय के बजाय कौशल और प्रदर्शन पर आधारित होना चाहिए। प्रदर्शन- बद्ध पदोन्नति को समयबद्ध पदोन्नति के लिए प्राथमिकता दी जाती है।

7. करियर:

सिद्धांत विशिष्ट और गैर-विशिष्ट कैरियर पथों के बीच एक मामूली विशेष कैरियर पथ की वकालत करता है। यह नौकरी में वृद्धि और नौकरी संवर्धन के माध्यम से मानव संसाधन को विकसित करने पर केंद्रित है। प्रबंधकों को उन्हें विकास और विकास के लिए प्रशिक्षित करना चाहिए।

धीमी गति से पदोन्नति से विकास में संतृप्ति आती है, कर्मचारियों की क्षैतिज आवाजाही होनी चाहिए। विभिन्न नौकरियों में आंदोलन ठहराव को कम करता है। विभिन्न नौकरियों और परियोजनाओं पर वरिष्ठों के साथ बार-बार भागीदारी गैर-वित्तीय प्रोत्साहन है जो धीमी पदोन्नति के कारण वित्तीय प्रोत्साहन के नुकसान के लिए बनाते हैं।

निम्न तालिका थ्योरी जेड में प्रबंधन के अमेरिकी और जापानी शैलियों के एकीकरण पर प्रकाश डालती है:

सिद्धांत Z का गुण:

थ्योरी जेड में निम्नलिखित गुण हैं:

(ए) थ्योरी जेड का उद्देश्य जापानी और अमेरिकी शैली की प्रबंधन शैली को मिलाकर प्रबंधन की सर्वोत्तम शैली है। यह प्रबंधन की जापानी शैली की ओर अधिक झुका हुआ है और इसका उद्देश्य समूह बातचीत के लिए आवश्यक अंतर-व्यक्तिगत कौशल को बढ़ावा देना है,

(b) इसका उद्देश्य संगठनात्मक लक्ष्यों को ध्यान में रखते हुए कर्मचारियों के दृष्टिकोण को कार्य और संगठन के रूप में बदलना है। यह श्रमिकों को उनकी अधिकतम क्षमता में योगदान को बढ़ावा देता है।

(c) यह प्रबंधकों और कर्मचारियों के बीच विश्वास, विश्वास, सहयोग और आत्मीयता विकसित करता है।

मैं। ट्रस्ट संघर्ष को कम करता है और टीम वर्क बनाता है।

ii। आत्मविश्वास काम करने की इच्छा पैदा करता है।

iii। सहयोग दूसरों के प्रति संवेदनशीलता और अनुशासित सोच को बढ़ावा देता है।

iv। अंतरंगता संबंधों और समर्थन का निर्माण करती है।

(d) यह श्रमिकों को नौकरी की सुरक्षा और व्यापक कैरियर मार्ग प्रदान करता है। यह संगठन के औपचारिक लक्ष्यों को बढ़ावा देने के लिए कर्मचारियों के लिए बहुत चिंता दर्शाता है।

(() यद्यपि सभी व्यक्ति सामूहिक रूप से निर्णय लेने में शामिल हैं, सिद्धांत व्यक्तियों को उनके कृत्यों के लिए जिम्मेदार ठहराता है। सामूहिक जिम्मेदारी पर व्यक्तिगत जिम्मेदारी पसंद की जाती है।

(च) क्रमिक उन्नति नीतियों और अनौपचारिक नियंत्रण प्रक्रियाओं की स्थापना से कार्य की गुणवत्ता में वृद्धि होती है। यह श्रमिकों को अपनी गतिविधियों को बेचने-निर्देशित करने और नियंत्रित करने में भी मदद करता है।

इस प्रकार, सिद्धांत Z को प्रबंधन का एक व्यापक दर्शन कहा जाता है। हालांकि तथाकथित, सिद्धांत सीमाओं से मुक्त नहीं है।

सिद्धांत Z की सीमाएं:

यह सिद्धांत निम्नलिखित सीमाओं से ग्रस्त है:

(a) संगठनों और कर्मचारियों के लिए जीवन-कालिक रोजगार प्रतिबद्धता बनाना मुश्किल है। कर्मचारी संगठनों को स्थानांतरित करना चाहते हैं जो उन्हें बेहतर रोजगार के अवसर प्रदान करते हैं और इसलिए संगठन बेहतर नौकरी योग्यता और कौशल के साथ कर्मचारियों का स्वागत करेंगे। हालांकि जीवन समय रोजगार नौकरी की सुरक्षा प्रदान करता है, यह कर्मचारियों के बीच सुस्ती को बढ़ावा दे सकता है। कर्मचारी अपनी अधिकतम क्षमता तक काम नहीं कर सकते क्योंकि उनकी नौकरियां और पदोन्नति सुरक्षित हैं और पदोन्नति धीमी है।

(b) प्रबंधन की जापानी शैली अमेरिका स्थित कंपनियों में सफल साबित हुई, लेकिन दुनिया भर में स्थापित कंपनियों को जापानी प्रबंधकीय शैलियों के साथ अपनी प्रबंधन शैलियों को मिलाकर लाभान्वित नहीं किया जा सकता है।

(c) निर्णय लेने की सहभागी शैली हमेशा अच्छी तरह से काम नहीं करती है। जबकि प्रबंधक श्रमिकों को निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में भाग लेने के लिए आमंत्रित करते हैं, लेकिन श्रमिक हमेशा ऐसा करने के लिए तैयार नहीं हो सकते हैं। प्रबंधक हमेशा सामूहिक निर्णय लेने की सराहना नहीं कर सकते हैं। वे कुछ निर्णय एकतरफा और सामूहिक रूप से नहीं लेना पसंद कर सकते हैं।

(डी) धीमी गति से पदोन्नति, समूह निर्णय लेने और जीवन-काल रोजगार जैसी सुविधाएँ विभिन्न सांस्कृतिक, सामाजिक और आर्थिक पृष्ठभूमि में काम करने वाली कंपनियों में अच्छी तरह से फिट नहीं हो सकती हैं।

(e) क्षैतिज गति के लिए अलग-अलग कार्य कौशल की आवश्यकता होती है जो संभव नहीं है। हालांकि समकालीन संगठनों को क्रॉस फंक्शनल सीमाओं की विशेषता है, लेकिन विशेषज्ञता की अपनी भूमिका है जो ऊर्ध्वाधर आंदोलन के माध्यम से आती है। इसलिए, सिद्धांत Z, प्रबंधन पर अंतिम शब्द नहीं है।